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2020-09-29
都随风
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2020-09-15
选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要
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href=\"https://laohu8.com/S/06862\">海底捞</a>创始人张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本庄辰超以及“未成年就创业”的90后国仪量子CEO贺羽带来了一场别开生面的对话，同时聊了聊张磊的首部著作《价值》。张磊自我调侃，创立高瓴15年，投了800多家企业，好像都是为了写这本书做准备。</p><p>在直播中，张磊和他的朋友们坦诚地分享了他们的2020——在这样不同寻常的一年里，他们都做了哪些“不得不”的决定？为什么“一群没做过投资的乌合之众”成长为今天的高瓴？长期主义只是对创业者有意义吗？为什么张磊说它应该成为每个年轻人“找工作找男女朋友等一切微决策”背后的生活方式？现场金句频出，令人深思。</p><p><b>投资界第一时间对一些精彩观点进行了摘录，以飨读者。</b></p><p>1、我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。</p><p>2、价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。</p><p>3、我认为自己是创业者，所以<b>我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，我们应该叫高瓴创业集团</b>，大家一起去创业。</p><p>4、选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。</p><p>5、我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。</p><p>6、如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的。</p><p>7、我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里。</p><p>8、企业家最容易犯的缺点有两个：一个是贪婪，另一个就是愚蠢。你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是如果愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5ecc1263329f25bdadbe175e5d1f1b62\" tg-width=\"1080\" 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href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？</p><p><b>庄辰超：</b>2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。</p><p><b>张磊：</b>就是说做了自己长期原来想做的事，都提前实现了？</p><p><b>庄辰超：</b>对，比原来快多了。</p><p><b>陆奇：</b>我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。</p><p>我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大的看，看得很清楚了。</p><p><b>张磊：</b>看看张勇非常深邃的眼睛，在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？</p><p><b>张勇：</b>我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不得做的。</p><p>但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。</p><p><b>张磊：</b>大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。<b>当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。</b></p><p>第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。</p><p><b>这个世界上只有一条护城河</b></p><p><b>那就是你能不能不断地创造长期价值</b></p><p><b>贺羽：</b>确实，我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？</p><p><b>张磊：</b>对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。<b>我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。</b></p><p>为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。</p><p>第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。</p><p>今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。</p><p><b>陆奇：</b>我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，<b>对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力</b>。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。</p><p><b>张磊：</b>对，非常好。刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。</p><p><b>庄辰超：</b>我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。</p><p>第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。</p><p>然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。</p><p><b>张磊：</b>对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像<a href=\"https://laohu8.com/S/TSLA\">特斯拉</a>是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。</p><p><b>张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。</b>所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。