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提到火锅这一餐饮品类，总会想到海底捞。去过海底捞就餐的人对其印象可能包括：服务热情、就餐体验好、食材质量不错等。对海底捞而言是如何通过经营门店给人留下这些好印象的呢？海底捞财务报表详尽的披露了关于门店经营和管理的信息，以下是详细内容：

门店选址

开设一家海底捞餐厅首先要挑选餐厅的位置，海底捞作为一家连锁火锅餐厅，在开新店时选址的内在逻辑是什么呢？鼓励所在区域已有店长和城市经理提交选址方案，由总部和大区经理结合公司选址系统进行整体评估。IPO文件中透露2018上半年新开的71家餐厅中有34家由已有店长建议开设。海底捞让店长深度参与新餐厅开设的原因是一方面通过师徒制的激励手段让已有店长管理好门店经营的同时，能培养储备人才，新门店开设后推举徒弟或徒孙成为新店长并能从新门店持续获得经营抽成。另一方面已有店长对所在城市了解，对开店所需客流量、交通、物业等信息更为熟悉。

具体到门店选址上，主要从经营新餐厅的储备经理、新市场潜力、翻桌率高于平均水平的周边已有餐厅数量几方面考量。到具体选址执行层面，除了已有店长建议外总部会根据采购阿里云的算法系统从当地人口密度经济收入、周边所在活动中心客流量大小、附近其他餐厅受欢迎程度、公共交通及停车便利性等角度评估。

门店信息

海底捞新开餐厅一般会跟物业签订5-15年附带续约选择权的长期租约。以此保障餐厅租赁的稳定性和长期性。通常每十年对餐厅进行全面翻新，期间会进行小规模翻新，通常一家新餐厅的开设前期需要投入的资本为800-1000万左右。新店从第一天营业起，一般1-3个月盈亏平衡，6-13个月现金流回笼。

由于海底捞提供火锅就餐服务，无需过多后厨空间，因此75%-80%的餐厅面积为就餐区域，就餐面积一般在600-1000平方米，可摆放80-90个餐桌，每个餐桌可就餐2-8人，通常配备100-150名员工，同时可容纳300-500位顾客就餐。

经营数据

对一家餐厅经营来说，核心的经营指标包括：人均消费金额、翻桌率、每日顾客量、每日营业额、毛利率、净利率等。从IPO文件中的信息看以2017年为例，海底捞每家餐厅顾客人均消费金额97元，翻桌率从5次/天，每日顾客量1441位，每日营业额14万。从公司整体财务数据看，餐厅毛利率20%，净利率11.2%（含海底捞公司层面的其他支出成本剔除）

门店绩效评估

海底捞餐厅的核心经营数据整体明显好于同类餐厅，对海底捞而言是什么支撑这么高的翻桌率及其背后的收入呢？海底捞通过连接利益、锁住管理的经营模式，从众多火锅餐厅中脱颖而出，赢得顾客的喜爱。具体来说则通过对食材和服务质量把控保障顾客就餐体验，这也是对门店绩效评估最重要的标准之一。

食品质量安全

在门店与总部的协同中，海底捞始终将质量放在首位，不论是食品安全质量还是服务质量。在食品安全质量方面海底捞制定并实施了高于很多同行的管理体系：

1.详细和标准的质量管理措施。从总部层面制定超过50项标准程序管理食品全流程质量安全，从采购到仓储到物流到食品加工再到送到顾客餐桌。

2.频繁而广泛的检查。餐厅层面每天要根据制定的质量管理细则进行检查，包括对不同餐具的清洗指引，不同食材上桌前的检验。身边有朋友之前在海底捞后厨做兼职时也近距离感受过海底捞餐厅对各类食品质量的高要求和经营的规范性。同时对供应商也会经常对其突击检查，以确保供货环节的食品安全。

3.清晰地问责制度。店长和员工对餐厅的食品安全和质量直接负责，并将其作为门店绩效考核的重要标准之一。此外如果因门店食品安全质量问题被评为C级，店长将无法在一定期限内开新店且会影响整体薪酬。

顾客满意度

除了食品安全质量作为重要的考核标准外，对门店另一重要考核则是顾客满意度，当顾客对餐厅的满意度很高，餐厅的翻桌率和营收自然就上来了。在顾客满意度方面，除了会看顾客实际就餐反馈包括大众点评等评分外，海底捞每个季度都会委派至少15名神秘嘉宾并陪同客人到每家门店进行就餐体验并给予评估，从服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、就餐环境等方面进行评估。结束后给餐厅进行A/B/C整体评级。

员工激励

在餐厅日常经营过程中，想要持续保障食品质量及安全，给顾客提供一流的就餐体验，背后都需要具体每个人来实现，通过规章制度和管理规范来约束员工可以保障经营的下限，但要想提供超出同行的服务和更好的经营业绩，就需要一套合理的激励措施。

首先是餐厅的店长，其对餐厅经营好坏的重要性不言而喻。一个好的店长不仅是经营好一家餐厅，还可以为公司培养更多优秀的储备人才，并能在总部配合下开出更多新店。所以在店长激励方面，店长薪酬首先与餐厅的盈利能力挂钩，除了基本工资外，可获得一定比例餐厅利润的分红，此外海底捞的师徒制使得店长培养更多储备人才进而成为新店店长，自己则可以从徒弟或徒孙门店的利润中获得抽成，一般徒弟门店抽成2.8%-3.1%，徒孙门店抽成1.5%。

餐厅其他员工则根据计件薪酬制度，比如服务的顾客数量、清洗的餐具数量等。海底捞的价值观之一则是通过双手改变命运，高翻桌率推动整体员工的收入高于一般同行。

总部与门店关系

海底捞将连锁餐厅经营中的规模化的要素抽出来并标准化由总部负责，而店长在餐厅实际经营中给予足够的灵活性和自由度。比如总部对食品安全、采购、财务、品牌、IT整体负责，设置独立的部门负责该方面的工作，总部下一级则是教练，类似大区经理，2018年有12名教练，直接向首席运营官汇报，并负责新店开拓，所在区域的员工晋升、绩效评估等。教练下一级是组长，类似城市经理，一般由5-18家门店组成，组长由所在区域出色的店长担任，通过组长这一角色，统筹该区域的门店协同发展。

海底捞这一整套的管理模式就是连接利益、锁住管理的具体表现，其在很长时间内被其他餐厅竞相模仿，除了可以学习具体的管理手段外，最重要的是实际每家餐厅的经营业绩和持续开拓的门店规模。一旦无法保持某个经营规模和开店速度，这套管理也会出现诸多问题。比如开店速度下降，不仅意味着店长预期收入下降，影响其经营和带人积极性，而且也会堵塞员工的晋升通道，从而影响日常工作的动力。

$海底捞(06862)$