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日前将相关材料发送至监管员邮箱。“我部将对此保持高度关注，并结合你公司的回复情况再次进行问询或者采取相应监管措施。”神州优车称，公司将根据《问询函》的要求进行书面回复，并及时履行信息披露义务。神州租车大股东兼主席陆正耀同为瑞幸咖啡股东及主席。陆正耀2007年创办了神州租车，并于2014年在港交所上市。同年，神州租车联合第三方优车科技推出神州专车，2015年1月正式上线。为推进专车业务上市，陆正耀又成立了神州优车，随后将原神州专车相关资产、业务、债权债务及5家子公司100%股权全部置入。2016年7月21日，神州优车在新三板挂牌，当时市值为418亿元，目前市值270亿元。折与神州优车的业绩相关，其2019年上半年实现营收19.2亿元，同比下降48.98%，归属于挂牌公司股东净利润为-6.52亿元，由盈转亏。哈尔斯与瑞幸咖啡业务合作未实际开展哈尔斯(002615)4月7日晚间公告，公司2019年9月3日披露与瑞幸咖啡达成为期三年的全渠道合作关系，该协议目前处于有效期内。在该协议具体实施过程中，有关事宜尚待进一步协商、落实，该框架协议不涉及具体金额。公司与瑞幸咖啡尚未建立实质上的业务往来，公司目前与瑞幸咖啡的业务合作处于未开展实际合作状态，不会对公司经营业绩产生影响。此外，西藏信托4月4日在官网发布关于瑞幸咖啡的公告，表示截至2020年4月3日，瑞幸咖啡已偿付公司全部信托贷款本金，公司与瑞幸咖啡已无存续债权债务关系。在神州租车和哈尔斯等澄清和瑞幸的最新关系后，其它卷入瑞幸咖啡财务造假舆论风波中的一些公司或机构将继续被关注。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":719,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":915589392,"gmtCreate":1580874284516,"gmtModify":1704342683673,"author":{"id":"3518725876004216","authorId":"3518725876004216","name":"奇点日记","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false},"themes":[],"htmlText":"<a 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14:41","market":"hk","language":"zh","title":"雷军：创办小米前后我的一些思考","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1115182159","media":"雷军","summary":"2014年12月7日，小米创业的第5年时，我应君联资本（原联想投资）总裁朱立南的邀请，在联想控股内部分享了我创办小米的一些思考，包括小米在创办前的几个学习对象，有同仁堂，有海底捞，还有沃尔玛和好市多（","content":"<p><span>2014年12月7日，小米创业的第5年时，我应君联资本（原联想投资）总裁朱立南的邀请，在<a href=\"https://laohu8.com/S/03396\">联想控股</a>内部分享了我创办小米的一些思考，包括小米在创办前的几个学习对象，有<a href=\"https://laohu8.com/S/600085\">同仁堂</a>，有<a href=\"https://laohu8.com/S/06862\">海底捞</a>，还有<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/COST\">好市多</a>（Costco），以及我们的学习实践。</span></p><p><span>眨眼间又过去5年，小米即将迎来创业第10年，回头看看，小米的10年之路，一直坚持践行着这些思考。我把这次分享重新增补修订，作为小米创业前十年思路的一个总结。</span></p><p><span><b>01、向同仁堂学习：做产品要真材实料，</b></span><b>还要有信仰</b></p><p><span>柳传志先生当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。</span></p><p><span>我第一个想到的是同仁堂。</span></p><p><span>在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d436a34cc88aa58d8d9770da27136938\" /></p><p><span>但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。</span></p><p><span>这让我很受震动。我就在想，经过几十年努力，中国已经是世界工厂，但为什么之前中国产品往往被认为是劣质产品呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明，总有人喜欢走捷径、喜欢“偷工减料”，才有了这样的刻板印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。</span></p><p><span>我认为要基业长青，就是要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。</span></p><p><span>经过这番思考，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用<a href=\"https://laohu8.com/S/QCOM\">高通</a>，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的代工厂富士康。</span></p><p><span>我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。</span></p><p><span>想做一个好东西，是很不容易的。小米创业时我们遇到的最大问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。</span></p><p><span>代工的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我们跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。后来，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康（</span><span><b>现在我有了<a href=\"https://laohu8.com/S/002594\">比亚迪</a>等更多的合作供应商，但英华达至今仍是我们最重要的合作伙伴之一</b></span><span>）。</span></p><p><span>2011年，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机均价六七百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们定价是1499元，我们根本没想过在性能和品质上妥协，按照我们的产品定义目标，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。