蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响_老虎社区_美港股上老虎

蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响

36氪03-10

“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...

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菜地里的大白菜
·03-11
看业务才是出路手机萤火虫供应链管理
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scofield
·03-10
关闭牛屋，停止换电，降价走量，才是出路。
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Yyyyffd
·03-10
怎么会有李斌这么不靠谱的CEO
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阔以滴
·03-10
十几二十年了，中国就没有一个像蔚来一样完全原创设计的汽车产品。国人都愿意为仿制品盗版买单。就没懂审美的艺术家站出来说句公道话吗
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- ongonginging:
  完全原创？昨晚几个菜？
  03-11
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- 大铁锅回复forcec:
  每个品牌都有粉有黑，不如说是你在照镜子。
  03-11
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- LYD曲目:
  而且贯穿式车尾灯算原创嘛？不是烂大街？？？？
  03-11
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陈为之
·03-10
没看到行动之前不要买，集中精力把车做好才是正事
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JiA
·03-10
假大空在关掉所有牛屋之前不会再买蔚来股票这种极低回报率和极高员工摸鱼概率的地方就不应该存在
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- 戈仑:
  我感觉必然大裁员，20%起那种
  03-11
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- 夏天2727:
  你咋知道的？李斌告诉你了？
  03-10
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- lpxg:
  改做咖啡店+wework算了，还造什么车呢……从一开始租各种核心地段的展厅，就看出有多无语，车子不怎么样，展厅，牛屋倒挺牛的
  03-10
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在暴富的勺子
·03-10
破产吧
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riitxu
·03-10
亡羊补牢为时未晚
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萨拉赫
·03-10
别着急，等小米YU7上市再来看看蔚来有没有未来~！
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金钱勇不眠
·03-10
这种假大空，没具体执行力的东西有啥用？继续讲给投资人就好了
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疯狂贪食虎
·03-10
既然意识到要变革，为时不晚呢
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云飞扬aa
·03-10
第一步把子品牌砍了吧，绝对拖垮蔚来主品牌，李斌脑子思路一直不正常，作为一个管理者他的决策基本都是错的，从要搞手机开始[捂脸] [捂脸]
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- riitxu:
  手机没问题的问题是不应该当手机卖一个刹车卡钳换个颜色3000没人喷你直接卖智能钥匙不就行了非得说自己是手机脑子有病
  03-10
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疯狂贪食虎
·03-10
李这种傲娇的创业者特性就是不见棺材不落泪！可惜毁了蔚来如此好的开局！
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Heaxxxxxx
·03-10
早干啥去了。
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钢板身板
·03-10
自我安慰
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黑米哥
·03-10
晚了
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热议股票

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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":true,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":0,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"},"commentList":[{"id":412169940804088,"gmtCreate":1741647899678,"gmtModify":1741657232783,"author":{"id":"3557878755788727","authorId":"3557878755788727","name":"菜地里的大白菜","avatar":"https://static.tigerbbs.com/69e7dbfbd8070dc7858d771a87a4ef6c","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3557878755788727","authorIdStr":"3557878755788727"},"htmlText":"看业务才是出路 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412063030686096,"gmtCreate":1741621436774,"gmtModify":1741623146781,"author":{"id":"3464233653002854","authorId":"3464233653002854","name":"scofield","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3464233653002854","authorIdStr":"3464233653002854"},"htmlText":"关闭牛屋，停止换电，降价走量，才是出路。","listText":"关闭牛屋，停止换电，降价走量，才是出路。","text":"关闭牛屋，停止换电，降价走量，才是出路。","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412063030686096","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412059130749432,"gmtCreate":1741620846442,"gmtModify":1741620848315,"author":{"id":"3533247332108093","authorId":"3533247332108093","name":"Yyyyffd","avatar":"https://static.tigerbbs.com/a940611ce467d9d874ec63ff4a6a23ac","vip":1,"crmLevel":7,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3533247332108093","authorIdStr":"3533247332108093"},"htmlText":"怎么会有李斌这么不靠谱的CEO","listText":"怎么会有李斌这么不靠谱的CEO","text":"怎么会有李斌这么不靠谱的CEO","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412059130749432","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412050479264144,"gmtCreate":1741618372462,"gmtModify":1741618375151,"author":{"id":"3517838378385956","authorId":"3517838378385956","name":"阔以滴","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","vip":1,"hat":"https://static.tigerbbs.com/0a8758340a08196056f8bc1e54805193","crmLevel":5,"crmLevelSwitch":1,"idStr":"3517838378385956","authorIdStr":"3517838378385956"},"htmlText":"十几二十年了，中国就没有一个像蔚来一样完全原创设计的汽车产品。 