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height=\"auto\"></p>\n<p>在马斯克的计算中，2021年他需要缴纳约110亿美元的税款。这些税来自于行使特斯拉期权产生的股票利得税、必须缴纳的净投资收入税款及给加州政府的税款。</p>\n<p>为了缴纳这笔税款，马斯克11月初在推特开启投票让推特用户决定自己是否要售出持有的10%的特斯拉股票。</p>\n<p>在征得过半用户的同意后，马斯克开始连续抛售特斯拉股票。截至目前，马斯克卖出了1350万股，约占他此前计划售出股票的80%。此举进一步引发特斯拉股票下跌，目前特斯拉总市值已较马斯克抛售前缩水超2000亿美元。</p>\n<p>相当于跌没了四个蔚来汽车（总市值479.2亿美元）。</p>\n<p><b>纳税让马斯克崩溃</b></p>\n<p>树大招风，在世界首富马斯克身上更是如此。</p>\n<p>在被美国《时代》杂志评选为年度人物后，纳税这事又被拿出来做文章。</p>\n<p>上周，美国议员伊丽莎白沃伦发文称，美国的税法太容易被操纵，以至于《时代》年度人物无法真正纳税。“马斯克是世界上最富有的贪吃鬼”。随后，马斯克又发文回怼沃伦，并质疑美国税收的合理性。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a4184c5e8d479b565113ee0e74737c7a\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"980\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>而纳税这件事，也让马斯克非常头疼。在各类公开场合，马斯克曾多次反对征收“富人税”，“他们（美国政府）把别人的钱花完了，就来找你了”。“我的边际税率达到了53%，这个数字并非微不足道，美国的税率还包括了资产税、销售税及遗产税”。</p>\n<p>在少纳税这件事上，马斯克有一套自洽的逻辑。他表示，即使所有公司的CEO把钱都上交给美国政府，也解决不了问题。“把资本配置的工作从那些在资本配置方面表现出色的人手中夺走，而把它交给一个在资本配置方面表现非常差的实体，也就是美国政府，是没有意义的。”</p>\n<p>他认为，与其把钱交给美国政府，他更愿意“用这笔钱将人类送上火星，并保护意识之光”。</p>\n<p>马斯克的言论得到不少美国网友的支持。在马斯克宣布缴税110亿美元的推文下，许多网友为其声援，“美国政府只会把钱放在自己的口袋里”、“美国政府会浪费他们强迫你交的每一分钱”。虽然马斯克的这番言论在部分不信任美国政府的网友眼中颇具合理性，但马斯克这些话也存在为自己少纳税开脱的可能性。</p>\n<p>但与马斯克往前数年缴纳的税款相比，110亿美元税款确实不是一笔小钱。今年6月，非营利调查新闻机构ProPublica公布的数据显示，马斯克在2014年至2018年，总计缴税为4.55亿美元。</p>\n<p>在这期间，马斯克不断通过降低自己的工资以避税。2019年，马斯克在特斯拉的薪酬仅为23760美元，2020年甚至一分工资没拿。</p>\n<p>此外，为了躲避加州的个人所得税，马斯克还将所持有的所有房产售出。房子卖完后他不再是加州居民，也因此规避了加州的部分税款，据Insider估计，此举可以为他节省25亿美元。</p>\n<p>但搬家不能帮助马斯克逃避所有税款。据福布斯，虽然马斯克在2020年从加州搬到了得克萨斯州，但他的前居所加州可能会对他在加州时期所获的的期权征税。加上加州和联邦的税率后，马斯克的总体税率将超过50%。</p>\n<p>据福布斯估计，马斯克预计将为他在2021年出售的股票支付超过82亿美元的税款，而最终支付的税单可能比这更多。</p>\n<p>当然，这些只是截至目前马斯克需要缴纳的税款。</p>\n<p>今年以来，民主党政客对收取“亿万富翁所得税”的呼吁声也愈演愈烈。该税征收的对象为大约700名连续三年持有资产超过10亿美元或者年收入超过1亿美元的超级富豪。</p>\n<p>如果这项税收政策被实施，马斯克将在五年内缴纳高达500亿美元的税款。这意味着，未来特斯拉的股价依旧存在“因马斯克要纳税所以不得不卖股票”的下行逻辑。</p>\n<p><b>因卖股票被送上被告席</b></p>\n<p>为了缴纳加州的税款甩卖股票这回事，惹怒了部分特斯拉的股东。</p>\n<p>据路透社报道，一位名叫大卫·瓦格纳的投资者在美国特拉华州一法院向特斯拉提起诉讼。其认为，马斯克此前对抛售股票发起推特投票一事，违反了美国证券监管机构的协议，包括马斯克在内的董事会成员并没有遵守其受托义务。</p>\n<p>诉讼文件显示，马斯克的“推特治股”行为违反了2019年特斯拉与SEC达成的协议。该协议要求特斯拉采用严格的内部监督程序来监控马斯克的推文。简言之，防止马斯克用嘴操纵股市。</p>\n<p>但这个协议几乎形同虚设。马斯克依旧在推特上发布将会影响特斯拉股价的信息。</p>\n<p>“马斯克屡次违规，但特斯拉并没有执行控制措施。”SEC高级官员史蒂文·布赫霍尔茨指责称，“特斯拉已经放弃了法院命令所要求的职责。”</p>\n<p>今年3月，特斯拉股东就以马斯克曾在2020年发布的“特斯拉股价被高估”的推文为证据起诉马斯克，理由是马斯克多次发布“不合规的推文”让特斯拉股价下跌。前述的这条推文曾让特斯拉的市值单日缩水140亿美元。</p>\n<p>部分推特网友也曾表示，“与做空机构相比，马斯克才是特斯拉最大的空头”。</p>\n<p>即使特斯拉正在向资本市场兑现其存在的高成长性，但囿于马斯克难以捉摸的性格，投资特斯拉股票也存在这一特殊的风险。没人知道马斯克的下一条推特，会让特斯拉的股价去到什么位置。</p>\n<p>而由马斯克抛售股票引起特斯拉进入下行空间的期间，也有部分机构下调了特斯拉的评级。</p>\n<p>日前，投资巨头古根海姆公司分析师阿里·法格里警告称，特斯拉在美国股市中的稀缺性正在被稀释，并将特斯拉的评级下调至中性，目标价为900美元。</p>\n<p>此前美股中除特斯拉外，仅有国内的造车新势力等新能源汽车投资标的。但现在Lucid、Rivian等美国本土的造车公司均已上市，投资者们具备更多投资标的。</p>\n<p>届时，人们将在一支容易被创始人“做空”和其他新鲜的新能源汽车股票中作出选择。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>薇娅与马斯克之间，是四个蔚来</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ 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Tok的1/50，蚂蚁和大象的竞争","listText":"Tik Tok的1/50，蚂蚁和大象的竞争","text":"Tik Tok的1/50，蚂蚁和大象的竞争","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/691786045","repostId":"2193011145","repostType":4,"repost":{"id":"2193011145","kind":"highlight","weMediaInfo":{"introduction":"欢迎收听雷帝触网，雷帝触网是中国最多产的互联网科技自媒体，内容中立，快、准、狠，其由资深媒体人雷建平创办，雷建平是今日头条签约作家，也入驻了一点资讯、搜狐、网易等平台。","home_visible":1,"media_name":"雷递","id":"52","head_image":"https://static.tigerbbs.com/f45a6cbcc8ec48a7a2f52177324d0c16"},"pubTimestamp":1640230756,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2193011145?lang=&edition=full","pubTime":"2021-12-23 11:39","market":"us","language":"zh","title":"社交视频平台Triller拟上市：估值50亿美元，为TikTok对手","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=2193011145","media":"雷递","summary":"这一估值较其最新估值12.5亿美元上涨了好几倍。","content":"<p>社交视频平台Triller与Seachange International 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class=\"title\">\n社交视频平台Triller拟上市：估值50亿美元，为TikTok对手\n</h2>\n\n<h4 class=\"meta\">\n\n\n<a class=\"head\" href=\"https://laohu8.com/wemedia/52\">\n\n\n<div class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/f45a6cbcc8ec48a7a2f52177324d0c16);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">雷递 </p>\n<p class=\"h-time\">2021-12-23 11:39</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<p>社交视频平台Triller与Seachange International Inc达成合并协议，对Triller估值达到50亿美元。</p>\n<p>这一估值较其最新估值12.5亿美元上涨了好几倍。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/7fb820e9eeb940d7aa67c8d08337cb84\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"581\" referrerpolicy=\"no-referrer\">新公司将命名为TrillerVerz Corp，股票代码为：“ILLR”。预计这一交易会在2021年第一季度完成。</p>\n<p>交易完成后，由 TrillerVerz’s CEO Mahi de Silva领导，同时，他将担任董事局主席，Seachange董事局主席、CEO Peter Aquino加入新公司董事会。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/a40b527cfd424d59a89ffe937991353c\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"598\" 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阿里OD顾问黄建东在一次组织设计课中讲的这段话，清晰表达了分化和整合的思路：</p>\n<p>罗素·艾可夫是和德鲁克同一个时代的人，艾科夫是科学哲学出身，他用科学研究组织，点透了由人组成的系统的本质。他说组织发展就是要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物学概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点点分化到百人、千人、万人，增加了差异、复杂性、多样性；一个维度是整合，统一、集体、共识、共同，让系统从混沌到秩序，整合是集体智慧的组合，形成一个生机勃勃、充满活力的秩序。</p>\n<p>组织发展有几个状态下的不同阶段：一开始靠使命愿景价值观，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混乱，但是内部的创造力非常大；然后开始慢慢有序，整体划一，非常迅速，但是最大的风险是面向环境的变化时有能力的缺失，形成对差异的排异。</p>\n<p>稳定的业务一定有一个惯性的组织，这意味着分化就没有那么容易。就要让组织稳定地发展，还要有灵活性，这就是一个组织发展的过程。因此，要去判断一个组织什么阶段做分化，在什么阶段做整合。</p>\n<p>以下来自于阿里O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人天机对阿里组织变阵的一手解析，让我们通过组织变化去了解背后传递的根本理念。</p>\n<p><b>一、阿里组织变革背后的3个原因</b></p>\n<p>阿里巴巴这次组织变革的时间点，是一个早就习惯的动作，阿里每年双11结束之后的一个月，在双11之后和双十二之前大约10天时间，就是阿里巴巴组织变革大轮换的时间，这是已经定好的时间。</p>\n<p>在阿里巴巴，这叫做管理的节奏。</p>\n<p>为什么选这个时间点？因为双11之前一切都不能变，如果临阵换将就会有很多问题，但是双11之后一定变，为什么？双11做完之后，后面的业务没啥事情，它就可以自动的增长，<b>不变革的话，员工就躺在功劳簿上等着成绩，就有骄傲情绪或者懈怠情绪。</b></p>\n<p>于是每年双11结束之后的一个月，差不多在12月份的时候，整个公司的组织会做一次大的调整，包括业务调整、人员调整等，很多人会被调到根本不熟悉的新部门去做事情。</p>\n<p>一切变革的背后，有3个原因。</p>\n<p><b>1.业务</b></p>\n<p>最近这段时间，我分析了阿里巴巴、京东、拼多多这三家公司，发现它们2021年第三季度的业务净利润都在同比下滑，这就代表着不是一个公司的问题，不是阿里巴巴的问题，是整个中国的零售正在快速下滑。</p>\n<p>面临下滑的大背景，阿里业务的增长点到底在哪里？</p>\n<p>目前在阿里，其实有4个人管理着阿里巴巴今天所有新的业务板块，这4个业务板块的增长点分别在哪里？</p>\n<p><b>第一个增长点，是内需，也就是我们今天讲的国内数字商业。</b></p>\n<p>戴珊来作为事业部的管理者，以此为基础，把国内的所有电商相关的模块融合成一个体系，共同作战。</p>\n<p><b>第二个增长点，是国际市场的崛起。</b></p>\n<p>印尼有两三亿的人口，印度有十几亿的人口，整个东南亚和全球的市场有大量的新兴市场正在形成，而且这背后，因为全球疫情的影响，中国几乎成了全世界唯一的生产输出的国家。</p>\n<p>所以说，中国的产品即将行销全世界，中国的产品即将行走全世界，那对中国的电商平台来说这个时候是一个巨大的机会。</p>\n<p>与此同时，抖音的内容性强，而且装机量大，它一旦对国际化的市场发力，就会有很多好的产品展示方式，国际市场可能比中国市场大个10倍，尤其是在国际市场上，在电商领域，阿里巴巴跟抖音将有一战。</p>\n<p>这也是阿里巴巴派大将之才蒋凡去做国际市场的原因。</p>\n<p><b>第三个增长点，是阿里云。</b></p>\n<p>阿里云前两天刚刚公布的阿里云已经有新的芯片，做出了五纳米的芯片，现在供阿里云自己的服务器在用，未来还可能给社会用。这对中国的硬科技来说是一个非常的好消息，所以说阿里云又是中国一个非常大的市场。</p>\n<p><b>第四个增长点，是本地生活的市场。</b></p>\n<p>2021年11月，阿里巴巴已经把所有的本地化业务集成了同一个主体，整体架构由俞永福来统筹管理。</p>\n<p><b>2.人才</b></p>\n<p>戴珊曾经说过，马云对于公司的每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点缺点，能做什么不能做什么，马云讲得头头是道，唾沫横飞。马云之所以讲得很兴奋，是因为马总对人才的渴望，这让戴珊非常感动。</p>\n<p>戴珊最早做客服，后来做人力资源，也做过销售管理者，也做过阿里集团的席人力资源官，再往后戴珊又做过阿里巴巴首席客户官，客户数据、客户分析是戴珊当年带领下做完的。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/82043b8059c8e04dc9cb9ea9f5362df8\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"756\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>在2017年之后，有三年多的时间戴珊被派往了公司的另外一个部门，这个部门就是B2B事业群。淘特平台也是在戴珊的指导下快速发展起来的，淘特平台，就是淘宝的拼多多版本，这个平台只花了18个月就做到了2.4亿左右的用户，拼多多花了27个月才做到，所以淘特的成长比拼多多还快。</p>\n<p>一切都来源于背后的B2B供应链，尤其是海外出品的供应链，这背后整个的运营管理，都是由戴珊亲自抓起来的。</p>\n<p>戴珊是一个特别有领导力的领导者。她曾经服务过合作过的对象还有陆兆禧。陆兆禧做整个淘宝大老板的时候，戴珊就是他的政委，他们俩一起做得非常好，所以今天戴珊只不过又回来了，她本身以前是淘宝曾经的二号人物，今天回到一号人物。</p>\n<p>蒋凡，复旦大学毕业，后来去谷歌做过很长的时间，当时他在谷歌的时候跟拼多多的黄铮是认识的，蒋凡在2010年开始创立了自己的新公司友盟，后来阿里花8000万美金收购友盟，之后蒋凡就带头开始做手机淘宝的业务，一直到今天成为了阿里巴巴的一员干将，正是因为蒋凡的成功，今天阿里巴巴才能以内容化、移动化前行。</p>\n<p>蒋凡这时出海，他带着非常重要的任务去做的，蒋凡有这样的能力，有国际化的视野、技术去做这件事情。</p>\n<p><b>3.组织</b></p>\n<p>逍遥子特别强调要通过组织关系、生产关系的改进，促进生产力的发展，这背后是他在思考组织的底层逻辑。</p>\n<p>多元化的经营逻辑，是阿里对高效敏捷性组织的需求。</p>\n<p>逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。</p>\n<p>逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。</p>\n<p><b>第一，组织问题。</b></p>\n<p>阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？</p>\n<p>阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。</p>\n<p><b>第二个，敏捷组织。</b></p>\n<p>阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。</p>\n<p><b>二、阿里每次组织变革，都离不开复盘</b></p>\n<p>阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。</p>\n<p><b>1.人才复盘</b></p>\n<p>人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。</p>\n<p>做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。</p>\n<p>这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。</p>\n<p>比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。</p>\n<p>在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。</p>\n<p>这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。</p>\n<p>除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题：</p>\n<p>第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人；</p>\n<p>第二个，今年我主动干掉了什么人；</p>\n<p>第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/df74f8254bfaab32ed238ece75a3f011\" tg-width=\"1023\" tg-height=\"683\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p><b>2.业务复盘</b></p>\n<p>关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。</p>\n<p><b>① 回顾目标</b></p>\n<p>回顾目标有两个要素：</p>\n<p>第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？</p>\n<p>第二个要素，里程碑事件。</p>\n<p>什么叫里程碑？</p>\n<p>举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。</p>\n<p>那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。</p>\n<p>所以， 复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。</p>\n<p><b>② 评估结果</b></p>\n<p>a.评估3要素</p>\n<p>在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素：</p>\n<p>第一个要素，工具有没有改进？</p>\n<p>很多公司每年的业务重复做，但是要问大家，过程中的工具有改进吗？</p>\n<p>比如今年你的人才复盘工具有没有改进、项目管理工具有没有改进、你的客户服务的指标有没有改进。如果没有，大家就没进步，没有进步代表着什么？工具没有改进，代表着企业效率会受很大的影响。</p>\n<p>第二个要素，流程有没有改进？</p>\n<p>今天是这么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最终所有人都合作起来轻松愉快，所以流程的改进是非常关键的。</p>\n<p>第三个要素，协同机制有没有改进？</p>\n<p>所有的项目都是需要好多人共同完成的，机制背后代表着：协同过程中的奖励和处罚。如果没有这种机制作为动力的话，你会发现所有人都不愿意做困难且容易失败的事情。但其实 困难的事情才可能是重要的事情，所以需要机制来推动或激励员工去做。</p>\n<p>b.目标的上限和下限</p>\n<p>在评估结果过程中，在我们的表格中有两个象限，上限是最高达成的目标，下限是最低达成的目标。</p>\n<p>上限目标是我们努力去超越的目标。如果做成了这个目标，我们公司就能非常快速的发展。</p>\n<p>下限目标是我们一定要做成的业务，如果做不成，可能我们今年公司的生存都会有问题。</p>\n<p><b>③ 分析原因</b></p>\n<p>a.分析成功的原因</p>\n<p>假如今年这个项目做成功了，要列出3~7个成功的核心要素。列出来之后，试一试这些成功要素是否可复制。</p>\n<p>如果可以，就把这个要点扩大成为组织的要点，这是管理中非常关键的步骤，这就是从个人的成功到项目的成功，到系统的成功。这是关于成功的要点。</p>\n<p>b.