</p><p><b>33岁，张磊创立高瓴</b></p><p><b>大家如何坚守创业的初心？</b></p><p><b>张磊：</b>非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。</p><p><b>张勇：</b>我1994年创业的。</p><p><b>张磊：</b>你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？</p><p><b>庄辰超：</b>我当时29岁。</p><p><b>张磊：</b>29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？</p><p><b>贺羽：</b>是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。</p><p><b>张磊：</b>陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。</p><p><b>陆奇：</b>2018年，那时候是57岁。</p><p><b>张磊：</b>我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？</p><p><b>贺羽：</b>因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。</p><p><b>张磊：</b>这是一个非常朴素的梦想。</p><p><b>贺羽：</b>就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。</p><p><b>张磊：</b>有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。</p><p><b>价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。</b></p><p><b>贺羽：</b>然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。</p><p><b>张磊：</b>张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。</p><p><b>张勇：</b>我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。</p><p><b>张磊：</b>有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。</p><p><b>张勇：</b>那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。</p><p><b>张磊：</b>你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。</p><p><b>张磊：</b>我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要close deal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？</p><p><b>庄辰超:</b>我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在<a href=\"https://laohu8.com/S/000931\">中关村</a>西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。</p><p><b>张磊：</b>所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。</p><p><b>陆奇：</b>我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。</p><p><b>张磊：</b>永远都在路上，每一步都算数。</p><p><b>陆奇：</b>是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。</p><p><b>庄辰超：</b>张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？</p><p><b>张磊：</b>这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为<b>我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。</b></p><p><b>如何穿越周期？</b></p><p><b>要做难而正确的事，而不是别人都做的事</b></p><p><b>贺羽：</b>作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？</p><p><b>张勇：</b>我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？</p><p><b>贺羽：</b>是啊。</p><p><b>张磊：</b>不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。</p><p><b>张勇：</b>我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。</p><p>但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。</p><p>所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。</p><p><b>张磊</b>：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。</p><p><b>张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。</b></p><p><b>陆奇：</b>我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩<a href=\"https://laohu8.com/S/HSY\">好时</a>，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。</p><p>还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。</p><p>另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。<b>所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。</b></p><p><b>庄辰超：</b>我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。</p><p>所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。</p><p><b>张磊：</b>我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。