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19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"comments":[{"id":412261810217016,"gmtCreate":1741670114281,"gmtModify":1741670118602,"authorId":3514066144591424,"author":{"id":3514066144591424,"idStr":"3514066144591424","authorId":3514066144591424,"name":"ongonginging","avatar":"https://static.tigerbbs.com/caa4e16c91c7820a5e5ff06db7907aaf","vip":1,"crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412050479264144,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"完全原创？昨晚几个菜？","text":"完全原创？昨晚几个菜？","html":"完全原创？昨晚几个菜？"},{"id":412257299763472,"gmtCreate":1741668958375,"gmtModify":1741668962140,"authorId":3515187096544108,"author":{"id":3515187096544108,"idStr":"3515187096544108","authorId":3515187096544108,"name":"大铁锅","avatar":"https://static.tigerbbs.com/4cf64ad712b46650151cb62d3c1f7d66","vip":1,"crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":3518983480179242,"repliedAuthor":{"id":3518983480179242,"idStr":"3518983480179242","authorId":3518983480179242,"name":"forcec","avatar":"https://static.tigerbbs.com/752def79475c77ddbeaceabf192b8c5d","vip":1,"currentWearingBadge":{"badgeId":"3f8f4b8c193b4343a88817ce07587dbd-1","templateUuid":"3f8f4b8c193b4343a88817ce07587dbd","name":"星级创作者","description":"累计发表精华帖>=3（或有料帖>=10），且30天内发表过至少一篇精华帖（或4篇有料帖）并参与过评论","bigImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/1866dcf97a73be1c330f85862546aedc","smallImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/4f5c5fa8e2c7683bb5a7fce8753ee456","redirectLinkEnabled":1,"redirectLink":"https://www.laohu8.com/activity/market/2023/star-contributors/","hasAllocated":1,"isWearing":1,"stampPosition":0,"hasStamp":0,"allocationCount":1,"allocatedDate":"2023.05.30","individualDisplayEnabled":0,"individualDisplaySort":0,"categoryType":2007},"crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"objectId":412050479264144,"type":1,"supId":412052817809752,"prevId":412057232023864,"content":"每个品牌都有粉有黑，不如说是你在照镜子。","text":"每个品牌都有粉有黑，不如说是你在照镜子。","html":"每个品牌都有粉有黑，不如说是你在照镜子。"},{"id":412197418717216,"gmtCreate":1741654734342,"gmtModify":1741654738316,"authorId":4098928508634390,"author":{"id":4098928508634390,"idStr":"4098928508634390","authorId":4098928508634390,"name":"LYD曲目","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9fed19059449a82f6e199a47baf770dd","vip":1,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412050479264144,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"而且贯穿式车尾灯算原创嘛？不是烂大街？？？？","text":"而且贯穿式车尾灯算原创嘛？不是烂大街？？？？","html":"而且贯穿式车尾灯算原创嘛？不是烂大街？？？？"},{"id":412199240868096,"gm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特斯拉说用激光雷达的都是脑子有病 理想骂蔚来就那三瓜俩枣的销量的时候 你在哪呢 这是股市 你直接晒空单不就行了 要不你就去抖音或者小红书喷去 说不过就直接拉黑我 哈哈哈 这么掩耳盗铃吗 一看留言记录 看样子就是在蔚来这里亏了不少 恼羞成怒了 这素质玩什么股票啊","text":"楼下小红书和抖音的智障跑股票app来了…… 特斯拉说用激光雷达的都是脑子有病 理想骂蔚来就那三瓜俩枣的销量的时候 你在哪呢 这是股市 你直接晒空单不就行了 要不你就去抖音或者小红书喷去 说不过就直接拉黑我 哈哈哈 这么掩耳盗铃吗 一看留言记录 看样子就是在蔚来这里亏了不少 恼羞成怒了 这素质玩什么股票啊","html":"楼下小红书和抖音的智障跑股票app来了…… 特斯拉说用激光雷达的都是脑子有病 理想骂蔚来就那三瓜俩枣的销量的时候 你在哪呢 这是股市 你直接晒空单不就行了 要不你就去抖音或者小红书喷去 说不过就直接拉黑我 哈哈哈 这么掩耳盗铃吗 一看留言记录 看样子就是在蔚来这里亏了不少 恼羞成怒了 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19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412037733986640,"gmtCreate":1741615475157,"gmtModify":1741616739715,"author":{"id":"4122156316749760","authorId":"4122156316749760","name":"JiA","avatar":"https://static.tigerbbs.com/a27711eadc9cec0890159959c0f7e0ca","vip":1,"crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"4122156316749760","authorIdStr":"4122156316749760"},"htmlText":"假大空 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"comments":[{"id":412210780324360,"gmtCreate":1741657942745,"gmtModify":1741657946593,"authorId":3464867780819115,"author":{"id":3464867780819115,"idStr":"3464867780819115","authorId":3464867780819115,"name":"戈仑","avatar":"https://static.tigerbbs.com/0dc4e1dec713d1cd9732c5dfdbb63386","vip":1,"crmLevel":8,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412037733986640,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"我感觉必然大裁员，20%起那种","text":"我感觉必然大裁员，20%起那种","html":"我感觉必然大裁员，20%起那种"},{"id":412058941034816,"gmtCreate":1741621165304,"gmtModify":1741621168968,"authorId":3560139821788497,"author":{"id":3560139821788497,"idStr":"3560139821788497","authorId":3560139821788497,"name":"夏天2727","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","vip":1,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412037733986640,"type":1,"supId":412051818312120,"prevId":0,"content":"你咋知道的？