分析失败的原因</p>\n<p>失败的项目其实很多的，一个成功的项目背后可能有10个失败的项目。</p>\n<p>互联网公司不讲究把事情做对，而讲究快速试错。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出来正确的结论。</p>\n<p>我们可以容忍失败，但我们不能错过，你错过了一件事情，你就错过了一个时代，错误成本损失非常小。</p>\n<p>为什么错过比错误要重要1万倍或者是成本大于万倍？</p>\n<p>刘强东在访谈时候表示，他特别后悔的是2005年到2007年这个时间点，没有去做京东的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴有自己的支付平台支付宝，但是京东自己没有支付平台。</p>\n<p>他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点以后，就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过一个时代，你就永远赶不上了。</p>\n<p>对于优秀的公司永远不要错过时代，但是可以犯点小错误快速的改进。</p>\n<p><b>④ 总结规律</b></p>\n<p>总结规律是管理中非常重要的事情，它会对下一步需要做的事情，起到非常关键的作用。</p>\n<p>当年杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，他问德鲁克说，我今天成为了全世界最大的500强之一公司的 CEO，通用特别庞大，我该怎么样把通用的业务做取舍，我该怎样去管理通用呢？</p>\n<p>德鲁克作为全世界最伟大的现代管理之父，他给了杰克·韦奇一个建议，说假设你是一位投资人，你重新看所有今天通用的项目，如果你还愿意再投资，基于未来，不是基于过去，你愿意再投资，你就把这个业务做大，你如果不愿意再投资，未来就把业务砍掉。</p>\n<p>这是非常重要的原则，叫数一数二原则。最终正是杰克韦尔奇用了数一数二的原则，才有了后来通用电器的发展。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/aa79efd012fe81dd28b65f814f469b18\" tg-width=\"1023\" tg-height=\"614\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>回来看总结企业成功、失败的业务也好，团队成功、失败的要素也好，其中有3个原则。</p>\n<p>第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。</p>\n<p>第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。</p>\n<p>定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。</p>\n<p>第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是“一张图、一颗心、一场仗”。</p>\n<p>一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。</p>\n<p>一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。</p>\n<p>一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。</p>\n<p><b>⑤ 行动计划</b></p>\n<p>当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。</p>\n<p>第一个事情，叫开始。</p>\n<p>在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。</p>\n<p>因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。</p>\n<p>第二个事情，叫继续。</p>\n<p>以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。</p>\n<p>第三个事情，叫结束。</p>\n<p>去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势， 趋势是管理最难的地方。</p>\n<p>当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。</p>\n<p><b>武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。</b></p>\n<p><b>3.文化复盘</b></p>\n<p>阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。</p>\n<p>但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？</p>\n<p>原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？</p>\n<p>文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。</p>\n<p><b>4.流程复盘</b></p>\n<p>流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。 流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。</p>\n<p><b>① 立标杆</b></p>\n<p>什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。</p>\n<p>很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。</p>\n<p>所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。</p>\n<p><b>② 树标准</b></p>\n<p>建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。</p>\n<p>在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。</p>\n<p>流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。</p>\n<p><b>③ 建流程</b></p>\n<p>这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。</p>\n<p>所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。</p>\n<p><b>三、复盘案例：</b></p>\n<p><b>从失败的来往APP，到成功的钉钉</b></p>\n<p>来往APP这个项目是阿里巴巴内部一个非常重要的项目，它对标的是微信。</p>\n<p>了解钉钉的人知道，做钉钉这个产品的人员和团队，就是当年做来往的同一个团队，来往失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，于是这一群人花了半年的时间，又开始在湖畔花园去闭关开发，不要公司的流量，不要人的运营，专心做产品。无招就带着这样一批人把它做起来的。</p>\n<p>当年为了做好来往APP，阿里从微信挖了开发团队到阿里巴巴，而且在阿里巴巴内部有300多人的开发队伍，阵容非常强大。并且，公司还出了两条政策：所有的阿里巴巴的员工必须帮助别人安装来往APP；必须帮助100个人安装来往APP，才能拿到年终奖。</p>\n<p>阿里在技术、产品都下了很多功夫，花了近百亿的资金，但这个事情并没有成功。</p>\n<p>来往APP为什么会失败？</p>\n<p>第一，来往APP选择了客户体验第一，因为阿里巴巴的核心价值观是客户第一。</p>\n<p>而我去微信采访时，他们告诉我，客户体验根本就不重要。我说，那什么重要？</p>\n<p>他们说， 比客户体验更重要的是产品逻辑。</p>\n<p>现在大家看微信花的时间都在哪里？</p>\n<p>是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要花费三步：打开微信，点开发现，再点开朋友圈。</p>\n<p>我说，这多麻烦，如果大家都看朋友圈，应该打开微信就可以看朋友圈。微信说，不能这样，我们要遵循信息分级的规律。</p>\n<p>信息分为九级，我主要讲下前三级信息：</p>\n<p>一级信息，比如有人给我单独发了一条微信消息，对我而言，这样的信息价值是百分之百，因为只有我看得见别人看不见。</p>\n<p>二级信息，比如有人在100人的群里发了一条消息，对于群里的每个人来说，这条信息的价值是1%。</p>\n<p>三级信息，比如我的好友发了一条朋友圈，他的5000个好友都能看得到，对我而言价值就是1/5000。</p>\n<p>微信把信息分得很清晰，因为朋友圈是三级信息，就必须点三次才能看到。这跟你喜不喜欢看，跟你每天看朋友圈多少次没关系，因为它是三级信息，这叫规律。这是第一个，我们对客户体验的逻辑跟微信的逻辑完全不一样。</p>\n<p><b>第二，产品的底层逻辑不一样。</b></p>\n<p>微信跟今天的钉钉最大的区别是：信息动力论的第一消费者不同。</p>\n<p>微信的信息动力论，是以收信息的人作为第一消费者。我是收信息的人，我想关注谁就关注谁，我想看谁就谁，我只要把你拉黑，你就看不到我，你不能给我发信息。</p>\n<p>而钉钉是以发送信息的人为第一消费者，老板发消息给员工，发给你之后先钉一下，如果没看，就打电话。</p>\n<p>这两个产品是完全不一样的逻辑，当年我们在思考来往APP的时候，没有把事情想清楚，所以来往的信息动力论跟当年的微信一模一样，反而产品就没有价值。</p>\n<p>第三个，产品功能过度化。</p>\n<p>我们往往会把一个产品做成平台，平台里包含很多产品和功能，因为完整系统性是大家所重视的，但是张小龙一直在拒绝微信成为平台，他认为微信就是一个工具。</p>\n<p>举个例子：你拿着现代的冲锋枪穿越到了古代，你就可以战胜1000人的军队，因为你有子弹，你有这个工具，工具的力量非常强大。</p>\n<p>通过复盘，发现来往APP的三个核心问题后，后来在来往的基础上，做出了钉钉。</p>\n<p><b>【笔记君说】后记</b></p>\n<p>2012年双11前夜，马云在华星时代广场上面的天猫大本营，送给张勇一句话：逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。</p>\n<p>笔记君认为，<b>无论是“用人做事”还是“做事用人”，要想做好组织管理和组织变革，背后离不开扎实的复盘基本功。</b></p>","source":"lsy1569585077406","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>阿里大换将，张勇的底层逻辑：从做事用人，到用人做事</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://36kr.com/p/1517996544109569><strong>笔记侠</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>2021年12月6日，逍遥子张勇以“做好自己，风雨同行”为开头，在阿里内部发布了一封公开信。\n这封信也是一份新的任命书，派“十八罗汉”之一戴珊负责中国数字商业板块，推动产业互联网和消费互联网的融合，派曾经在移动流量端获得巨大成功的大将蒋凡去负责海外数字商业板块。 阿里组织变阵引起广泛关注和讨论。 此次变阵，源于阿里面临2大挑战。\n第一，内需增速变缓，海外市场巨大。\n虽然说阿里依然很赚钱，但是从数据...</p>\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/1517996544109569\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/05ddeb1f7be03fe06014ae549a8abe22","relate_stocks":{"09988":"阿里巴巴-W","BABA":"阿里巴巴"},"source_url":"https://36kr.com/p/1517996544109569","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1150398996","content_text":"2021年12月6日，逍遥子张勇以“做好自己，风雨同行”为开头，在阿里内部发布了一封公开信。\n这封信也是一份新的任命书，派“十八罗汉”之一戴珊负责中国数字商业板块，推动产业互联网和消费互联网的融合，派曾经在移动流量端获得巨大成功的大将蒋凡去负责海外数字商业板块。 阿里组织变阵引起广泛关注和讨论。 此次变阵，源于阿里面临2大挑战。\n第一，内需增速变缓，海外市场巨大。\n虽然说阿里依然很赚钱，但是从数据来看，国内的增速（包括收入、市场份额、用户数）都在变缓。 阿里有一个愿景是到2036年“服务全球20亿消费者”，目前国内服务10亿用户，国外只有2点几亿，要达到20亿，肯定是要来自于海外的用户增长。\n第二，数字商业时代，阿里打造敏捷组织，迫在眉睫。\n6年前，张勇刚上任时开始推崇中台战略。6年后，转变为开始推出多元化治理方式。其背后的诉求是一样的，就是敏捷组织。 从中台战略到多元化治理，背后的逻辑就是分合关系，需要分的时候就分，需要合的时候就合，分久必合，合久必分。 阿里内部有一个说法是生机勃勃的乱七八糟，像亚马逊森林。\n战略设计，决定组织变化。从组织发展的专业语言来说，叫做分化和整合。 阿里OD顾问黄建东在一次组织设计课中讲的这段话，清晰表达了分化和整合的思路：\n罗素·艾可夫是和德鲁克同一个时代的人，艾科夫是科学哲学出身，他用科学研究组织，点透了由人组成的系统的本质。他说组织发展就是要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物学概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点点分化到百人、千人、万人，增加了差异、复杂性、多样性；一个维度是整合，统一、集体、共识、共同，让系统从混沌到秩序，整合是集体智慧的组合，形成一个生机勃勃、充满活力的秩序。\n组织发展有几个状态下的不同阶段：一开始靠使命愿景价值观，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混乱，但是内部的创造力非常大；然后开始慢慢有序，整体划一，非常迅速，但是最大的风险是面向环境的变化时有能力的缺失，形成对差异的排异。\n稳定的业务一定有一个惯性的组织，这意味着分化就没有那么容易。就要让组织稳定地发展，还要有灵活性，这就是一个组织发展的过程。因此，要去判断一个组织什么阶段做分化，在什么阶段做整合。\n以下来自于阿里O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人天机对阿里组织变阵的一手解析，让我们通过组织变化去了解背后传递的根本理念。\n一、阿里组织变革背后的3个原因\n阿里巴巴这次组织变革的时间点，是一个早就习惯的动作，阿里每年双11结束之后的一个月，在双11之后和双十二之前大约10天时间，就是阿里巴巴组织变革大轮换的时间，这是已经定好的时间。\n在阿里巴巴，这叫做管理的节奏。\n为什么选这个时间点？因为双11之前一切都不能变，如果临阵换将就会有很多问题，但是双11之后一定变，为什么？双11做完之后，后面的业务没啥事情，它就可以自动的增长，不变革的话，员工就躺在功劳簿上等着成绩，就有骄傲情绪或者懈怠情绪。\n于是每年双11结束之后的一个月，差不多在12月份的时候，整个公司的组织会做一次大的调整，包括业务调整、人员调整等，很多人会被调到根本不熟悉的新部门去做事情。\n一切变革的背后，有3个原因。\n1.业务\n最近这段时间，我分析了阿里巴巴、京东、拼多多这三家公司，发现它们2021年第三季度的业务净利润都在同比下滑，这就代表着不是一个公司的问题，不是阿里巴巴的问题，是整个中国的零售正在快速下滑。\n面临下滑的大背景，阿里业务的增长点到底在哪里？\n目前在阿里，其实有4个人管理着阿里巴巴今天所有新的业务板块，这4个业务板块的增长点分别在哪里？\n第一个增长点，是内需，也就是我们今天讲的国内数字商业。\n戴珊来作为事业部的管理者，以此为基础，把国内的所有电商相关的模块融合成一个体系，共同作战。\n第二个增长点，是国际市场的崛起。\n印尼有两三亿的人口，印度有十几亿的人口，整个东南亚和全球的市场有大量的新兴市场正在形成，而且这背后，因为全球疫情的影响，中国几乎成了全世界唯一的生产输出的国家。\n所以说，中国的产品即将行销全世界，中国的产品即将行走全世界，那对中国的电商平台来说这个时候是一个巨大的机会。\n与此同时，抖音的内容性强，而且装机量大，它一旦对国际化的市场发力，就会有很多好的产品展示方式，国际市场可能比中国市场大个10倍，尤其是在国际市场上，在电商领域，阿里巴巴跟抖音将有一战。\n这也是阿里巴巴派大将之才蒋凡去做国际市场的原因。\n第三个增长点，是阿里云。\n阿里云前两天刚刚公布的阿里云已经有新的芯片，做出了五纳米的芯片，现在供阿里云自己的服务器在用，未来还可能给社会用。这对中国的硬科技来说是一个非常的好消息，所以说阿里云又是中国一个非常大的市场。\n第四个增长点，是本地生活的市场。\n2021年11月，阿里巴巴已经把所有的本地化业务集成了同一个主体，整体架构由俞永福来统筹管理。\n2.人才\n戴珊曾经说过，马云对于公司的每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点缺点，能做什么不能做什么，马云讲得头头是道，唾沫横飞。马云之所以讲得很兴奋，是因为马总对人才的渴望，这让戴珊非常感动。\n戴珊最早做客服，后来做人力资源，也做过销售管理者，也做过阿里集团的席人力资源官，再往后戴珊又做过阿里巴巴首席客户官，客户数据、客户分析是戴珊当年带领下做完的。\n\n在2017年之后，有三年多的时间戴珊被派往了公司的另外一个部门，这个部门就是B2B事业群。淘特平台也是在戴珊的指导下快速发展起来的，淘特平台，就是淘宝的拼多多版本，这个平台只花了18个月就做到了2.4亿左右的用户，拼多多花了27个月才做到，所以淘特的成长比拼多多还快。\n一切都来源于背后的B2B供应链，尤其是海外出品的供应链，这背后整个的运营管理，都是由戴珊亲自抓起来的。\n戴珊是一个特别有领导力的领导者。她曾经服务过合作过的对象还有陆兆禧。陆兆禧做整个淘宝大老板的时候，戴珊就是他的政委，他们俩一起做得非常好，所以今天戴珊只不过又回来了，她本身以前是淘宝曾经的二号人物，今天回到一号人物。\n蒋凡，复旦大学毕业，后来去谷歌做过很长的时间，当时他在谷歌的时候跟拼多多的黄铮是认识的，蒋凡在2010年开始创立了自己的新公司友盟，后来阿里花8000万美金收购友盟，之后蒋凡就带头开始做手机淘宝的业务，一直到今天成为了阿里巴巴的一员干将，正是因为蒋凡的成功，今天阿里巴巴才能以内容化、移动化前行。\n蒋凡这时出海，他带着非常重要的任务去做的，蒋凡有这样的能力，有国际化的视野、技术去做这件事情。\n3.组织\n逍遥子特别强调要通过组织关系、生产关系的改进，促进生产力的发展，这背后是他在思考组织的底层逻辑。\n多元化的经营逻辑，是阿里对高效敏捷性组织的需求。\n逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。\n逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。\n第一，组织问题。\n阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？\n阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。\n第二个，敏捷组织。\n阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。\n二、阿里每次组织变革，都离不开复盘\n阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。\n1.人才复盘\n人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。\n做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。\n这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。\n比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。\n在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。\n这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。\n除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题：\n第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人；\n第二个，今年我主动干掉了什么人；\n第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。\n\n2.业务复盘\n关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。\n① 回顾目标\n回顾目标有两个要素：\n第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？\n第二个要素，里程碑事件。\n什么叫里程碑？\n举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。\n那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。\n所以， 复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。\n② 评估结果\na.评估3要素\n在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素：\n第一个要素，工具有没有改进？\n很多公司每年的业务重复做，但是要问大家，过程中的工具有改进吗？\n比如今年你的人才复盘工具有没有改进、项目管理工具有没有改进、你的客户服务的指标有没有改进。如果没有，大家就没进步，没有进步代表着什么？工具没有改进，代表着企业效率会受很大的影响。\n第二个要素，流程有没有改进？\n今天是这么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最终所有人都合作起来轻松愉快，所以流程的改进是非常关键的。\n第三个要素，协同机制有没有改进？\n所有的项目都是需要好多人共同完成的，机制背后代表着：协同过程中的奖励和处罚。