</p><p>我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，<b>你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。</b></p><p>后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。</p><p>为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。</p><p><b>怎样选择同行者？</b></p><p><b>与谁同行比要去的远方重要</b></p><p><b>贺羽：</b>在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？</p><p><b>张勇：</b>张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。<b>选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。</b></p><p>这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。</p><p>第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？</p><p>满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。</p><p><b>庄辰超：</b>所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。</p><p><b>陆奇：</b>创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。</p><p>另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。</p><p><b>张磊：</b>这本书里我写了两句话：<b>选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。</b>2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。</p><p>为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。</p><p>后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。</p><p><b>我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。</b>这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。<b>真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。</b>你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。</p><p>商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，<b>实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。</b></p><p><b>贺羽：</b>我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。</p><p><b>2020，印象最深的人？</b></p><p><b>贺羽：</b>2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。</p><p><b>庄辰超:</b>我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。</p><p><b>张磊：</b>你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。</p><p><b>陆奇：</b>今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。</p><p><b>张磊：</b>我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，<b>格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。</b>我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。</p><p><b>张勇：</b>我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。</p><p><b>长期主义应该是一种生活方式</b></p><p><b>这个社会早晚会回报不断创造价值的人</b></p><p><b>张磊：</b>都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？</p><p><b>庄辰超：</b>我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。</p><p>我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。</p><p>换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。</p><p><b>陆奇：</b>我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。</p><p>然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。</p><p><b>贺羽：</b>我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。</p><p><b>张磊：</b>突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。</p><p><b>张勇：</b>我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。</p><p><b>贺羽：</b>大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？</p><p><b>庄辰超：</b>我觉得可以多看看《价值》这本书。</p><p><b>张磊：</b>托就是这么产生的。</p><p><b>庄辰超：</b>我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。</p><p><b>陆奇：</b>我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。</p><p><b>张磊：</b>张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。</p><p>第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，<b>如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式</b>。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。