李斌告诉你了？","text":"你咋知道的？李斌告诉你了？","html":"你咋知道的？李斌告诉你了？"},{"id":412051818312120,"gmtCreate":1741619275642,"gmtModify":1741619279587,"authorId":3547076717533738,"author":{"id":3547076717533738,"idStr":"3547076717533738","authorId":3547076717533738,"name":"lpxg","avatar":"https://static.tigerbbs.com/807918b26c91ff22c8a80e4215f96650","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412037733986640,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"改做咖啡店+wework算了，还造什么车呢……从一开始租各种核心地段的展厅，就看出有多无语，车子不怎么样，展厅，牛屋倒挺牛的","text":"改做咖啡店+wework算了，还造什么车呢……从一开始租各种核心地段的展厅，就看出有多无语，车子不怎么样，展厅，牛屋倒挺牛的","html":"改做咖啡店+wework算了，还造什么车呢……从一开始租各种核心地段的展厅，就看出有多无语，车子不怎么样，展厅，牛屋倒挺牛的"},{"id":412046272086320,"gmtCreate":1741617794265,"gmtModify":1741617798097,"authorId":3518983480179242,"author":{"id":3518983480179242,"idStr":"3518983480179242","authorId":3518983480179242,"name":"forcec","avatar":"https://static.tigerbbs.com/752def79475c77ddbeaceabf192b8c5d","vip":1,"currentWearingBadge":{"badgeId":"3f8f4b8c193b4343a88817ce07587dbd-1","templateUuid":"3f8f4b8c193b4343a88817ce07587dbd","name":"星级创作者","description":"累计发表精华帖>=3（或有料帖>=10），且30天内发表过至少一篇精华帖（或4篇有料帖）并参与过评论","bigImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/1866dcf97a73be1c330f85862546aedc","smallImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/4f5c5fa8e2c7683bb5a7fce8753ee456","redirectLinkEnabled":1,"redirectLink":"https://www.laohu8.com/activity/market/2023/star-contributors/","hasAllocated":1,"isWearing":1,"stampPosition":0,"hasStamp":0,"allocationCount":1,"allocatedDate":"2023.05.30","individua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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412010118111400,"gmtCreate":1741608515221,"gmtModify":1741608517201,"author":{"id":"3557177667919123","authorId":"3557177667919123","name":"riitxu","avatar":"https://static.tigerbbs.com/f73bd595f590046738b351514b06a4d5","vip":1,"hat":"https://static.tigerbbs.com/b0a2963eb37c60c5d6d4a8dbcd266952","crmLevel":9,"crmLevelSwitch":1,"idStr":"3557177667919123","authorIdStr":"3557177667919123"},"htmlText":"亡羊补牢 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19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412009796473000,"gmtCreate":1741608436696,"gmtModify":1741610970456,"author":{"id":"4203586162318440","authorId":"4203586162318440","name":"萨拉赫","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"4203586162318440","authorIdStr":"4203586162318440"},"htmlText":"别着急，等小米YU7上市再来看看蔚来有没有未来~！","listText":"别着急，等小米YU7上市再来看看蔚来有没有未来~！","text":"别着急，等小米YU7上市再来看看蔚来有没有未来~！","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412009796473000","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412006581641368,"gmtCreate":1741608004049,"gmtModify":1741610924088,"author":{"id":"3560815222079670","authorId":"3560815222079670","name":"金钱勇不眠","avatar":"https://static.tigerbbs.com/c0281099351c0ce6fd0515d90580ce64","vip":1,"crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3560815222079670","authorIdStr":"3560815222079670"},"htmlText":"这种假大空，没具体执行力的东西有啥用？继续讲给投资人就好了","listText":"这种假大空，没具体执行力的东西有啥用？继续讲给投资人就好了","text":"这种假大空，没具体执行力的东西有啥用？继续讲给投资人就好了","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":2,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412006581641368","repostId":1149597645,"repostType":4,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412005660103024,"gmtCreate":1741607717819,"gmtModify":1741607719561,"author":{"id":"3498551963161300","authorId":"3498551963161300","name":"疯狂贪食虎","avatar":"https://static.tigerbbs.com/884cfea4ce4483e83283171d3fe47599","vip":1,"hat":"https://static.tigerbbs.com/f84d87792f02cf78e80ee34979fd31e5","crmLevel":8,"crmLevelSwitch":1,"idStr":"3498551963161300","authorIdStr":"3498551963161300"},"htmlText":"既然意识到要变革，为时不晚呢","listText":"既然意识到要变革，为时不晚呢","text":"既然意识到要变革，为时不晚呢","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":3,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412005660103024","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412006598664592,"gmtCreate":1741607659425,"gmtModify":1741607661473,"author":{"id":"3529005214088102","authorId":"3529005214088102","name":"云飞扬aa","avatar":"https://static.tigerbbs.com/f96cd411810aaebe5cdef1184130c0a1","vip":1,"crmLevel":3,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3529005214088102","authorIdStr":"3529005214088102"},"htmlText":"第一步把子品牌砍了吧，绝对拖垮蔚来主品牌，李斌脑子思路一直不正常，作为一个管理者 