如果没有这种机制作为动力的话，你会发现所有人都不愿意做困难且容易失败的事情。但其实 困难的事情才可能是重要的事情，所以需要机制来推动或激励员工去做。\nb.目标的上限和下限\n在评估结果过程中，在我们的表格中有两个象限，上限是最高达成的目标，下限是最低达成的目标。\n上限目标是我们努力去超越的目标。如果做成了这个目标，我们公司就能非常快速的发展。\n下限目标是我们一定要做成的业务，如果做不成，可能我们今年公司的生存都会有问题。\n③ 分析原因\na.分析成功的原因\n假如今年这个项目做成功了，要列出3~7个成功的核心要素。列出来之后，试一试这些成功要素是否可复制。\n如果可以，就把这个要点扩大成为组织的要点，这是管理中非常关键的步骤，这就是从个人的成功到项目的成功，到系统的成功。这是关于成功的要点。\nb.分析失败的原因\n失败的项目其实很多的，一个成功的项目背后可能有10个失败的项目。\n互联网公司不讲究把事情做对，而讲究快速试错。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出来正确的结论。\n我们可以容忍失败，但我们不能错过，你错过了一件事情，你就错过了一个时代，错误成本损失非常小。\n为什么错过比错误要重要1万倍或者是成本大于万倍？\n刘强东在访谈时候表示，他特别后悔的是2005年到2007年这个时间点，没有去做京东的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴有自己的支付平台支付宝，但是京东自己没有支付平台。\n他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点以后，就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过一个时代，你就永远赶不上了。\n对于优秀的公司永远不要错过时代，但是可以犯点小错误快速的改进。\n④ 总结规律\n总结规律是管理中非常重要的事情，它会对下一步需要做的事情，起到非常关键的作用。\n当年杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，他问德鲁克说，我今天成为了全世界最大的500强之一公司的 CEO，通用特别庞大，我该怎么样把通用的业务做取舍，我该怎样去管理通用呢？\n德鲁克作为全世界最伟大的现代管理之父，他给了杰克·韦奇一个建议，说假设你是一位投资人，你重新看所有今天通用的项目，如果你还愿意再投资，基于未来，不是基于过去，你愿意再投资，你就把这个业务做大，你如果不愿意再投资，未来就把业务砍掉。\n这是非常重要的原则，叫数一数二原则。最终正是杰克韦尔奇用了数一数二的原则，才有了后来通用电器的发展。\n\n回来看总结企业成功、失败的业务也好，团队成功、失败的要素也好，其中有3个原则。\n第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。\n第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。\n定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。\n第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是“一张图、一颗心、一场仗”。\n一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。\n一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。\n一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。\n⑤ 行动计划\n当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。\n第一个事情，叫开始。\n在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。\n因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。\n第二个事情，叫继续。\n以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。\n第三个事情，叫结束。\n去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势， 趋势是管理最难的地方。\n当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。\n武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。\n3.文化复盘\n阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。\n但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？\n原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？\n文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。\n4.流程复盘\n流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。 流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。\n① 立标杆\n什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。\n很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。\n所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。\n② 树标准\n建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。\n在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。\n流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。\n③ 建流程\n这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。\n所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。\n三、复盘案例：\n从失败的来往APP，到成功的钉钉\n来往APP这个项目是阿里巴巴内部一个非常重要的项目，它对标的是微信。\n了解钉钉的人知道，做钉钉这个产品的人员和团队，就是当年做来往的同一个团队，来往失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，于是这一群人花了半年的时间，又开始在湖畔花园去闭关开发，不要公司的流量，不要人的运营，专心做产品。无招就带着这样一批人把它做起来的。\n当年为了做好来往APP，阿里从微信挖了开发团队到阿里巴巴，而且在阿里巴巴内部有300多人的开发队伍，阵容非常强大。并且，公司还出了两条政策：所有的阿里巴巴的员工必须帮助别人安装来往APP；必须帮助100个人安装来往APP，才能拿到年终奖。\n阿里在技术、产品都下了很多功夫，花了近百亿的资金，但这个事情并没有成功。\n来往APP为什么会失败？\n第一，来往APP选择了客户体验第一，因为阿里巴巴的核心价值观是客户第一。\n而我去微信采访时，他们告诉我，客户体验根本就不重要。我说，那什么重要？\n他们说， 比客户体验更重要的是产品逻辑。\n现在大家看微信花的时间都在哪里？\n是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要花费三步：打开微信，点开发现，再点开朋友圈。\n我说，这多麻烦，如果大家都看朋友圈，应该打开微信就可以看朋友圈。微信说，不能这样，我们要遵循信息分级的规律。\n信息分为九级，我主要讲下前三级信息：\n一级信息，比如有人给我单独发了一条微信消息，对我而言，这样的信息价值是百分之百，因为只有我看得见别人看不见。\n二级信息，比如有人在100人的群里发了一条消息，对于群里的每个人来说，这条信息的价值是1%。\n三级信息，比如我的好友发了一条朋友圈，他的5000个好友都能看得到，对我而言价值就是1/5000。\n微信把信息分得很清晰，因为朋友圈是三级信息，就必须点三次才能看到。这跟你喜不喜欢看，跟你每天看朋友圈多少次没关系，因为它是三级信息，这叫规律。这是第一个，我们对客户体验的逻辑跟微信的逻辑完全不一样。\n第二，产品的底层逻辑不一样。\n微信跟今天的钉钉最大的区别是：信息动力论的第一消费者不同。\n微信的信息动力论，是以收信息的人作为第一消费者。我是收信息的人，我想关注谁就关注谁，我想看谁就谁，我只要把你拉黑，你就看不到我，你不能给我发信息。\n而钉钉是以发送信息的人为第一消费者，老板发消息给员工，发给你之后先钉一下，如果没看，就打电话。\n这两个产品是完全不一样的逻辑，当年我们在思考来往APP的时候，没有把事情想清楚，所以来往的信息动力论跟当年的微信一模一样，反而产品就没有价值。\n第三个，产品功能过度化。\n我们往往会把一个产品做成平台，平台里包含很多产品和功能，因为完整系统性是大家所重视的，但是张小龙一直在拒绝微信成为平台，他认为微信就是一个工具。\n举个例子：你拿着现代的冲锋枪穿越到了古代，你就可以战胜1000人的军队，因为你有子弹，你有这个工具，工具的力量非常强大。\n通过复盘，发现来往APP的三个核心问题后，后来在来往的基础上，做出了钉钉。\n【笔记君说】后记\n2012年双11前夜，马云在华星时代广场上面的天猫大本营，送给张勇一句话：逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。\n笔记君认为，无论是“用人做事”还是“做事用人”，要想做好组织管理和组织变革，背后离不开扎实的复盘基本功。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1513,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":844232821,"gmtCreate":1636428940899,"gmtModify":1636428940899,"author":{"id":"3583560147044264","authorId":"3583560147044264","name":"晚安好梦","avatar":"https://static.tigerbbs.com/bcc06b8d1055723e2dea3e1e12740c31","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3583560147044264","authorIdStr":"3583560147044264"},"themes":[],"htmlText":"面前买的AMD，今年赚了170W","listText":"面前买的AMD，今年赚了170W","text":"面前买的AMD，今年赚了170W","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":2,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/844232821","repostId":"1152287649","repostType":4,"repost":{"id":"1152287649","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"为用户提供金融资讯、行情、数据，旨在帮助投资者理解世界，做投资决策。","home_visible":1,"media_name":"老虎资讯综合","id":"102","head_image":"https://static.tigerbbs.com/8274c5b9d4c2852bfb1c4d6ce16c68ba"},"pubTimestamp":1636428441,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1152287649?lang=&edition=full","pubTime":"2021-11-09 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href=\"https://laohu8.com/S/INTC\">英特尔</a>手中夺取市场份额。此次与Meta的合作，将进一步巩固其在与英特尔和<a href=\"https://laohu8.com/S/NVDA\">英伟达</a>的竞争优势。近年来，与竞对英特尔处理器相比，AMD具有更多的性能优势。据悉，微软也将在Azure云计算服务中使用EPYC Milan-X芯片。</p>\n<p>实际上除了数据中心业务，自2006年以来，AMD已经获得了第二高的CPU市场份额。AMD过去几年表现出色，分析公司Mercury Research最新报告显示：AMD在整体 x86 市场份额方面继续攀升，环比增长2.1个百分点至24.6%，相比英特尔的75.4%的市场份额，其差距已在逐步缩小。</p>\n<p>同时，AMD不光紧盯英特尔，其对另一芯片巨头英伟达也虎视眈眈。在周一的发布会上，该公司宣布了一款名为MI200的芯片，这是一种“加速器”，旨在加速某些任务，如机器学习和人工智能。新的AMD芯片旨在与英伟达的A100芯片竞争，后者与其他旨在加速人工智能的芯片一起，帮助英伟达成为美国上市的最有价值的半导体公司。据悉，位于田纳西州的橡树岭国家实验室将在其“前沿”超级计算系统中使用这种新芯片。</p>\n<p>不光瞄准行业龙头，AMD的野心还瞄准了规模较小的竞争对手。该公司宣布了一款名为“Bergamo”的新型中央处理器，将于 2023 年上半年出货。该芯片将拥有 128 个计算核心，这对于逐个核心出租芯片的云计算公司非常有用。</p>\n<p>上个月，AMD三季度财报显示其营收同比增54%，非GAAP运营利润翻倍，调整后EPS增78%，毛利率升超4个百分点，数据中心销售额翻倍。AMD首席执行官Lisa Su表示，最近一个季度，其数据中心芯片的销售额同比增长了一倍，占AMD销售额的20%。数据中心芯片是AMD嵌入式、企业级和半定制业务的一部分，该业务上一季度的销售额为19亿美元，同比增长69%。</p>\n<p>Su在周一表示，与Meta合作的更多细节将在本周晚些时候的开放计算项目峰会上讨论。同时，她还表示，公司将针对云市场提供Zen 4芯片版本产品，目前其正处于2022年推出Genoa的正轨之上，“Genoa”设计将搭载多达96核。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>AMD股价创历史新高：官宣新品！拿下大客户订单</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; 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class=\"title\">\nAMD股价创历史新高：官宣新品！拿下大客户订单\n</h2>\n\n<h4 class=\"meta\">\n\n\n<a class=\"head\" href=\"https://laohu8.com/wemedia/102\">\n\n\n<div class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/8274c5b9d4c2852bfb1c4d6ce16c68ba);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">老虎资讯综合 </p>\n<p class=\"h-time\">2021-11-09 11:27</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<p>曾在2018和2019年连续两年成为年度涨幅最大标普500成分股的芯片“新贵”<a href=\"https://laohu8.com/S/AMD\">AMD</a>于周一宣布，Meta （更名前为Facebook）数据中心将使用AMD生产的EPYC（霄龙）服务器芯片。受此消息提振，AMD股价盘中一度上涨超12%，创下历史新高；截止收盘，AMD大涨10.14%，今年以来AMD累涨62.69%，市值突破1800亿美元。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4adb70bf74703db17e0081376aee5ed9\" tg-width=\"840\" tg-height=\"470\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>据悉，AMD还在公司的加速数据中心首映式上发布了一系列新芯片，其中包括一款用于人工智能工作负载的新图形芯片。</p>\n<p>AMD主要销售用于PC、游戏机和服务器的处理器和图形芯片。随着越来越多的巨头例如<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>、<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/GOOG\">谷歌</a>等云计算供应商购买AMD的芯片来运行他们的服务，AMD正在从市场领先者<a href=\"https://laohu8.com/S/INTC\">英特尔</a>手中夺取市场份额。此次与Meta的合作，将进一步巩固其在与英特尔和<a href=\"https://laohu8.com/S/NVDA\">英伟达</a>的竞争优势。近年来，与竞对英特尔处理器相比，AMD具有更多的性能优势。据悉，微软也将在Azure云计算服务中使用EPYC Milan-X芯片。</p>\n<p>实际上除了数据中心业务，自2006年以来，AMD已经获得了第二高的CPU市场份额。AMD过去几年表现出色，分析公司Mercury Research最新报告显示：AMD在整体 x86 市场份额方面继续攀升，环比增长2.1个百分点至24.6%，相比英特尔的75.4%的市场份额，其差距已在逐步缩小。</p>\n<p>同时，AMD不光紧盯英特尔，其对另一芯片巨头英伟达也虎视眈眈。在周一的发布会上，该公司宣布了一款名为MI200的芯片，这是一种“加速器”，旨在加速某些任务，如机器学习和人工智能。新的AMD芯片旨在与英伟达的A100芯片竞争，后者与其他旨在加速人工智能的芯片一起，帮助英伟达成为美国上市的最有价值的半导体公司。据悉，位于田纳西州的橡树岭国家实验室将在其“前沿”超级计算系统中使用这种新芯片。</p>\n<p>不光瞄准行业龙头，AMD的野心还瞄准了规模较小的竞争对手。该公司宣布了一款名为“Bergamo”的新型中央处理器，将于 2023 年上半年出货。该芯片将拥有 128 个计算核心，这对于逐个核心出租芯片的云计算公司非常有用。</p>\n<p>上个月，AMD三季度财报显示其营收同比增54%，非GAAP运营利润翻倍，调整后EPS增78%，毛利率升超4个百分点，数据中心销售额翻倍。AMD首席执行官Lisa Su表示，最近一个季度，其数据中心芯片的销售额同比增长了一倍，占AMD销售额的20%。数据中心芯片是AMD嵌入式、企业级和半定制业务的一部分，该业务上一季度的销售额为19亿美元，同比增长69%。</p>\n<p>Su在周一表示，与Meta合作的更多细节将在本周晚些时候的开放计算项目峰会上讨论。同时，她还表示，公司将针对云市场提供Zen 4芯片版本产品，目前其正处于2022年推出Genoa的正轨之上，“Genoa”设计将搭载多达96核。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/a593d85be38c3aa543ab3056553101ff","relate_stocks":{"AMD":"美国超微公司"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1152287649","content_text":"曾在2018和2019年连续两年成为年度涨幅最大标普500成分股的芯片“新贵”AMD于周一宣布，Meta （更名前为Facebook）数据中心将使用AMD生产的EPYC（霄龙）服务器芯片。受此消息提振，AMD股价盘中一度上涨超12%，创下历史新高；截止收盘，AMD大涨10.14%，今年以来AMD累涨62.69%，市值突破1800亿美元。\n\n据悉，AMD还在公司的加速数据中心首映式上发布了一系列新芯片，其中包括一款用于人工智能工作负载的新图形芯片。\nAMD主要销售用于PC、游戏机和服务器的处理器和图形芯片。随着越来越多的巨头例如微软、亚马逊和谷歌等云计算供应商购买AMD的芯片来运行他们的服务，AMD正在从市场领先者英特尔手中夺取市场份额。此次与Meta的合作，将进一步巩固其在与英特尔和英伟达的竞争优势。近年来，与竞对英特尔处理器相比，AMD具有更多的性能优势。据悉，微软也将在Azure云计算服务中使用EPYC Milan-X芯片。\n实际上除了数据中心业务，自2006年以来，AMD已经获得了第二高的CPU市场份额。AMD过去几年表现出色，分析公司Mercury Research最新报告显示：AMD在整体 x86 市场份额方面继续攀升，环比增长2.1个百分点至24.6%，相比英特尔的75.4%的市场份额，其差距已在逐步缩小。\n同时，AMD不光紧盯英特尔，其对另一芯片巨头英伟达也虎视眈眈。在周一的发布会上，该公司宣布了一款名为MI200的芯片，这是一种“加速器”，旨在加速某些任务，如机器学习和人工智能。新的AMD芯片旨在与英伟达的A100芯片竞争，后者与其他旨在加速人工智能的芯片一起，帮助英伟达成为美国上市的最有价值的半导体公司。据悉，位于田纳西州的橡树岭国家实验室将在其“前沿”超级计算系统中使用这种新芯片。\n不光瞄准行业龙头，AMD的野心还瞄准了规模较小的竞争对手。该公司宣布了一款名为“Bergamo”的新型中央处理器，将于 2023 年上半年出货。该芯片将拥有 128 个计算核心，这对于逐个核心出租芯片的云计算公司非常有用。\n上个月，AMD三季度财报显示其营收同比增54%，非GAAP运营利润翻倍，调整后EPS增78%，毛利率升超4个百分点，数据中心销售额翻倍。AMD首席执行官Lisa Su表示，最近一个季度，其数据中心芯片的销售额同比增长了一倍，占AMD销售额的20%。数据中心芯片是AMD嵌入式、企业级和半定制业务的一部分，该业务上一季度的销售额为19亿美元，同比增长69%。\nSu在周一表示，与Meta合作的更多细节将在本周晚些时候的开放计算项目峰会上讨论。同时，她还表示，公司将针对云市场提供Zen 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Roy给予该股110美元的目标价，在华尔街分析师中最高，他估计，治疗阿尔兹海默症的新药在15年内可能会产生2000亿美元的销售额。