</span></p><p><span>这件事让我更加确信，我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产能过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？</span></p><p><span>为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。我们不想借用任何产品本身之外的曝光资源。</span></p><p><span>刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/82f0dc349ea58fabfef96817f181f8b5\" /></p><p><span>所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。</span></p><p><span>我们的每一款手机，哪怕是千元机，也都用国内顶尖的供应商。而且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。</span></p><p><span>我做了30年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？</span></p><p><span>小米，是我</span><span><b>40</b></span><span>岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。</span></p><p><span>可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用<a href=\"https://laohu8.com/S/AAPL\">苹果</a><a href=\"https://laohu8.com/S/SMSN.UK\">三星</a>，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。</span></p><p><span>这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。</span></p><p><span><b>02、向海底捞学习：口碑源于超预期</b></span></p><p><span>我想分享的第二个故事是海底捞。</span></p><p><span>好些年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。</span></p><p><span>怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。</span></p><p><span>我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。</span></p><p><span>其他的服务型行业中，很多从业者虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。</span></p><p><span>笑容背后的本质是价值认同，是员工跟公司基于价值观上的共识。几年前，<a href=\"https://laohu8.com/S/WB\">微博</a>上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”</span></p><p><span>哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？</span></p><p><span>其实后来我还去过迪拜的帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，据说真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。</span></p><p><span>所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。</span></p><p><span>口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，相比前者海底捞甚至算得上是破破烂烂的，环境闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。</span></p><p><span>有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。</span></p><p><span>初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。直到今天，MIUI更新到了第11个大版本，在各种用户投票中，始终被认为是最好用的系统。所以说，广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/26d29d9b5b09d0110d086b8161f92fef\" /></p><p><span>我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告依赖以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。</span></p><p><span>比如说小米手机第一代的时候，我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户发了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。</span></p><p><span>大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，用户的感受是完全不一样的。</span></p><p><span>又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，快的第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。</span></p><p><span>所以口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的产品、你的服务必然会得到提升，而有了这些不懈的努力，口碑的提高就自然而来了。</span></p><p><span>口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。</span></p><p><span>这是我参考的第二家公司。</span></p><p><span><b>03、向沃尔玛、Costco学习：低毛利、高效率是王道</b></span></p><p><span>谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。</span></p><p><span>52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。</span></p><p><span>所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。