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19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"comments":[{"id":412007755383272,"gmtCreate":1741608592706,"gmtModify":1741611150583,"authorId":3557177667919123,"author":{"id":3557177667919123,"idStr":"3557177667919123","authorId":3557177667919123,"name":"riitxu","avatar":"https://static.tigerbbs.com/f73bd595f590046738b351514b06a4d5","vip":1,"currentWearingBadge":{"badgeId":"228c86a078844d74991fff2b7ab2428d-3","templateUuid":"228c86a078844d74991fff2b7ab2428d","name":"投资合伙人虎","description":"证券账户累计交易金额达到100万美元","bigImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/fbeac6bb240db7da8b972e5183d050ba","smallImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/436cdf80292b99f0a992e78750ac4e3a","grayImgUrl":"https://static.tigerbbs.com/506a259a7b456f037592c3b23c779599","redirectLinkEnabled":0,"hasAllocated":1,"isWearing":1,"stampPosition":0,"hasStamp":0,"allocationCount":1,"allocatedDate":"2021.12.28","exceedPercentage":"93.70%","individualDisplayEnabled":0,"individualDisplaySort":0,"categoryType":1101},"crmLevel":9,"crmLevelSwitch":1,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":412006598664592,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"手机没问题的 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19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412004792582648,"gmtCreate":1741607580288,"gmtModify":1741607582143,"author":{"id":"3480212843782407","authorId":"3480212843782407","name":"Heaxxxxxx","avatar":"https://static.tigerbbs.com/b23c822edaef980cad29138692c87903","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3480212843782407","authorIdStr":"3480212843782407"},"htmlText":"早干啥去了。","listText":"早干啥去了。","text":"早干啥去了。","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412004792582648","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412004463411720,"gmtCreate":1741607572402,"gmtModify":1741610899227,"author":{"id":"4203314696056102","authorId":"4203314696056102","name":"钢板身板","avatar":"https://static.tigerbbs.com/6557eaac3b6b3a1e3b9909533c314635","vip":1,"crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"4203314696056102","authorIdStr":"4203314696056102"},"htmlText":"自我安慰","listText":"自我安慰","text":"自我安慰","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412004463411720","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 19:45","market":"us","language":"zh","title":"蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1149597645","media":"36氪","summary":"截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。","content":"<html><head></head><body>“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":412003131118064,"gmtCreate":1741607470990,"gmtModify":1741607472655,"author":{"id":"3557130788108127","authorId":"3557130788108127","name":"黑米哥","avatar":"https://static.tigerbbs.com/11ccc646624f2b71915ad3e736b3ab84","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"idStr":"3557130788108127","authorIdStr":"3557130788108127"},"htmlText":"晚了","listText":"晚了","text":"晚了","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/412003131118064","repostId":1149597645,"repostType":2,"repost":{"id":"1149597645","kind":"news","pubTimestamp":1741607152,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1149597645?lang=zh_CN&edition=full","pubTime":"2025-03-10 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src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_300646956\">降本，蔚来开始算细账</h2>36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本</h2>以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义，动刀“服务招牌”</h2>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2>成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”<img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2>蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向...\n\n<a 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Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”重新理解长期主义，动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1,"symbols_score_info":{"NIO":1.1,"09866":1.1}},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"}],"hasMoreComments":true,"newsSizeData":{"likeSize":14,"commentSize":16,"repostSize":15,"favoriteSize":12,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false},"isCrawlerRequest":true}