尽管如此，Roy还是提醒说，Cassava作为一家只有一款研发中的药物的公司，是“不适合胆小鬼的”","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1090,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":858504882,"gmtCreate":1635074545508,"gmtModify":1635074545508,"author":{"id":"3583560147044264","authorId":"3583560147044264","name":"晚安好梦","avatar":"https://static.tigerbbs.com/bcc06b8d1055723e2dea3e1e12740c31","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3583560147044264","authorIdStr":"3583560147044264"},"themes":[],"htmlText":"中国有一句老话:置之死地而后生瑞幸咖啡打了一个漂亮的翻身仗","listText":"中国有一句老话:置之死地而后生瑞幸咖啡打了一个漂亮的翻身仗","text":"中国有一句老话:置之死地而后生瑞幸咖啡打了一个漂亮的翻身仗","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/858504882","repostId":"1166933191","repostType":4,"repost":{"id":"1166933191","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"有视角的商业资讯交流平台","home_visible":1,"media_name":"虎嗅APP","id":"101","head_image":"https://static.tigerbbs.com/98669fe7974e42f3976b3db47528792d"},"pubTimestamp":1634963897,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1166933191?lang=&edition=full","pubTime":"2021-10-23 12:38","market":"sh","language":"zh","title":"瑞幸走出至暗时刻","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1166933191","media":"虎嗅APP","summary":"瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n\n“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月","content":"<blockquote>\n 瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n</blockquote>\n<p>“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。</p>\n<p>10月21日晚，<a href=\"https://laohu8.com/S/LUCKIN\">瑞幸咖啡</a>（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，<b>这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报</b>。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。</p>\n<p>和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。</p>\n<p>上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“<b>根本性的挑战是对商业模式的质疑</b>。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，<b>但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继</b>。</p>\n<p>而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，<b>部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”</b>。他们经常被贴上两种标签：<b>“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”</b>。曾有高管向这位人士直言<b>“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”</b></p>\n<p>更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。</p>\n<p>这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”</p>\n<p><b>瑞幸的至暗时刻</b></p>\n<p>接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，<b>几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”</b>，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。</p>\n<p>基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。<b>另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚</b>，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”</p>\n<p>为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，<b>曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面</b>。</p>\n<p>“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。</p>\n<p>在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。</p>\n<p>一位不愿具名的知情人士表示，<b>2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”</b>：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。</p>\n<p>曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。</p>\n<p>而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。<b>当时有一些供货方在观望瑞幸的生死</b>，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。</p>\n<p>4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”</p>\n<p>一个难题摆在瑞幸管理层面前。</p>\n<p>当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：<b>瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘</b>，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。</p>\n<p>以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。</p>\n<p>如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。</p>\n<p>甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，<b>当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”</b>。</p>\n<p>在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”</p>\n<p>而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。</p>\n<p>更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。</p>\n<p>近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。</p>\n<p><b>两种瑞幸</b></p>\n<p>其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。</p>\n<p>生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。</p>\n<p>隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：<b>瑞幸开始追求更高客单价的产品</b>，而非一味地主打低价优惠。</p>\n<p>在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。</p>\n<p>“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。</p>\n<p>以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。</p>\n<p>伴随奶咖类产品大量出现的同时，<b>瑞幸在调整补贴力度，</b>2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。</p>\n<p>从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。</p>\n<p>“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”</p>\n<p>而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。</p>\n<p>隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，<b>现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求</b>。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。</p>\n<p>目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。</p>\n<p>曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。</p>\n<p>有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。</p>\n<p>“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。</p>\n<p>以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，<b>瑞幸的点位“几近饱和”</b>。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，<b>如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限</b>。</p>\n<p>“<b>眼下瑞幸的关键是复购率和客单价</b>。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”</p>\n<p>眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。</p>\n<p>就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到<a href=\"https://laohu8.com/S/LK\">瑞幸咖啡</a>门店旁边。</p>\n<p>而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、<a href=\"https://laohu8.com/S/02150\">奈雪的茶</a>等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>瑞幸走出至暗时刻</title>\n<style 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瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n</blockquote>\n<p>“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。</p>\n<p>10月21日晚，<a href=\"https://laohu8.com/S/LUCKIN\">瑞幸咖啡</a>（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，<b>这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报</b>。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。</p>\n<p>和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。</p>\n<p>上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“<b>根本性的挑战是对商业模式的质疑</b>。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，<b>但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继</b>。</p>\n<p>而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，<b>部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”</b>。他们经常被贴上两种标签：<b>“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”</b>。曾有高管向这位人士直言<b>“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”</b></p>\n<p>更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。</p>\n<p>这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”</p>\n<p><b>瑞幸的至暗时刻</b></p>\n<p>接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，<b>几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”</b>，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。</p>\n<p>基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。<b>另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚</b>，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”</p>\n<p>为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，<b>曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面</b>。</p>\n<p>“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。</p>\n<p>在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。</p>\n<p>一位不愿具名的知情人士表示，<b>2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”</b>：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。</p>\n<p>曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。</p>\n<p>而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。<b>当时有一些供货方在观望瑞幸的生死</b>，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。</p>\n<p>4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”</p>\n<p>一个难题摆在瑞幸管理层面前。</p>\n<p>当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：<b>瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘</b>，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。</p>\n<p>以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。</p>\n<p>如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。</p>\n<p>甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，<b>当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”</b>。</p>\n<p>在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”</p>\n<p>而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。</p>\n<p>更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。</p>\n<p>近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。</p>\n<p><b>两种瑞幸</b></p>\n<p>其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。</p>\n<p>生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。</p>\n<p>隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：<b>瑞幸开始追求更高客单价的产品</b>，而非一味地主打低价优惠。</p>\n<p>在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。</p>\n<p>“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。</p>\n<p>以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。</p>\n<p>伴随奶咖类产品大量出现的同时，<b>瑞幸在调整补贴力度，</b>2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。</p>\n<p>从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。</p>\n<p>“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”</p>\n<p>而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。</p>\n<p>隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，<b>现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求</b>。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。</p>\n<p>目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。</p>\n<p>曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。</p>\n<p>有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。</p>\n<p>“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。</p>\n<p>以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，<b>瑞幸的点位“几近饱和”</b>。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，<b>如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限</b>。</p>\n<p>“<b>眼下瑞幸的关键是复购率和客单价</b>。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”</p>\n<p>眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。</p>\n<p>就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到<a href=\"https://laohu8.com/S/LK\">瑞幸咖啡</a>门店旁边。