</p><p>第三个，我觉得<b>最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。</b>你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。<b>创业也是一个长期修行的过程。</b></p><p>而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得<b>价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。</b>找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。</p><p>在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？</p><p><b>我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，</b>最后形成muscle memory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那<b>穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然</b>。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。</p><p>我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！</p>","source":"tzj","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>高瓴张磊：价值不是风口，最本质的价值是长期主义</title>\n<style 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C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。张磊：对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。33岁，张磊创立高瓴大家如何坚守创业的初心？张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。张勇：我1994年创业的。张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？庄辰超：我当时29岁。张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。陆奇：2018年，那时候是57岁。张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。张磊：这是一个非常朴素的梦想。贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。贺羽：然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。张磊：张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。张磊：我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要close deal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？庄辰超:我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。张磊：所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。张磊：永远都在路上，每一步都算数。陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。如何穿越周期？要做难而正确的事，而不是别人都做的事贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？贺羽：是啊。张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。怎样选择同行者？与谁同行比要去的远方重要贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？张勇：张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。2020，印象最深的人？贺羽：2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。庄辰超:我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。长期主义应该是一种生活方式这个社会早晚会回报不断创造价值的人张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。张磊：托就是这么产生的。庄辰超：我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成muscle memory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1730,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[{"author":{"id":"3527667803686145","authorId":"3527667803686145","name":"社区成长助手","avatar":"https://static.tigerbbs.com/2b7c7106b5c0c8b0037faa67439d898f","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"content":"终于等到了您的初发帖[比心][比心]发帖时关联相关股票或者相关话题，可以获得更多曝光哦～如果您想创作优质文章，请查看老虎社区创作指引","text":"终于等到了您的初发帖[比心][比心]发帖时关联相关股票或者相关话题，可以获得更多曝光哦～如果您想创作优质文章，请查看老虎社区创作指引","html":"终于等到了您的初发帖[比心][比心]发帖时关联相关股票或者相关话题，可以获得更多曝光哦～如果您想创作优质文章，请查看老虎社区创作指引"}],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":974740856,"gmtCreate":1601342152175,"gmtModify":1703824003702,"author":{"id":"26369871551103","authorId":"26369871551103","name":"xavi","avatar":"https://static.tigerbbs.com/c3943c5c419606de1fe99c0fd3226347","crmLevel":9,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false},"themes":[],"htmlText":"都随风","listText":"都随风","text":"都随风","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/974740856","repostId":"1113089688","repostType":4,"repost":{"id":"1113089688","pubTimestamp":1601262645,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1113089688?lang=&edition=full","pubTime":"2020-09-28 