</span></p><p><span>但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，沃尔玛只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。</span></p><p><span>老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率砍一半，他也还有几个点的净利润。</span></p><p><span>结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。</span></p><p><span>我们的商学院有时候也教了不少刻板的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”？当然可以，要么在材料上压成本，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？</span></p><p><span>我在投资的时候，特不喜欢毛利率很高的，我始终认为，对于大规模工业制成品而言，追逐高毛利是一条不归路。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。</span></p><p><span>2011年，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO，一下飞机，就租了辆车直奔Costco（</span><span><b>好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店</b></span><span>），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/59607ffefc331a6ea56e6d1e5965e784\" /></p><p><span>我感到很奇怪，一个同事给我举例，两个<a href=\"https://laohu8.com/S/01910\">新秀丽</a>牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。</span></p><p><span>美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，却要付10倍的价钱，这是什么道理？</span></p><p><span>我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。他们的信条是：所有的商品，定价只有1%~14%的毛利率。</span></p><p><span>任何东西的定价要超过</span><span><b>14%</b></span><span>的毛利率，就要经过</span><span><b>CEO</b></span><span>批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，</span><span><b>7%</b></span><span>的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。2000多万的会员，每人一年100美元。结果我们都成了Costco的会员。</span></p><p><span>所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。</span></p><p><span>在低毛利的情况下，怎么高效率地工作才是厉害的地方。</span></p><p><span>小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在惊人的低的水平（</span><span><b>目前小米的营收领域从硬件扩展到了互联网、电商平台、金融等领域，我们的OPEX，也就是运营费用率在8%-10%之间</b></span><span>），不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。</span></p><p><span>所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式看起来太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。</span></p><p><span>沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。</span></p><p><span>我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。</span></p><p><span>所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。公司创业前期，我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。</span></p><p><b><span>最后整体总结</span></b><span>，做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。</span></p><p><span>第一点，我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年（</span><span><b>从2011年第一代手机发布算起</b></span><span>），还需要时间。</span></p><p><span>第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。</span></p><p><span>第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是拧毛巾，主要压缩内部费用，我也很认同，不过我主要用的是另外一种，模式优化——尽可能压缩商业流通领域中间环节，少做事，用最聪明的人简化流程。</span></p><p><span>小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。</span></p><p><span>为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。</span></p><p><span>所以关键是怎么提高效率，电商（</span><span><b>包括后来我们提出的新零售，为了向更广大大众介绍、销售我们的产品，我们从2016年开始正式进入线下市场，但我们保证了和电商同价、并且保持一样的高效率</b></span><span>）的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。</span></p><p><span>这就是我参考过的几家公司。</span></p><p><span><b>04、互联网“七字诀”外的真经：“ 群众路线 ”</b></span></p><p><span>最后，我讲讲互联网思维。