</p>\n<p>而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、<a href=\"https://laohu8.com/S/02150\">奈雪的茶</a>等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/7edfe7954f323ca3543884dc4b5f0c00","relate_stocks":{"LKNCY":"瑞幸咖啡"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1166933191","content_text":"瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n\n“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。\n10月21日晚，瑞幸咖啡（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。\n和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。\n上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“根本性的挑战是对商业模式的质疑。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继。\n而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”。他们经常被贴上两种标签：“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”。曾有高管向这位人士直言“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”\n更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。\n这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”\n瑞幸的至暗时刻\n接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。\n基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”\n为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面。\n“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。\n在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。\n一位不愿具名的知情人士表示，2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。\n曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。\n而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。当时有一些供货方在观望瑞幸的生死，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。\n4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”\n一个难题摆在瑞幸管理层面前。\n当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。\n以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。\n如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。\n甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”。\n在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”\n而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。\n更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。\n近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。\n两种瑞幸\n其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。\n生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。\n隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：瑞幸开始追求更高客单价的产品，而非一味地主打低价优惠。\n在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。\n“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。\n以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。\n伴随奶咖类产品大量出现的同时，瑞幸在调整补贴力度，2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。\n从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。\n“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”\n而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。\n隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。\n目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了智能化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。\n曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。\n有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。\n“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。\n以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，瑞幸的点位“几近饱和”。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限。\n“眼下瑞幸的关键是复购率和客单价。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”\n眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。\n就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到瑞幸咖啡门店旁边。\n而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、奈雪的茶等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1397,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"hots":[{"id":604054298,"gmtCreate":1639288332645,"gmtModify":1639288332645,"author":{"id":"3583560147044264","authorId":"3583560147044264","name":"晚安好梦","avatar":"https://static.tigerbbs.com/bcc06b8d1055723e2dea3e1e12740c31","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3583560147044264","authorIdStr":"3583560147044264"},"themes":[],"htmlText":"&nbsp;马云高明，眼光长远，格局大","listText":"&nbsp;马云高明，眼光长远，格局大","text":"马云高明，眼光长远，格局大","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":8,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/604054298","repostId":"1150398996","repostType":2,"repost":{"id":"1150398996","kind":"news","pubTimestamp":1639210920,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1150398996?lang=&edition=full","pubTime":"2021-12-11 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阿里OD顾问黄建东在一次组织设计课中讲的这段话，清晰表达了分化和整合的思路：</p>\n<p>罗素·艾可夫是和德鲁克同一个时代的人，艾科夫是科学哲学出身，他用科学研究组织，点透了由人组成的系统的本质。他说组织发展就是要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物学概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点点分化到百人、千人、万人，增加了差异、复杂性、多样性；一个维度是整合，统一、集体、共识、共同，让系统从混沌到秩序，整合是集体智慧的组合，形成一个生机勃勃、充满活力的秩序。</p>\n<p>组织发展有几个状态下的不同阶段：一开始靠使命愿景价值观，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混乱，但是内部的创造力非常大；然后开始慢慢有序，整体划一，非常迅速，但是最大的风险是面向环境的变化时有能力的缺失，形成对差异的排异。</p>\n<p>稳定的业务一定有一个惯性的组织，这意味着分化就没有那么容易。就要让组织稳定地发展，还要有灵活性，这就是一个组织发展的过程。因此，要去判断一个组织什么阶段做分化，在什么阶段做整合。</p>\n<p>以下来自于阿里O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人天机对阿里组织变阵的一手解析，让我们通过组织变化去了解背后传递的根本理念。</p>\n<p><b>一、阿里组织变革背后的3个原因</b></p>\n<p>阿里巴巴这次组织变革的时间点，是一个早就习惯的动作，阿里每年双11结束之后的一个月，在双11之后和双十二之前大约10天时间，就是阿里巴巴组织变革大轮换的时间，这是已经定好的时间。</p>\n<p>在阿里巴巴，这叫做管理的节奏。</p>\n<p>为什么选这个时间点？因为双11之前一切都不能变，如果临阵换将就会有很多问题，但是双11之后一定变，为什么？双11做完之后，后面的业务没啥事情，它就可以自动的增长，<b>不变革的话，员工就躺在功劳簿上等着成绩，就有骄傲情绪或者懈怠情绪。</b></p>\n<p>于是每年双11结束之后的一个月，差不多在12月份的时候，整个公司的组织会做一次大的调整，包括业务调整、人员调整等，很多人会被调到根本不熟悉的新部门去做事情。</p>\n<p>一切变革的背后，有3个原因。</p>\n<p><b>1.业务</b></p>\n<p>最近这段时间，我分析了阿里巴巴、京东、拼多多这三家公司，发现它们2021年第三季度的业务净利润都在同比下滑，这就代表着不是一个公司的问题，不是阿里巴巴的问题，是整个中国的零售正在快速下滑。</p>\n<p>面临下滑的大背景，阿里业务的增长点到底在哪里？</p>\n<p>目前在阿里，其实有4个人管理着阿里巴巴今天所有新的业务板块，这4个业务板块的增长点分别在哪里？</p>\n<p><b>第一个增长点，是内需，也就是我们今天讲的国内数字商业。</b></p>\n<p>戴珊来作为事业部的管理者，以此为基础，把国内的所有电商相关的模块融合成一个体系，共同作战。</p>\n<p><b>第二个增长点，是国际市场的崛起。</b></p>\n<p>印尼有两三亿的人口，印度有十几亿的人口，整个东南亚和全球的市场有大量的新兴市场正在形成，而且这背后，因为全球疫情的影响，中国几乎成了全世界唯一的生产输出的国家。</p>\n<p>所以说，中国的产品即将行销全世界，中国的产品即将行走全世界，那对中国的电商平台来说这个时候是一个巨大的机会。</p>\n<p>与此同时，抖音的内容性强，而且装机量大，它一旦对国际化的市场发力，就会有很多好的产品展示方式，国际市场可能比中国市场大个10倍，尤其是在国际市场上，在电商领域，阿里巴巴跟抖音将有一战。</p>\n<p>这也是阿里巴巴派大将之才蒋凡去做国际市场的原因。</p>\n<p><b>第三个增长点，是阿里云。</b></p>\n<p>阿里云前两天刚刚公布的阿里云已经有新的芯片，做出了五纳米的芯片，现在供阿里云自己的服务器在用，未来还可能给社会用。这对中国的硬科技来说是一个非常的好消息，所以说阿里云又是中国一个非常大的市场。</p>\n<p><b>第四个增长点，是本地生活的市场。</b></p>\n<p>2021年11月，阿里巴巴已经把所有的本地化业务集成了同一个主体，整体架构由俞永福来统筹管理。</p>\n<p><b>2.人才</b></p>\n<p>戴珊曾经说过，马云对于公司的每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点缺点，能做什么不能做什么，马云讲得头头是道，唾沫横飞。马云之所以讲得很兴奋，是因为马总对人才的渴望，这让戴珊非常感动。</p>\n<p>戴珊最早做客服，后来做人力资源，也做过销售管理者，也做过阿里集团的席人力资源官，再往后戴珊又做过阿里巴巴首席客户官，客户数据、客户分析是戴珊当年带领下做完的。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/82043b8059c8e04dc9cb9ea9f5362df8\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"756\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>在2017年之后，有三年多的时间戴珊被派往了公司的另外一个部门，这个部门就是B2B事业群。淘特平台也是在戴珊的指导下快速发展起来的，淘特平台，就是淘宝的拼多多版本，这个平台只花了18个月就做到了2.4亿左右的用户，拼多多花了27个月才做到，所以淘特的成长比拼多多还快。</p>\n<p>一切都来源于背后的B2B供应链，尤其是海外出品的供应链，这背后整个的运营管理，都是由戴珊亲自抓起来的。</p>\n<p>戴珊是一个特别有领导力的领导者。她曾经服务过合作过的对象还有陆兆禧。陆兆禧做整个淘宝大老板的时候，戴珊就是他的政委，他们俩一起做得非常好，所以今天戴珊只不过又回来了，她本身以前是淘宝曾经的二号人物，今天回到一号人物。</p>\n<p>蒋凡，复旦大学毕业，后来去谷歌做过很长的时间，当时他在谷歌的时候跟拼多多的黄铮是认识的，蒋凡在2010年开始创立了自己的新公司友盟，后来阿里花8000万美金收购友盟，之后蒋凡就带头开始做手机淘宝的业务，一直到今天成为了阿里巴巴的一员干将，正是因为蒋凡的成功，今天阿里巴巴才能以内容化、移动化前行。</p>\n<p>蒋凡这时出海，他带着非常重要的任务去做的，蒋凡有这样的能力，有国际化的视野、技术去做这件事情。</p>\n<p><b>3.组织</b></p>\n<p>逍遥子特别强调要通过组织关系、生产关系的改进，促进生产力的发展，这背后是他在思考组织的底层逻辑。</p>\n<p>多元化的经营逻辑，是阿里对高效敏捷性组织的需求。</p>\n<p>逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。</p>\n<p>逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。</p>\n<p><b>第一，组织问题。</b></p>\n<p>阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？</p>\n<p>阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。</p>\n<p><b>第二个，敏捷组织。</b></p>\n<p>阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。</p>\n<p><b>二、阿里每次组织变革，都离不开复盘</b></p>\n<p>阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。</p>\n<p><b>1.人才复盘</b></p>\n<p>人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。</p>\n<p>做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。</p>\n<p>这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。</p>\n<p>比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。</p>\n<p>在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。</p>\n<p>这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。</p>\n<p>除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题：</p>\n<p>第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人；</p>\n<p>第二个，今年我主动干掉了什么人；</p>\n<p>第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/df74f8254bfaab32ed238ece75a3f011\" tg-width=\"1023\" tg-height=\"683\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p><b>2.业务复盘</b></p>\n<p>关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。</p>\n<p><b>① 回顾目标</b></p>\n<p>回顾目标有两个要素：</p>\n<p>第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？</p>\n<p>第二个要素，里程碑事件。</p>\n<p>什么叫里程碑？</p>\n<p>举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。</p>\n<p>那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。</p>\n<p>所以， 复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。</p>\n<p><b>② 评估结果</b></p>\n<p>a.评估3要素</p>\n<p>在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素：</p>\n<p>第一个要素，工具有没有改进？</p>\n<p>很多公司每年的业务重复做，但是要问大家，过程中的工具有改进吗？</p>\n<p>比如今年你的人才复盘工具有没有改进、项目管理工具有没有改进、你的客户服务的指标有没有改进。如果没有，大家就没进步，没有进步代表着什么？工具没有改进，代表着企业效率会受很大的影响。</p>\n<p>第二个要素，流程有没有改进？</p>\n<p>今天是这么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最终所有人都合作起来轻松愉快，所以流程的改进是非常关键的。</p>\n<p>第三个要素，协同机制有没有改进？</p>\n<p>所有的项目都是需要好多人共同完成的，机制背后代表着：协同过程中的奖励和处罚。如果没有这种机制作为动力的话，你会发现所有人都不愿意做困难且容易失败的事情。但其实 困难的事情才可能是重要的事情，所以需要机制来推动或激励员工去做。</p>\n<p>b.目标的上限和下限</p>\n<p>在评估结果过程中，在我们的表格中有两个象限，上限是最高达成的目标，下限是最低达成的目标。</p>\n<p>上限目标是我们努力去超越的目标。如果做成了这个目标，我们公司就能非常快速的发展。</p>\n<p>下限目标是我们一定要做成的业务，如果做不成，可能我们今年公司的生存都会有问题。</p>\n<p><b>③ 分析原因</b></p>\n<p>a.分析成功的原因</p>\n<p>假如今年这个项目做成功了，要列出3~7个成功的核心要素。列出来之后，试一试这些成功要素是否可复制。</p>\n<p>如果可以，就把这个要点扩大成为组织的要点，这是管理中非常关键的步骤，这就是从个人的成功到项目的成功，到系统的成功。这是关于成功的要点。</p>\n<p>b.分析失败的原因</p>\n<p>失败的项目其实很多的，一个成功的项目背后可能有10个失败的项目。</p>\n<p>互联网公司不讲究把事情做对，而讲究快速试错。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出来正确的结论。</p>\n<p>我们可以容忍失败，但我们不能错过，你错过了一件事情，你就错过了一个时代，错误成本损失非常小。</p>\n<p>为什么错过比错误要重要1万倍或者是成本大于万倍？</p>\n<p>刘强东在访谈时候表示，他特别后悔的是2005年到2007年这个时间点，没有去做京东的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴有自己的支付平台支付宝，但是京东自己没有支付平台。</p>\n<p>他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点以后，就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过一个时代，你就永远赶不上了。</p>\n<p>对于优秀的公司永远不要错过时代，但是可以犯点小错误快速的改进。