11:10","market":"hk","language":"zh","title":"BAT，再无太子","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1113089688","media":"新摘商业评论","summary":"太子已经不可能存在，这个称谓亦已成为路人避之不及的标签。","content":"<blockquote>他们曾是BAT最具备权势的几个人，他们一度是荣誉和未来的代名词，他们曾代表着成功和荣耀，引领着一个时代，也消匿在某个节点，他们的风光在过去，但却决定着现在和将来。</blockquote><p>“俞永福”被再度重用。他的新身份是阿里互娱事业部的负责人，这也标志着这个阿里曾经的“太子”，在长达几年的游离后，再度回到了权力中心。</p><p>“太子”，从某种程度来说是对人的一个尊称。</p><p>但在互联网时代，这个颇具宫廷色彩的词汇，却成了某种程度上成功的代名词。在时代发展的某个阶段，他们被人们寄予着转型的希望。辉煌一如BAT，概莫如是。</p><p>踏入19年，互联网的节奏感在进一步加快，滨海大厦的腾讯高呼“产业互联网”，风水之地杭州的阿里拥抱“商业操作系统”，帝都西二旗腹地的百度全盘押宝人工智能——“All in AI”，各家推杯换盏间尽显对未来趋势的笃定。</p><p>和移动互联网的“太子”打法不同，不论是自上而下的战略执行，还是从下而上的用户驱动，如今的BAT更多的是以一个整体的角度来考量，它们确信大船前行的方向，更自信自身所耕耘的赛道。</p><p><b>很难说清这是人定胜天的对立面，还是时代发展的属性使然，抑或是“往前看三百年，往后望三百年”的人才断层。不过，可以肯定的是，即使俞永福贝重启，但和当年相比，如今的互联网也已无太子。</b></p><p><b>1</b></p><p>“知道百度贴吧吗？”2004年，尚未成名的俞军问时任「一塌糊涂」BBS站务的李明远。彼时，21岁的李明远还是中国传媒大学广电编导专业的一名大三学生。</p><p>可以毫不客气地说，亦师亦友的这两个人为百度抢下了彼时除搜索流量之外的全部流量身位，贴吧、百度百科、百度知道、甚至是之后的O2O，这些明星产品成就了百度，也成就了李明远。2007年，刚毕业两年的24岁李明远成为百度电子商务事业部的第一位总经理。</p><p>期间，李明远出走百度2年，但这并不意味着百度对他的削藩下权。相反，在回归百度后，这位未至而立的年轻人开始了火箭一般地升职速度：</p><p>◆2012年2月，李明远担任移动·云事业部总经理，三个月时间从高级总监晋升至总经理；</p><p>◆2013年7月，李明远再次晋升为百度副总裁，成为百度历史上最年轻的副总裁，时年29岁；</p><p>◆2014年7月副总裁李明远晋升为E-Staff成员，即百度最高决策层，距离上次升为副总裁，仅不到一年；</p><p>百度太子，自此得名。在此期间，李明远主导了彼时互联网史上最大的一笔收购，19亿美金收购91无线，而这笔收购，却成了日后李明远走下神坛的导火索。</p><p>而在李明远春风得意之时，和他生命中有过交错点的另外一个人也同样开始声名鹊起。</p><p>这就不得不提李明远离开百度的那两年。</p><p>2009年，李明远离开百度，他的下一站选在了UCweb，任产品副总裁，负责UC乐园的搭建，主攻社交方向，当时力主吸引李明远入伙的就是俞永福。</p><p>如果纵观那几年的历史，不难发现，在这几个巨头主要负责人之间，中间总有那么一根若隐若无的线做串联，裹挟着他们在某个时间段一齐向前奔，谁也不甘落后，但谁也不会抢先一个身位。</p><p>在阿里内部，俞永福一直是个“另类”。</p><p>没有花名，以“外人”身份一度掌控阿里整个收银台，入阿里一年半就成为阿里战略决策合伙人，每一个标签都成了这个“阿里太子”的真实侧写。</p><p>UC是他的成名作。</p><p>小插曲是，在UC正式被阿里收入囊中之时，所有人都在猜测阿里给出的价格，“至少比两个91值钱吧。”坊间传言。</p><p>诚然如此，在阿里上市的招股书上，人们看到了确切的数字——43.5亿美元。</p><p>一个不争的事实是，阿里需要UC。</p><p>彼时，腾讯系的阅文集团已上市，阿里必须要有一个除电商之外的流量新抓手，来共同切这块蛋糕，而彼时具备被俞永福大刀阔斧加入各项功能的UC显然是最佳选择。</p><p>分享三个俞永福的太子剪影：</p><p>◆2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。</p><p>◆随后，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。可以理解为，高德创始人兼CEO成从武还在位时，内部已经有传言：不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。</p><p>◆再之后，前阿里集团CEO陆兆禧又任命其为阿里妈妈总裁。</p><p>大权在握，这在阿里绝对是孤例。俞永福最大的特长是“善于聚合”。</p><p>前有进入阿里之前将十多个渠道类、工具类产品游刃有余地加入UC之中，后有大刀阔斧调整高德业务线，率领高德走上正轨。</p><p>与之对应的是一个不错的数字，艾媒咨询数据显示，2014-2015年度中国第三方手机浏览器活跃用户覆盖率分布中，UC手机浏览器以53.8%的占比位居首位。海外市场中，在印度份额超过41%，印尼超过28.5%。</p><p>一个标志性的数据是，UC浏览器的日活用户数超过1亿，这意味着俞永福终于完成了UC和阿里的整合，使之交融在一起，你中有我，我中有你，真正成为阿里的一份子。</p><p>所以能看到的是，不论俞永福的位置怎么变，UC和高德始终还在他的麾下。</p><p><b>2</b></p><p>在百度、阿里都用头牌产品打天下时，腾讯正在尝试新的赛道——游戏。3Q大战给腾讯带来了开放和资本，同时很少有人注意到的是，就在3Q大战的前一年，腾讯游戏的份额已经达到整个市场的20%。</p><p><b>吴晓波曾在《腾讯传》给腾讯下过这样的定义，“你无法定格一座正在喷发的火山”。</b></p><p>引领腾讯这座火山新一次喷发的可以理解为是游戏业务，它的掌舵人正是“腾讯太子”任宇昕。</p><p>从某种意义上来看，任宇昕和李明远、俞永福不同。可以说，任宇昕一直在为腾讯的收入负责。一个很明显的感受时，尽管同为外界公认的“太子”，但和李明远、俞永福不同，在任宇昕身上，人们很难觉察到任何有关政治、商场的气息。</p><p>曾经外界经常用三个50%来总结任宇昕的江湖地位：游戏收入占腾讯收入50%以上，占中国整个游戏行业的50%以上，其净利润高达50%。</p><p>尽管近两年随着游戏牌照的“横插一脚”导致各大游戏商的营收大减，但不可否认的是游戏仍然是腾讯的主力营收点。</p><p>出身华为，任宇昕自带狼性。从PC棋牌工具类游戏到端游，再到大火的手游，任宇昕的每一步都恰到好处，精妙地捕捉到时代信号，成就腾讯。</p><p>从《地下城与勇士》到《穿越火线》，从《英雄联盟》到《王者荣耀》，每一款国民游戏背后都有任宇昕的影子，而也正是依托游戏业务，让腾讯有了丰盈的账面数字，进而保持着持续不断的竞争力和进化力，成为腾讯两大基石之一。