</span></p><p><span>我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条</span><span><b>——</b></span><span>群众路线，就是</span><span><b>“</b></span><span>深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去</span><span><b>”</b></span><span>，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。</span></p><p><span>小米最大的卖点是什么呢？</span></p><p><span>我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有几百万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们的操作系统每周更新。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。</span></p><p><span>举例说明一下。比如，有位明星朋友之前跟我提到提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有用户说，因为工作要求他的电话要24小时开机，但是晚上12点后有电话打进来就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。</span></p><p><span>像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。</span></p><p><span>在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫</span><span><b>“</b></span><span>让用户有发现的乐趣</span><span><b>”</b></span><span>。</span></p><p><span>我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。</span></p><p><span>今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。（</span><span><b>很多人对飞猪理论有所误解，认为是投机，其实不然，飞猪首先说的是猪，就算是头猪，做好了准备，迎接风口到来，也能有不错的成就</b></span><span>）。</span></p><p><span>但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣（</span><span><b>这一点后来我们总结升级为了我们的使命：坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活</b></span><span>）。</span></p><p><span>我相信未来十年，小米会像70、80年代的<a href=\"https://laohu8.com/S/SNE\">索尼</a>带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业变革进步。</span></p><p><span>小米的目标，是要成为中国的国民品牌，推动中国制造、中国设计真正成为驰名全球的世界级品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。</span></p><p><span>谢谢大家！</span></p><p><span><b>后记</b></span></p><p><span>5年前的这次分享，主要谈到了搭建商业模式和运营模式的思考，由于时间关系，我当时略去了一个学习对象没有讲，那就是向无印良品学设计。</span></p><p><span>无印良品是谁？在中国，可能大家会觉得无印良品稍微有点贵，但无印良品在日本，是不折不扣的平民品牌。无印良品在创办之初，意思是“没有商标，还很优质”。</span></p><p><span>那时日本消费者在经过泡沫经济时代后，消费观念回归务实不再浮夸，希望产品质量上乘，同时价格从优。这时候无印良品就干脆不粘贴商标了，完全依靠产品本身来获得消费者认可，结果大受欢迎。</span></p><p><span>如果一件商品，我们不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质，高性价比，高颜值。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/40002d8340bfb8c6e3f57a439511c2d6\" /></p><p><span>所以我认为，中国品牌要在世界上立得住，创新很重要，品质很重要，设计同样很重要。</span></p><p><span>有一次我与<a href=\"https://laohu8.com/S/000931\">中关村</a>企业家座谈，我说各位可以看一下桌上的插线板，是不是都很难看，为什么我们不能做得美轮美奂？在座的一家突破电气当场就不服气，我很高兴，于是小米和突破合作成立了生态链企业，产品就是插线板。这款插线板出来之后，我们发现全中国插线板的设计都变好看了，而且实际使用体验也上了一个大台阶。</span></p><p><span>我要特别说的是，学习无印良品不是说只追求外观上的好看，而是用创新的方法去实现设计，为体验而设计。</span></p><p><span>比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。我们为了实现正面超高的屏占比，带来更大的视野和沉浸感，工程师做了非常多的创新，在正面取消了听筒，缩小了前置摄像头的大小，还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到了小米MIX引领了全面屏风潮，却并不知道，小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化，也给行业做出了巨大的推动。</span></p><p><span>其实小米从创办之初就十分重视设计，我们的联合创始人中有两位都是设计师出身。2014年之后，小米的产品越来越多，当时都说我们是“小米杂货铺”，后来我们成立了一个新品牌叫“米家”，旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。</span></p><p><span>我们是这么说，也是这么做的，五年间拿了将近300个的全球顶级设计奖项。在2017年，小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计的最高奖项，实现了全球设计最高奖的大满贯。</span></p><p><span>小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。</span></p><p><span>前面的思考是在小米创业的原点，无非是两个方向：</span></p><p><span>1、</span><span><b>为更多用户提供更高的价值；</b></span></p><p><span>2、</span><span><b>不断提升效率，并推动全行业提升效率。</b></span></p><p><span>从原点出发，创业过程中，小米不断进化，最突出的有这么几件事，一是开创了小米生态链模式，二是建成了全球最大的IoT平台，三是全力投入AI。这些事看似毫不关联，其实都脱离不了这三个词：开放、连接和赋能。</span></p><p><span>我们先说开放。我在创办小米之前，就有一个梦想，改变中国制造业。