</p>\n<p><b>④ 总结规律</b></p>\n<p>总结规律是管理中非常重要的事情，它会对下一步需要做的事情，起到非常关键的作用。</p>\n<p>当年杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，他问德鲁克说，我今天成为了全世界最大的500强之一公司的 CEO，通用特别庞大，我该怎么样把通用的业务做取舍，我该怎样去管理通用呢？</p>\n<p>德鲁克作为全世界最伟大的现代管理之父，他给了杰克·韦奇一个建议，说假设你是一位投资人，你重新看所有今天通用的项目，如果你还愿意再投资，基于未来，不是基于过去，你愿意再投资，你就把这个业务做大，你如果不愿意再投资，未来就把业务砍掉。</p>\n<p>这是非常重要的原则，叫数一数二原则。最终正是杰克韦尔奇用了数一数二的原则，才有了后来通用电器的发展。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/aa79efd012fe81dd28b65f814f469b18\" tg-width=\"1023\" tg-height=\"614\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>回来看总结企业成功、失败的业务也好，团队成功、失败的要素也好，其中有3个原则。</p>\n<p>第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。</p>\n<p>第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。</p>\n<p>定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。</p>\n<p>第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是“一张图、一颗心、一场仗”。</p>\n<p>一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。</p>\n<p>一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。</p>\n<p>一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。</p>\n<p><b>⑤ 行动计划</b></p>\n<p>当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。</p>\n<p>第一个事情，叫开始。</p>\n<p>在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。</p>\n<p>因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。</p>\n<p>第二个事情，叫继续。</p>\n<p>以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。</p>\n<p>第三个事情，叫结束。</p>\n<p>去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势， 趋势是管理最难的地方。</p>\n<p>当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。</p>\n<p><b>武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。</b></p>\n<p><b>3.文化复盘</b></p>\n<p>阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。</p>\n<p>但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？</p>\n<p>原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？</p>\n<p>文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。</p>\n<p><b>4.流程复盘</b></p>\n<p>流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。 流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。</p>\n<p><b>① 立标杆</b></p>\n<p>什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。</p>\n<p>很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。</p>\n<p>所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。</p>\n<p><b>② 树标准</b></p>\n<p>建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。</p>\n<p>在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。</p>\n<p>流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。</p>\n<p><b>③ 建流程</b></p>\n<p>这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。</p>\n<p>所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。</p>\n<p><b>三、复盘案例：</b></p>\n<p><b>从失败的来往APP，到成功的钉钉</b></p>\n<p>来往APP这个项目是阿里巴巴内部一个非常重要的项目，它对标的是微信。</p>\n<p>了解钉钉的人知道，做钉钉这个产品的人员和团队，就是当年做来往的同一个团队，来往失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，于是这一群人花了半年的时间，又开始在湖畔花园去闭关开发，不要公司的流量，不要人的运营，专心做产品。无招就带着这样一批人把它做起来的。</p>\n<p>当年为了做好来往APP，阿里从微信挖了开发团队到阿里巴巴，而且在阿里巴巴内部有300多人的开发队伍，阵容非常强大。并且，公司还出了两条政策：所有的阿里巴巴的员工必须帮助别人安装来往APP；必须帮助100个人安装来往APP，才能拿到年终奖。</p>\n<p>阿里在技术、产品都下了很多功夫，花了近百亿的资金，但这个事情并没有成功。</p>\n<p>来往APP为什么会失败？</p>\n<p>第一，来往APP选择了客户体验第一，因为阿里巴巴的核心价值观是客户第一。</p>\n<p>而我去微信采访时，他们告诉我，客户体验根本就不重要。我说，那什么重要？</p>\n<p>他们说， 比客户体验更重要的是产品逻辑。</p>\n<p>现在大家看微信花的时间都在哪里？</p>\n<p>是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要花费三步：打开微信，点开发现，再点开朋友圈。</p>\n<p>我说，这多麻烦，如果大家都看朋友圈，应该打开微信就可以看朋友圈。微信说，不能这样，我们要遵循信息分级的规律。</p>\n<p>信息分为九级，我主要讲下前三级信息：</p>\n<p>一级信息，比如有人给我单独发了一条微信消息，对我而言，这样的信息价值是百分之百，因为只有我看得见别人看不见。</p>\n<p>二级信息，比如有人在100人的群里发了一条消息，对于群里的每个人来说，这条信息的价值是1%。</p>\n<p>三级信息，比如我的好友发了一条朋友圈，他的5000个好友都能看得到，对我而言价值就是1/5000。</p>\n<p>微信把信息分得很清晰，因为朋友圈是三级信息，就必须点三次才能看到。这跟你喜不喜欢看，跟你每天看朋友圈多少次没关系，因为它是三级信息，这叫规律。这是第一个，我们对客户体验的逻辑跟微信的逻辑完全不一样。</p>\n<p><b>第二，产品的底层逻辑不一样。</b></p>\n<p>微信跟今天的钉钉最大的区别是：信息动力论的第一消费者不同。</p>\n<p>微信的信息动力论，是以收信息的人作为第一消费者。我是收信息的人，我想关注谁就关注谁，我想看谁就谁，我只要把你拉黑，你就看不到我，你不能给我发信息。</p>\n<p>而钉钉是以发送信息的人为第一消费者，老板发消息给员工，发给你之后先钉一下，如果没看，就打电话。</p>\n<p>这两个产品是完全不一样的逻辑，当年我们在思考来往APP的时候，没有把事情想清楚，所以来往的信息动力论跟当年的微信一模一样，反而产品就没有价值。</p>\n<p>第三个，产品功能过度化。</p>\n<p>我们往往会把一个产品做成平台，平台里包含很多产品和功能，因为完整系统性是大家所重视的，但是张小龙一直在拒绝微信成为平台，他认为微信就是一个工具。</p>\n<p>举个例子：你拿着现代的冲锋枪穿越到了古代，你就可以战胜1000人的军队，因为你有子弹，你有这个工具，工具的力量非常强大。</p>\n<p>通过复盘，发现来往APP的三个核心问题后，后来在来往的基础上，做出了钉钉。</p>\n<p><b>【笔记君说】后记</b></p>\n<p>2012年双11前夜，马云在华星时代广场上面的天猫大本营，送给张勇一句话：逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。</p>\n<p>笔记君认为，<b>无论是“用人做事”还是“做事用人”，要想做好组织管理和组织变革，背后离不开扎实的复盘基本功。</b></p>","source":"lsy1569585077406","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>阿里大换将，张勇的底层逻辑：从做事用人，到用人做事</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://36kr.com/p/1517996544109569><strong>笔记侠</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>2021年12月6日，逍遥子张勇以“做好自己，风雨同行”为开头，在阿里内部发布了一封公开信。\n这封信也是一份新的任命书，派“十八罗汉”之一戴珊负责中国数字商业板块，推动产业互联网和消费互联网的融合，派曾经在移动流量端获得巨大成功的大将蒋凡去负责海外数字商业板块。 阿里组织变阵引起广泛关注和讨论。 此次变阵，源于阿里面临2大挑战。\n第一，内需增速变缓，海外市场巨大。\n虽然说阿里依然很赚钱，但是从数据...</p>\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/1517996544109569\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/05ddeb1f7be03fe06014ae549a8abe22","relate_stocks":{"09988":"阿里巴巴-W","BABA":"阿里巴巴"},"source_url":"https://36kr.com/p/1517996544109569","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1150398996","content_text":"2021年12月6日，逍遥子张勇以“做好自己，风雨同行”为开头，在阿里内部发布了一封公开信。\n这封信也是一份新的任命书，派“十八罗汉”之一戴珊负责中国数字商业板块，推动产业互联网和消费互联网的融合，派曾经在移动流量端获得巨大成功的大将蒋凡去负责海外数字商业板块。 阿里组织变阵引起广泛关注和讨论。 此次变阵，源于阿里面临2大挑战。\n第一，内需增速变缓，海外市场巨大。\n虽然说阿里依然很赚钱，但是从数据来看，国内的增速（包括收入、市场份额、用户数）都在变缓。 阿里有一个愿景是到2036年“服务全球20亿消费者”，目前国内服务10亿用户，国外只有2点几亿，要达到20亿，肯定是要来自于海外的用户增长。\n第二，数字商业时代，阿里打造敏捷组织，迫在眉睫。\n6年前，张勇刚上任时开始推崇中台战略。6年后，转变为开始推出多元化治理方式。其背后的诉求是一样的，就是敏捷组织。 从中台战略到多元化治理，背后的逻辑就是分合关系，需要分的时候就分，需要合的时候就合，分久必合，合久必分。 阿里内部有一个说法是生机勃勃的乱七八糟，像亚马逊森林。\n战略设计，决定组织变化。从组织发展的专业语言来说，叫做分化和整合。 阿里OD顾问黄建东在一次组织设计课中讲的这段话，清晰表达了分化和整合的思路：\n罗素·艾可夫是和德鲁克同一个时代的人，艾科夫是科学哲学出身，他用科学研究组织，点透了由人组成的系统的本质。他说组织发展就是要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物学概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点点分化到百人、千人、万人，增加了差异、复杂性、多样性；一个维度是整合，统一、集体、共识、共同，让系统从混沌到秩序，整合是集体智慧的组合，形成一个生机勃勃、充满活力的秩序。\n组织发展有几个状态下的不同阶段：一开始靠使命愿景价值观，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混乱，但是内部的创造力非常大；然后开始慢慢有序，整体划一，非常迅速，但是最大的风险是面向环境的变化时有能力的缺失，形成对差异的排异。\n稳定的业务一定有一个惯性的组织，这意味着分化就没有那么容易。就要让组织稳定地发展，还要有灵活性，这就是一个组织发展的过程。因此，要去判断一个组织什么阶段做分化，在什么阶段做整合。\n以下来自于阿里O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人天机对阿里组织变阵的一手解析，让我们通过组织变化去了解背后传递的根本理念。\n一、阿里组织变革背后的3个原因\n阿里巴巴这次组织变革的时间点，是一个早就习惯的动作，阿里每年双11结束之后的一个月，在双11之后和双十二之前大约10天时间，就是阿里巴巴组织变革大轮换的时间，这是已经定好的时间。\n在阿里巴巴，这叫做管理的节奏。\n为什么选这个时间点？因为双11之前一切都不能变，如果临阵换将就会有很多问题，但是双11之后一定变，为什么？双11做完之后，后面的业务没啥事情，它就可以自动的增长，不变革的话，员工就躺在功劳簿上等着成绩，就有骄傲情绪或者懈怠情绪。\n于是每年双11结束之后的一个月，差不多在12月份的时候，整个公司的组织会做一次大的调整，包括业务调整、人员调整等，很多人会被调到根本不熟悉的新部门去做事情。\n一切变革的背后，有3个原因。\n1.业务\n最近这段时间，我分析了阿里巴巴、京东、拼多多这三家公司，发现它们2021年第三季度的业务净利润都在同比下滑，这就代表着不是一个公司的问题，不是阿里巴巴的问题，是整个中国的零售正在快速下滑。\n面临下滑的大背景，阿里业务的增长点到底在哪里？\n目前在阿里，其实有4个人管理着阿里巴巴今天所有新的业务板块，这4个业务板块的增长点分别在哪里？\n第一个增长点，是内需，也就是我们今天讲的国内数字商业。\n戴珊来作为事业部的管理者，以此为基础，把国内的所有电商相关的模块融合成一个体系，共同作战。\n第二个增长点，是国际市场的崛起。\n印尼有两三亿的人口，印度有十几亿的人口，整个东南亚和全球的市场有大量的新兴市场正在形成，而且这背后，因为全球疫情的影响，中国几乎成了全世界唯一的生产输出的国家。\n所以说，中国的产品即将行销全世界，中国的产品即将行走全世界，那对中国的电商平台来说这个时候是一个巨大的机会。\n与此同时，抖音的内容性强，而且装机量大，它一旦对国际化的市场发力，就会有很多好的产品展示方式，国际市场可能比中国市场大个10倍，尤其是在国际市场上，在电商领域，阿里巴巴跟抖音将有一战。\n这也是阿里巴巴派大将之才蒋凡去做国际市场的原因。\n第三个增长点，是阿里云。\n阿里云前两天刚刚公布的阿里云已经有新的芯片，做出了五纳米的芯片，现在供阿里云自己的服务器在用，未来还可能给社会用。这对中国的硬科技来说是一个非常的好消息，所以说阿里云又是中国一个非常大的市场。\n第四个增长点，是本地生活的市场。\n2021年11月，阿里巴巴已经把所有的本地化业务集成了同一个主体，整体架构由俞永福来统筹管理。\n2.人才\n戴珊曾经说过，马云对于公司的每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点缺点，能做什么不能做什么，马云讲得头头是道，唾沫横飞。马云之所以讲得很兴奋，是因为马总对人才的渴望，这让戴珊非常感动。\n戴珊最早做客服，后来做人力资源，也做过销售管理者，也做过阿里集团的席人力资源官，再往后戴珊又做过阿里巴巴首席客户官，客户数据、客户分析是戴珊当年带领下做完的。\n\n在2017年之后，有三年多的时间戴珊被派往了公司的另外一个部门，这个部门就是B2B事业群。淘特平台也是在戴珊的指导下快速发展起来的，淘特平台，就是淘宝的拼多多版本，这个平台只花了18个月就做到了2.4亿左右的用户，拼多多花了27个月才做到，所以淘特的成长比拼多多还快。\n一切都来源于背后的B2B供应链，尤其是海外出品的供应链，这背后整个的运营管理，都是由戴珊亲自抓起来的。\n戴珊是一个特别有领导力的领导者。她曾经服务过合作过的对象还有陆兆禧。陆兆禧做整个淘宝大老板的时候，戴珊就是他的政委，他们俩一起做得非常好，所以今天戴珊只不过又回来了，她本身以前是淘宝曾经的二号人物，今天回到一号人物。\n蒋凡，复旦大学毕业，后来去谷歌做过很长的时间，当时他在谷歌的时候跟拼多多的黄铮是认识的，蒋凡在2010年开始创立了自己的新公司友盟，后来阿里花8000万美金收购友盟，之后蒋凡就带头开始做手机淘宝的业务，一直到今天成为了阿里巴巴的一员干将，正是因为蒋凡的成功，今天阿里巴巴才能以内容化、移动化前行。\n蒋凡这时出海，他带着非常重要的任务去做的，蒋凡有这样的能力，有国际化的视野、技术去做这件事情。\n3.组织\n逍遥子特别强调要通过组织关系、生产关系的改进，促进生产力的发展，这背后是他在思考组织的底层逻辑。\n多元化的经营逻辑，是阿里对高效敏捷性组织的需求。\n逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。\n逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。\n第一，组织问题。\n阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？\n阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。\n第二个，敏捷组织。\n阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。\n二、阿里每次组织变革，都离不开复盘\n阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。\n1.人才复盘\n人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。\n做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。\n这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。\n比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。\n在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。\n这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。\n除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题：\n第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人；\n第二个，今年我主动干掉了什么人；\n第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。\n\n2.业务复盘\n关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。\n① 回顾目标\n回顾目标有两个要素：\n第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？\n第二个要素，里程碑事件。\n什么叫里程碑？\n举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。\n那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。\n所以， 复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。\n② 评估结果\na.评估3要素\n在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素：\n第一个要素，工具有没有改进？\n很多公司每年的业务重复做，但是要问大家，过程中的工具有改进吗？\n比如今年你的人才复盘工具有没有改进、项目管理工具有没有改进、你的客户服务的指标有没有改进。如果没有，大家就没进步，没有进步代表着什么？工具没有改进，代表着企业效率会受很大的影响。\n第二个要素，流程有没有改进？\n今天是这么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最终所有人都合作起来轻松愉快，所以流程的改进是非常关键的。\n第三个要素，协同机制有没有改进？\n所有的项目都是需要好多人共同完成的，机制背后代表着：协同过程中的奖励和处罚。如果没有这种机制作为动力的话，你会发现所有人都不愿意做困难且容易失败的事情。但其实 困难的事情才可能是重要的事情，所以需要机制来推动或激励员工去做。\nb.目标的上限和下限\n在评估结果过程中，在我们的表格中有两个象限，上限是最高达成的目标，下限是最低达成的目标。\n上限目标是我们努力去超越的目标。如果做成了这个目标，我们公司就能非常快速的发展。\n下限目标是我们一定要做成的业务，如果做不成，可能我们今年公司的生存都会有问题。\n③ 分析原因\na.分析成功的原因\n假如今年这个项目做成功了，要列出3~7个成功的核心要素。列出来之后，试一试这些成功要素是否可复制。\n如果可以，就把这个要点扩大成为组织的要点，这是管理中非常关键的步骤，这就是从个人的成功到项目的成功，到系统的成功。这是关于成功的要点。\nb.分析失败的原因\n失败的项目其实很多的，一个成功的项目背后可能有10个失败的项目。\n互联网公司不讲究把事情做对，而讲究快速试错。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出来正确的结论。\n我们可以容忍失败，但我们不能错过，你错过了一件事情，你就错过了一个时代，错误成本损失非常小。\n为什么错过比错误要重要1万倍或者是成本大于万倍？