但是，我深知这样一件事情，小米独木不成林，众人拾柴火焰高。我觉得世界上不存在这样一家公司，把所有事都能干完，还都能干好。</span></p><p><span>所以我们采用了生态链的模式，寻找志同道合的伙伴。我们开放出小米的设计能力、供应链能力、渠道能力，帮助大家一起成长。五年过去，结果令我们欣慰，小米生态链孵化了一大批杰出的企业，为用户提供了上千种品质、颜值、性价比“三高”的优良产品，其中数家企业已经登陆了美股和科创板。</span></p><p><span>同样，如果没有开放，小米不可能在短短几年时间里，建成全球最大的IoT平台。过去几年，小米积极拥抱开源技术，并且很早就开放了小米的IoT和AI能力。未来，我们会继续秉持开放的互联网精神，与合作伙伴一起共筑AIoT万物智能互联的新时代。</span></p><p><span>互联网的本质还有连接。我们很早就预见到，在PC时代和移动互联网时代后，万物互联一定是未来行进的方向，小米生态链的目标就是捕捉万物互联的风口。最新的数据，小米IoT平台已经连接了超过2.1亿台设备（</span><span><b>不含智能手机和笔记本电脑</b></span><span>），是全球最大的消费级IoT平台，并且还在高速增长。我相信，未来互联网将变得无处不在，我们会无时无刻处在与世界连接的状态。当然，这需要大家的共同努力。</span></p><p><span>我觉得互联网最美好的地方，就是可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，丝毫不受空间时间的限制，这不是赋能是什么？而我们正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超级互联网，就是看到了人与世界真正融合的机会。</span></p><p><span>小米模式是互联网的产物，过去几年我们通过生态链的方式，证明了小米模式最伟大的地方，就是可复制。也因为有小米模式，我们才可以打通线上线下，跑通新零售。归根到底，这都是互联网的赋能。而随着5G+AIoT的下一代超级互联网脚步渐近，互联网的开放与连接将更加深入，所能赋予的能量可能远超我们的想象。</span></p><p><span>基于这些思考，从我们的两项原点出发，我们在发展的路上不断总结出小米的愿景和奋斗的目标，并且形成纲领与决议保障执行。我们的愿景是“坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f95ba607f5a689a63275ca707b0ecae7\" /></p><p><span>小米奋斗的本质是科技平权，2018年IPO时，我在招股书第一章发表了一封公开信《小米是谁，小米是为什么而奋斗》，这是对小米高度总结的一份纲领，我们在明确提出要让全球每一个人，不论他/她是什么肤色、什么信仰，来自什么地方，受过什么教育，都能一样轻松享受科技带来的美好生活。</span></p><p><span>为了保障我们的管理层即便在20年、50年，甚至100年之后都能坚决践行这一愿景，我们在IPO前通过了一项董事会特别决议：小米的硬件税后综合净利率（</span><span><b>因为小米的硬件产品线较宽</b></span><span>），永远不超过5%，如有超过部分，将全部返还给用户。我们也在忠实执行着这项决议，2018年的全年年报显示，我们当年这一数值小于1%，而且证明了坚持这一决议并未影响我们持续为股东创造价值。</span></p><p><span>以上就是我创办小米前后的一些思考。因为对互联网的信仰和推动商业效率革命的理想，小米坚持奋斗了十年。明年小米即将迎来第二个10年的新征程，我们的思考从未间断，一些已经开始展露，如“手机+AIoT”双引擎新战略、5G+AIoT的下一代互联网的价值内核等，更多的思考还在继续。</span></p><p><span>面对新的未来，如何坚持理想，让这家年轻的公司能够为大众的生活带来更多价值，我们还要关注世界与中国的宏观经济和人口结构的走势，以及随之而来的社会文化、消费思潮的变迁等，真正走入更宽广的世界、走进更广大民众的生活，迎接更不一样的下一个10年。</span></p>","source":"lsy1576480205319","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/bTL2GmCjZaDIFYcjI-M8dg><strong>雷军</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>2014年12月7日，小米创业的第5年时，我应君联资本（原联想投资）总裁朱立南的邀请，在联想控股内部分享了我创办小米的一些思考，包括小米在创办前的几个学习对象，有同仁堂，有海底捞，还有沃尔玛和好市多（Costco），以及我们的学习实践。眨眼间又过去5年，小米即将迎来创业第10年，回头看看，小米的10年之路，一直坚持践行着这些思考。我把这次分享重新增补修订，作为小米创业前十年思路的一个总结。01、向...</p>\n\n<a href=\"https://mp.weixin.qq.com/s/bTL2GmCjZaDIFYcjI-M8dg\">Web 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售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。公司创业前期，我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。最后整体总结，做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。第一点，我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年（从2011年第一代手机发布算起），还需要时间。第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是拧毛巾，主要压缩内部费用，我也很认同，不过我主要用的是另外一种，模式优化——尽可能压缩商业流通领域中间环节，少做事，用最聪明的人简化流程。小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。所以关键是怎么提高效率，电商（包括后来我们提出的新零售，为了向更广大大众介绍、销售我们的产品，我们从2016年开始正式进入线下市场，但我们保证了和电商同价、并且保持一样的高效率）的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。这就是我参考过的几家公司。04、互联网“七字诀”外的真经：“ 群众路线 ”最后，我讲讲互联网思维。我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。小米最大的卖点是什么呢？我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有几百万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们的操作系统每周更新。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。举例说明一下。比如，有位明星朋友之前跟我提到提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有用户说，因为工作要求他的电话要24小时开机，但是晚上12点后有电话打进来就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。