\n刘强东在访谈时候表示，他特别后悔的是2005年到2007年这个时间点，没有去做京东的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴有自己的支付平台支付宝，但是京东自己没有支付平台。\n他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点以后，就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过一个时代，你就永远赶不上了。\n对于优秀的公司永远不要错过时代，但是可以犯点小错误快速的改进。\n④ 总结规律\n总结规律是管理中非常重要的事情，它会对下一步需要做的事情，起到非常关键的作用。\n当年杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，他问德鲁克说，我今天成为了全世界最大的500强之一公司的 CEO，通用特别庞大，我该怎么样把通用的业务做取舍，我该怎样去管理通用呢？\n德鲁克作为全世界最伟大的现代管理之父，他给了杰克·韦奇一个建议，说假设你是一位投资人，你重新看所有今天通用的项目，如果你还愿意再投资，基于未来，不是基于过去，你愿意再投资，你就把这个业务做大，你如果不愿意再投资，未来就把业务砍掉。\n这是非常重要的原则，叫数一数二原则。最终正是杰克韦尔奇用了数一数二的原则，才有了后来通用电器的发展。\n\n回来看总结企业成功、失败的业务也好，团队成功、失败的要素也好，其中有3个原则。\n第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。\n第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。\n定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。\n第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是“一张图、一颗心、一场仗”。\n一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。\n一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。\n一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。\n⑤ 行动计划\n当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。\n第一个事情，叫开始。\n在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。\n因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。\n第二个事情，叫继续。\n以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。\n第三个事情，叫结束。\n去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势， 趋势是管理最难的地方。\n当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。\n武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。\n3.文化复盘\n阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。\n但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？\n原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？\n文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。\n4.流程复盘\n流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。 流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。\n① 立标杆\n什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。\n很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。\n所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。\n② 树标准\n建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。\n在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。\n流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。\n③ 建流程\n这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。\n所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。\n三、复盘案例：\n从失败的来往APP，到成功的钉钉\n来往APP这个项目是阿里巴巴内部一个非常重要的项目，它对标的是微信。\n了解钉钉的人知道，做钉钉这个产品的人员和团队，就是当年做来往的同一个团队，来往失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，于是这一群人花了半年的时间，又开始在湖畔花园去闭关开发，不要公司的流量，不要人的运营，专心做产品。无招就带着这样一批人把它做起来的。\n当年为了做好来往APP，阿里从微信挖了开发团队到阿里巴巴，而且在阿里巴巴内部有300多人的开发队伍，阵容非常强大。并且，公司还出了两条政策：所有的阿里巴巴的员工必须帮助别人安装来往APP；必须帮助100个人安装来往APP，才能拿到年终奖。\n阿里在技术、产品都下了很多功夫，花了近百亿的资金，但这个事情并没有成功。\n来往APP为什么会失败？\n第一，来往APP选择了客户体验第一，因为阿里巴巴的核心价值观是客户第一。\n而我去微信采访时，他们告诉我，客户体验根本就不重要。我说，那什么重要？\n他们说， 比客户体验更重要的是产品逻辑。\n现在大家看微信花的时间都在哪里？\n是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要花费三步：打开微信，点开发现，再点开朋友圈。\n我说，这多麻烦，如果大家都看朋友圈，应该打开微信就可以看朋友圈。微信说，不能这样，我们要遵循信息分级的规律。\n信息分为九级，我主要讲下前三级信息：\n一级信息，比如有人给我单独发了一条微信消息，对我而言，这样的信息价值是百分之百，因为只有我看得见别人看不见。\n二级信息，比如有人在100人的群里发了一条消息，对于群里的每个人来说，这条信息的价值是1%。\n三级信息，比如我的好友发了一条朋友圈，他的5000个好友都能看得到，对我而言价值就是1/5000。\n微信把信息分得很清晰，因为朋友圈是三级信息，就必须点三次才能看到。这跟你喜不喜欢看，跟你每天看朋友圈多少次没关系，因为它是三级信息，这叫规律。这是第一个，我们对客户体验的逻辑跟微信的逻辑完全不一样。\n第二，产品的底层逻辑不一样。\n微信跟今天的钉钉最大的区别是：信息动力论的第一消费者不同。\n微信的信息动力论，是以收信息的人作为第一消费者。我是收信息的人，我想关注谁就关注谁，我想看谁就谁，我只要把你拉黑，你就看不到我，你不能给我发信息。\n而钉钉是以发送信息的人为第一消费者，老板发消息给员工，发给你之后先钉一下，如果没看，就打电话。\n这两个产品是完全不一样的逻辑，当年我们在思考来往APP的时候，没有把事情想清楚，所以来往的信息动力论跟当年的微信一模一样，反而产品就没有价值。\n第三个，产品功能过度化。\n我们往往会把一个产品做成平台，平台里包含很多产品和功能，因为完整系统性是大家所重视的，但是张小龙一直在拒绝微信成为平台，他认为微信就是一个工具。\n举个例子：你拿着现代的冲锋枪穿越到了古代，你就可以战胜1000人的军队，因为你有子弹，你有这个工具，工具的力量非常强大。\n通过复盘，发现来往APP的三个核心问题后，后来在来往的基础上，做出了钉钉。\n【笔记君说】后记\n2012年双11前夜，马云在华星时代广场上面的天猫大本营，送给张勇一句话：逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。\n笔记君认为，无论是“用人做事”还是“做事用人”，要想做好组织管理和组织变革，背后离不开扎实的复盘基本功。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1513,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":607594135,"gmtCreate":1639558198285,"gmtModify":1639558198285,"author":{"id":"3583560147044264","authorId":"3583560147044264","name":"晚安好梦","avatar":"https://static.tigerbbs.com/bcc06b8d1055723e2dea3e1e12740c31","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3583560147044264","authorIdStr":"3583560147044264"},"themes":[],"htmlText":"<a 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href=\"https://laohu8.com/S/LUCKIN\">瑞幸咖啡</a>（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，<b>这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报</b>。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。</p>\n<p>和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。</p>\n<p>上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“<b>根本性的挑战是对商业模式的质疑</b>。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，<b>但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继</b>。</p>\n<p>而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，<b>部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”</b>。他们经常被贴上两种标签：<b>“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”</b>。曾有高管向这位人士直言<b>“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”</b></p>\n<p>更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。</p>\n<p>这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”</p>\n<p><b>瑞幸的至暗时刻</b></p>\n<p>接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，<b>几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”</b>，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。</p>\n<p>基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。<b>另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚</b>，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”</p>\n<p>为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，<b>曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面</b>。</p>\n<p>“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。</p>\n<p>在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。</p>\n<p>一位不愿具名的知情人士表示，<b>2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”</b>：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。</p>\n<p>曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。</p>\n<p>而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。<b>当时有一些供货方在观望瑞幸的生死</b>，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。</p>\n<p>4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”</p>\n<p>一个难题摆在瑞幸管理层面前。</p>\n<p>当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：<b>瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘</b>，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。</p>\n<p>以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。</p>\n<p>如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。</p>\n<p>甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，<b>当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”</b>。</p>\n<p>在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”</p>\n<p>而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。</p>\n<p>更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。</p>\n<p>近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。</p>\n<p><b>两种瑞幸</b></p>\n<p>其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。</p>\n<p>生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。</p>\n<p>隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：<b>瑞幸开始追求更高客单价的产品</b>，而非一味地主打低价优惠。</p>\n<p>在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。</p>\n<p>“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。</p>\n<p>以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。</p>\n<p>伴随奶咖类产品大量出现的同时，<b>瑞幸在调整补贴力度，</b>2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。</p>\n<p>从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。</p>\n<p>“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”</p>\n<p>而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。</p>\n<p>隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，<b>现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求</b>。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。</p>\n<p>目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。</p>\n<p>曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。</p>\n<p>有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。</p>\n<p>“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。</p>\n<p>以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，<b>瑞幸的点位“几近饱和”</b>。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，<b>如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限</b>。</p>\n<p>“<b>眼下瑞幸的关键是复购率和客单价</b>。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”</p>\n<p>眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。</p>\n<p>就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到<a href=\"https://laohu8.com/S/LK\">瑞幸咖啡</a>门店旁边。</p>\n<p>而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、<a href=\"https://laohu8.com/S/02150\">奈雪的茶</a>等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>瑞幸走出至暗时刻</title>\n<style 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瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n</blockquote>\n<p>“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。</p>\n<p>10月21日晚，<a href=\"https://laohu8.com/S/LUCKIN\">瑞幸咖啡</a>（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，<b>这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报</b>。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。</p>\n<p>和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。</p>\n<p>上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“<b>根本性的挑战是对商业模式的质疑</b>。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，<b>但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继</b>。</p>\n<p>而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，<b>部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”</b>。他们经常被贴上两种标签：<b>“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”</b>。曾有高管向这位人士直言<b>“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”</b></p>\n<p>更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。</p>\n<p>这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”</p>\n<p><b>瑞幸的至暗时刻</b></p>\n<p>接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，<b>几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”</b>，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。</p>\n<p>基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。<b>另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚</b>，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”</p>\n<p>为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，<b>曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面</b>。