（很多人对飞猪理论有所误解，认为是投机，其实不然，飞猪首先说的是猪，就算是头猪，做好了准备，迎接风口到来，也能有不错的成就）。但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣（这一点后来我们总结升级为了我们的使命：坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活）。我相信未来十年，小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业变革进步。小米的目标，是要成为中国的国民品牌，推动中国制造、中国设计真正成为驰名全球的世界级品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。谢谢大家！后记5年前的这次分享，主要谈到了搭建商业模式和运营模式的思考，由于时间关系，我当时略去了一个学习对象没有讲，那就是向无印良品学设计。无印良品是谁？在中国，可能大家会觉得无印良品稍微有点贵，但无印良品在日本，是不折不扣的平民品牌。无印良品在创办之初，意思是“没有商标，还很优质”。那时日本消费者在经过泡沫经济时代后，消费观念回归务实不再浮夸，希望产品质量上乘，同时价格从优。这时候无印良品就干脆不粘贴商标了，完全依靠产品本身来获得消费者认可，结果大受欢迎。如果一件商品，我们不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质，高性价比，高颜值。所以我认为，中国品牌要在世界上立得住，创新很重要，品质很重要，设计同样很重要。有一次我与中关村企业家座谈，我说各位可以看一下桌上的插线板，是不是都很难看，为什么我们不能做得美轮美奂？在座的一家突破电气当场就不服气，我很高兴，于是小米和突破合作成立了生态链企业，产品就是插线板。这款插线板出来之后，我们发现全中国插线板的设计都变好看了，而且实际使用体验也上了一个大台阶。我要特别说的是，学习无印良品不是说只追求外观上的好看，而是用创新的方法去实现设计，为体验而设计。比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。我们为了实现正面超高的屏占比，带来更大的视野和沉浸感，工程师做了非常多的创新，在正面取消了听筒，缩小了前置摄像头的大小，还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到了小米MIX引领了全面屏风潮，却并不知道，小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化，也给行业做出了巨大的推动。其实小米从创办之初就十分重视设计，我们的联合创始人中有两位都是设计师出身。2014年之后，小米的产品越来越多，当时都说我们是“小米杂货铺”，后来我们成立了一个新品牌叫“米家”，旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。我们是这么说，也是这么做的，五年间拿了将近300个的全球顶级设计奖项。在2017年，小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计的最高奖项，实现了全球设计最高奖的大满贯。小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。前面的思考是在小米创业的原点，无非是两个方向：1、为更多用户提供更高的价值；2、不断提升效率，并推动全行业提升效率。从原点出发，创业过程中，小米不断进化，最突出的有这么几件事，一是开创了小米生态链模式，二是建成了全球最大的IoT平台，三是全力投入AI。这些事看似毫不关联，其实都脱离不了这三个词：开放、连接和赋能。我们先说开放。我在创办小米之前，就有一个梦想，改变中国制造业。但是，我深知这样一件事情，小米独木不成林，众人拾柴火焰高。我觉得世界上不存在这样一家公司，把所有事都能干完，还都能干好。所以我们采用了生态链的模式，寻找志同道合的伙伴。我们开放出小米的设计能力、供应链能力、渠道能力，帮助大家一起成长。五年过去，结果令我们欣慰，小米生态链孵化了一大批杰出的企业，为用户提供了上千种品质、颜值、性价比“三高”的优良产品，其中数家企业已经登陆了美股和科创板。同样，如果没有开放，小米不可能在短短几年时间里，建成全球最大的IoT平台。过去几年，小米积极拥抱开源技术，并且很早就开放了小米的IoT和AI能力。未来，我们会继续秉持开放的互联网精神，与合作伙伴一起共筑AIoT万物智能互联的新时代。互联网的本质还有连接。我们很早就预见到，在PC时代和移动互联网时代后，万物互联一定是未来行进的方向，小米生态链的目标就是捕捉万物互联的风口。最新的数据，小米IoT平台已经连接了超过2.1亿台设备（不含智能手机和笔记本电脑），是全球最大的消费级IoT平台，并且还在高速增长。我相信，未来互联网将变得无处不在，我们会无时无刻处在与世界连接的状态。当然，这需要大家的共同努力。我觉得互联网最美好的地方，就是可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，丝毫不受空间时间的限制，这不是赋能是什么？而我们正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超级互联网，就是看到了人与世界真正融合的机会。小米模式是互联网的产物，过去几年我们通过生态链的方式，证明了小米模式最伟大的地方，就是可复制。也因为有小米模式，我们才可以打通线上线下，跑通新零售。归根到底，这都是互联网的赋能。而随着5G+AIoT的下一代超级互联网脚步渐近，互联网的开放与连接将更加深入，所能赋予的能量可能远超我们的想象。基于这些思考，从我们的两项原点出发，我们在发展的路上不断总结出小米的愿景和奋斗的目标，并且形成纲领与决议保障执行。我们的愿景是“坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。小米奋斗的本质是科技平权，2018年IPO时，我在招股书第一章发表了一封公开信《小米是谁，小米是为什么而奋斗》，这是对小米高度总结的一份纲领，我们在明确提出要让全球每一个人，不论他/她是什么肤色、什么信仰，来自什么地方，受过什么教育，都能一样轻松享受科技带来的美好生活。为了保障我们的管理层即便在20年、50年，甚至100年之后都能坚决践行这一愿景，我们在IPO前通过了一项董事会特别决议：小米的硬件税后综合净利率（因为小米的硬件产品线较宽），永远不超过5%，如有超过部分，将全部返还给用户。我们也在忠实执行着这项决议，2018年的全年年报显示，我们当年这一数值小于1%，而且证明了坚持这一决议并未影响我们持续为股东创造价值。以上就是我创办小米前后的一些思考。因为对互联网的信仰和推动商业效率革命的理想，小米坚持奋斗了十年。明年小米即将迎来第二个10年的新征程，我们的思考从未间断，一些已经开始展露，如“手机+AIoT”双引擎新战略、5G+AIoT的下一代互联网的价值内核等，更多的思考还在继续。面对新的未来，如何坚持理想，让这家年轻的公司能够为大众的生活带来更多价值，我们还要关注世界与中国的宏观经济和人口结构的走势，以及随之而来的社会文化、消费思潮的变迁等，真正走入更宽广的世界、走进更广大民众的生活，迎接更不一样的下一个10年。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1017,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"lives":[]}