</p>\n<p>“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。</p>\n<p>在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。</p>\n<p>一位不愿具名的知情人士表示，<b>2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”</b>：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。</p>\n<p>曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。</p>\n<p>而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。<b>当时有一些供货方在观望瑞幸的生死</b>，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。</p>\n<p>4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”</p>\n<p>一个难题摆在瑞幸管理层面前。</p>\n<p>当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：<b>瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘</b>，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。</p>\n<p>以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。</p>\n<p>如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。</p>\n<p>甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，<b>当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”</b>。</p>\n<p>在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”</p>\n<p>而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。</p>\n<p>更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。</p>\n<p>近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。</p>\n<p><b>两种瑞幸</b></p>\n<p>其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。</p>\n<p>生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。</p>\n<p>隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：<b>瑞幸开始追求更高客单价的产品</b>，而非一味地主打低价优惠。</p>\n<p>在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。</p>\n<p>“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。</p>\n<p>以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。</p>\n<p>伴随奶咖类产品大量出现的同时，<b>瑞幸在调整补贴力度，</b>2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。</p>\n<p>从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。</p>\n<p>“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”</p>\n<p>而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。</p>\n<p>隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，<b>现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求</b>。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。</p>\n<p>目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。</p>\n<p>曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。</p>\n<p>有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。</p>\n<p>“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。</p>\n<p>以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，<b>瑞幸的点位“几近饱和”</b>。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，<b>如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限</b>。</p>\n<p>“<b>眼下瑞幸的关键是复购率和客单价</b>。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”</p>\n<p>眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。</p>\n<p>就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到<a href=\"https://laohu8.com/S/LK\">瑞幸咖啡</a>门店旁边。</p>\n<p>而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、<a href=\"https://laohu8.com/S/02150\">奈雪的茶</a>等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/7edfe7954f323ca3543884dc4b5f0c00","relate_stocks":{"LKNCY":"瑞幸咖啡"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1166933191","content_text":"瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？\n\n“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。\n10月21日晚，瑞幸咖啡（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。\n和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。\n上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“根本性的挑战是对商业模式的质疑。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继。\n而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”。他们经常被贴上两种标签：“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”。曾有高管向这位人士直言“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”\n更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。\n这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”\n瑞幸的至暗时刻\n接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。\n基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”\n为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面。\n“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。\n在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。\n一位不愿具名的知情人士表示，2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。\n曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。\n而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。当时有一些供货方在观望瑞幸的生死，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。\n4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”\n一个难题摆在瑞幸管理层面前。\n当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。\n以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。\n如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。\n甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”。\n在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”\n而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。\n更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。\n近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。\n两种瑞幸\n其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。\n生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。\n隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：瑞幸开始追求更高客单价的产品，而非一味地主打低价优惠。\n在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。\n“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。\n以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。\n伴随奶咖类产品大量出现的同时，瑞幸在调整补贴力度，2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。\n从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。\n“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”\n而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。\n隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。\n目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了智能化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。\n曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。\n有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。\n“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。\n以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，瑞幸的点位“几近饱和”。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限。\n“眼下瑞幸的关键是复购率和客单价。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”\n眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。\n就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到瑞幸咖啡门店旁边。\n而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、奈雪的茶等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1397,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":698441639,"gmtCreate":1640511334088,"gmtModify":1640511334088,"author":{"id":"3583560147044264","authorId":"3583560147044264","name":"晚安好梦","avatar":"https://static.tigerbbs.com/bcc06b8d1055723e2dea3e1e12740c31","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3583560147044264","authorIdStr":"3583560147044264"},"themes":[],"htmlText":"原来卖房是为了少纳税，果然是个精明的商人，火星不过是个幌子罢了","listText":"原来卖房是为了少纳税，果然是个精明的商人，火星不过是个幌子罢了","text":"原来卖房是为了少纳税，果然是个精明的商人，火星不过是个幌子罢了","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/698441639","repostId":"1189807041","repostType":2,"repost":{"id":"1189807041","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"有视角的商业资讯交流平台","home_visible":1,"media_name":"虎嗅APP","id":"101","head_image":"https://static.tigerbbs.com/98669fe7974e42f3976b3db47528792d"},"pubTimestamp":1640184301,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1189807041?lang=&edition=full","pubTime":"2021-12-22 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height=\"auto\"></p>\n<p>在马斯克的计算中，2021年他需要缴纳约110亿美元的税款。这些税来自于行使特斯拉期权产生的股票利得税、必须缴纳的净投资收入税款及给加州政府的税款。</p>\n<p>为了缴纳这笔税款，马斯克11月初在推特开启投票让推特用户决定自己是否要售出持有的10%的特斯拉股票。</p>\n<p>在征得过半用户的同意后，马斯克开始连续抛售特斯拉股票。截至目前，马斯克卖出了1350万股，约占他此前计划售出股票的80%。此举进一步引发特斯拉股票下跌，目前特斯拉总市值已较马斯克抛售前缩水超2000亿美元。</p>\n<p>相当于跌没了四个蔚来汽车（总市值479.2亿美元）。</p>\n<p><b>纳税让马斯克崩溃</b></p>\n<p>树大招风，在世界首富马斯克身上更是如此。</p>\n<p>在被美国《时代》杂志评选为年度人物后，纳税这事又被拿出来做文章。</p>\n<p>上周，美国议员伊丽莎白沃伦发文称，美国的税法太容易被操纵，以至于《时代》年度人物无法真正纳税。“马斯克是世界上最富有的贪吃鬼”。随后，马斯克又发文回怼沃伦，并质疑美国税收的合理性。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a4184c5e8d479b565113ee0e74737c7a\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"980\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>而纳税这件事，也让马斯克非常头疼。在各类公开场合，马斯克曾多次反对征收“富人税”，“他们（美国政府）把别人的钱花完了，就来找你了”。“我的边际税率达到了53%，这个数字并非微不足道，美国的税率还包括了资产税、销售税及遗产税”。</p>\n<p>在少纳税这件事上，马斯克有一套自洽的逻辑。他表示，即使所有公司的CEO把钱都上交给美国政府，也解决不了问题。“把资本配置的工作从那些在资本配置方面表现出色的人手中夺走，而把它交给一个在资本配置方面表现非常差的实体，也就是美国政府，是没有意义的。”</p>\n<p>他认为，与其把钱交给美国政府，他更愿意“用这笔钱将人类送上火星，并保护意识之光”。</p>\n<p>马斯克的言论得到不少美国网友的支持。在马斯克宣布缴税110亿美元的推文下，许多网友为其声援，“美国政府只会把钱放在自己的口袋里”、“美国政府会浪费他们强迫你交的每一分钱”。虽然马斯克的这番言论在部分不信任美国政府的网友眼中颇具合理性，但马斯克这些话也存在为自己少纳税开脱的可能性。</p>\n<p>但与马斯克往前数年缴纳的税款相比，110亿美元税款确实不是一笔小钱。今年6月，非营利调查新闻机构ProPublica公布的数据显示，马斯克在2014年至2018年，总计缴税为4.55亿美元。</p>\n<p>在这期间，马斯克不断通过降低自己的工资以避税。2019年，马斯克在特斯拉的薪酬仅为23760美元，2020年甚至一分工资没拿。</p>\n<p>此外，为了躲避加州的个人所得税，马斯克还将所持有的所有房产售出。房子卖完后他不再是加州居民，也因此规避了加州的部分税款，据Insider估计，此举可以为他节省25亿美元。</p>\n<p>但搬家不能帮助马斯克逃避所有税款。据福布斯，虽然马斯克在2020年从加州搬到了得克萨斯州，但他的前居所加州可能会对他在加州时期所获的的期权征税。加上加州和联邦的税率后，马斯克的总体税率将超过50%。</p>\n<p>据福布斯估计，马斯克预计将为他在2021年出售的股票支付超过82亿美元的税款，而最终支付的税单可能比这更多。</p>\n<p>当然，这些只是截至目前马斯克需要缴纳的税款。</p>\n<p>今年以来，民主党政客对收取“亿万富翁所得税”的呼吁声也愈演愈烈。该税征收的对象为大约700名连续三年持有资产超过10亿美元或者年收入超过1亿美元的超级富豪。</p>\n<p>如果这项税收政策被实施，马斯克将在五年内缴纳高达500亿美元的税款。这意味着，未来特斯拉的股价依旧存在“因马斯克要纳税所以不得不卖股票”的下行逻辑。</p>\n<p><b>因卖股票被送上被告席</b></p>\n<p>为了缴纳加州的税款甩卖股票这回事，惹怒了部分特斯拉的股东。</p>\n<p>据路透社报道，一位名叫大卫·瓦格纳的投资者在美国特拉华州一法院向特斯拉提起诉讼。其认为，马斯克此前对抛售股票发起推特投票一事，违反了美国证券监管机构的协议，包括马斯克在内的董事会成员并没有遵守其受托义务。</p>\n<p>诉讼文件显示，马斯克的“推特治股”行为违反了2019年特斯拉与SEC达成的协议。该协议要求特斯拉采用严格的内部监督程序来监控马斯克的推文。简言之，防止马斯克用嘴操纵股市。</p>\n<p>但这个协议几乎形同虚设。马斯克依旧在推特上发布将会影响特斯拉股价的信息。</p>\n<p>“马斯克屡次违规，但特斯拉并没有执行控制措施。”SEC高级官员史蒂文·布赫霍尔茨指责称，“特斯拉已经放弃了法院命令所要求的职责。”</p>\n<p>今年3月，特斯拉股东就以马斯克曾在2020年发布的“特斯拉股价被高估”的推文为证据起诉马斯克，理由是马斯克多次发布“不合规的推文”让特斯拉股价下跌。前述的这条推文曾让特斯拉的市值单日缩水140亿美元。</p>\n<p>部分推特网友也曾表示，“与做空机构相比，马斯克才是特斯拉最大的空头”。</p>\n<p>即使特斯拉正在向资本市场兑现其存在的高成长性，但囿于马斯克难以捉摸的性格，投资特斯拉股票也存在这一特殊的风险。没人知道马斯克的下一条推特，会让特斯拉的股价去到什么位置。</p>\n<p>而由马斯克抛售股票引起特斯拉进入下行空间的期间，也有部分机构下调了特斯拉的评级。</p>\n<p>日前，投资巨头古根海姆公司分析师阿里·法格里警告称，特斯拉在美国股市中的稀缺性正在被稀释，并将特斯拉的评级下调至中性，目标价为900美元。</p>\n<p>此前美股中除特斯拉外，仅有国内的造车新势力等新能源汽车投资标的。但现在Lucid、Rivian等美国本土的造车公司均已上市，投资者们具备更多投资标的。</p>\n<p>届时，人们将在一支容易被创始人“做空”和其他新鲜的新能源汽车股票中作出选择。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>薇娅与马斯克之间，是四个蔚来</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ 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