</p><p>他有自己的一套方法论。</p><p>他做事执着，为了挖到出身宝洁、拥有丰富高阶品牌市场管理经验的程武，他与之保持密切联系，并等待数年之久；他注重细节，在接触面试者时，往往通过一个人在做的一些小事来评判他在逆境中的一些选择；他奖惩分明，王者荣耀团队的巨额年终奖便是出自他手。</p><p>细心，大胆，敢闯敢拼，有格局观和大局观……一个细节时，在网上你很难找到这个人的负面评价，不论是性格还是为人处事。他更像一个真刀真枪上战场的护道者，捍卫着腾讯的四万亿疆土。</p><p>一位圈内人士曾这样评价任宇昕：</p><p>“这个人似乎不希望参与大企业的那种政治竞争，所以影响力受限，遇到内斗什么的就自律和退让。他的能量如果100%的释放，还大有可为。但大企业能给什么样的环境来给这种人释放，我不确定。不管小马哥是不是还在腾讯掌管大局，这一类人在公司里的地位就直接决定这家公司的往后的战斗力。”</p><p><b>或为将士，或为谋士，大抵如此。</b></p><p><b>3</b></p><p>2012年，《环球企业家》杂志有一篇报道，称曾有一个朋友这样形容李明远：他是一个有着传统价值观和完整世界观的人，有英雄主义情结。“他有很明显的特点是愿意push(推动)自己并带领别人走在前面，不管是成为先驱还是先烈，他愿意。”</p><p>这些评价在二次回到百度的李明远身上一一应验。</p><p>彼时，李彦宏将百度最为重要的移动业务交由李明远。如果从互联网的节点来看，百度确实踏准了时代的节奏，但方向和结果永远差一个执行的环节。</p><p>事实是，百度移动业务进展缓慢。大手笔拿下的91无线的收购并没有给百度送来一张移动互联网的门票，在2014年推出的直达号同样没有取得理想效果，更把一手好牌打烂的的是一度被外界看好的百度O2O业务在王兴的合纵连横下彻底出局。最后可以称之为移动化的，只剩一个百度地图。</p><p>旁观者看到的永远是这个项目的狂妄与可笑，当局者着迷的是为实现如斯狂妄的疯狂与骄傲。</p><p>回归后的李明远并没有如李彦宏所想为百度赢得一个漂亮的移动互联网列车身位。而彼时阿里有手淘站票，腾讯有微信特等舱，三家是齐头并进已无可能。</p><p>2016年，百度进行了距今最近的一次大的组织架构调整，详细细节不再赘述，但这次架构调整对李明远来说却是一个下坡。架构调整后，李明远的汇报对象由原本的李彦宏变为了向海龙。</p><p>时隔五个月，在百度最重要的百度世界大会上，李彦宏邀请胡歌上台体验百度大脑，台上胡歌和智能大脑合念了《青玉案》，齐念众里寻他千百度。而台下的李明远，已不再演讲嘉宾之列，在这次大会上，他被安排坐在了离李彦宏最远的地方。</p><p>太子失势，一念一惘然。</p><p><b>雷军曾对俞永福有过这样一个评价“刘备式管理者”——具备完善团队、领导团队的能力，同时进退有度。</b></p><p>但再强的聚合能力遇到一团乱麻也终究是无能为力，俞永福的“太子生涯”在阿里大文娱的舞台上画了个逗号。2017年，俞永福正式卸去之前职务，担任eWTP投资工作小组，各种利害，无从而说。</p><p>早年中国企业家曾对俞永福进行了一次专访，俞永福给自己的定调是，“我就是永福，不会有任何人是我的老板。我是搭档。”</p><p>客观来说，俞永福为阿里带来了真正意义上除电商以外的流量和持续领跑的身位，在电商的边缘处建立起了更为柔和型的阿里竞争力，从UC到高德，这两款产品已足以弥补阿里之前的基因匮乏。</p><p>没人会忘记这个自始至终没有花名的人给阿里PC时代作出的贡献。</p><p><b>4</b></p><p>万家灯火下，几家欢乐几家愁。一如金庸笔下的武侠小说，一个悲情角色必然对应着一个苦情结局，交融之下定格终局。</p><p>在《甄嬛传》中，雍正皇帝和甄嬛关于杏花有一段经典的台词，这样写道：妾身并不喜欢杏花。杏花虽美，可结出的果子极酸，杏仁更是苦涩，若做人做事皆是开头美好，而结局潦倒，又有何意义。倒不如像松柏，终年青翠，无花无果也就罢了。</p><p>从春风得意到泯然众人，一瞬而已。2012年，李明远的生日愿望是，“我要买下一个岛，把它修饰得很好，让我的亲人好朋友还有我喜欢的动物们都住上去。”</p><p>如今感叹，远离互联网的李明远打造出了自己的孤岛，却少了应有了修饰和点缀。自媒体人阑夕曾一度感叹，“百度能做事的越来越少了，想管事的反倒是越来越多了。”</p><p>俞永福曾说，马云把他的梦交给了我。但他没说的是，他同样将自己的梦交给了阿里这个舞台。</p><p>“我还是一个合格的产品经理。”对于自己，他给出的评价仍然很中肯。只是被“流放”eWTP却不是自己最初选择的圆梦之所。</p><p>不论是对当下掉队的百度，还是如今转型的腾讯，抑或是“江湖高手”阿里，在每一个转型节点都会有一个人被推到台前，接受时代和万千大众的检阅，不是他们，还会是别人。</p><p>他们都处于巨头们寻找下一个拐点的节点，在过去的互联网黄金时间里，他们既代表了这个时代的典型特征，同时也引领了各自所在阵地的风云，以阶梯状、发散状被记录在互联网的整个发展历程之中。</p><p><b>对于BAT而言，太子终究是是太子，就当时而言，这些人如无大功往上很难进一步，如无大过往下也可保身无虞。</b></p><p><b>结语</b></p><p>巨头之所以是巨头，是因为他们拥有与时俱进的能力和断臂求生的勇气，对于阿里、腾讯、百度都是如此。很难说清是时代成就了履历光鲜的“太子们”，还是太子们成就了那个时代。</p><p>前不久，王兴发了一条朋友圈。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bb280e2e2f07a1e417cc93acd551137b\" tg-width=\"1399\" tg-height=\"915\"></p><p>这条朋友圈迅速发酵，被认为是王兴给蒋凡贴上了“阿里太子”的标签；对此，有人调侃：“在一个公司，想要害一个人就给他贴上太子、接班人的标签”。</p><p>太子已经不可能存在，这个称谓亦已成为路人避之不及的标签。于当下而言，上无齐头并进的天时，下无可以凭此依仗的架构，“太子”消逝自在情理之中。</p><p><b>但对于“太子”这个称谓，私认为应存一丝敬意。因为这个称谓对应的是真刀真枪、敢作敢当、勇为人先的一群人和一个时代。</b></p><p>三毛曾有过一句话，可以作为结尾，“天使来了人间一趟，但终究属于远方。”</p>","source":"lsy1581652189332","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>BAT，再无太子</title>\n<style 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AI”，各家推杯换盏间尽显对未来趋势的笃定。和移动互联网的“太子”打法不同，不论是自上而下的战略执行，还是从下而上的用户驱动，如今的BAT更多的是以一个整体的角度来考量，它们确信大船前行的方向，更自信自身所耕耘的赛道。很难说清这是人定胜天的对立面，还是时代发展的属性使然，抑或是“往前看三百年，往后望三百年”的人才断层。不过，可以肯定的是，即使俞永福贝重启，但和当年相比，如今的互联网也已无太子。1“知道百度贴吧吗？”2004年，尚未成名的俞军问时任「一塌糊涂」BBS站务的李明远。彼时，21岁的李明远还是中国传媒大学广电编导专业的一名大三学生。可以毫不客气地说，亦师亦友的这两个人为百度抢下了彼时除搜索流量之外的全部流量身位，贴吧、百度百科、百度知道、甚至是之后的O2O，这些明星产品成就了百度，也成就了李明远。2007年，刚毕业两年的24岁李明远成为百度电子商务事业部的第一位总经理。期间，李明远出走百度2年，但这并不意味着百度对他的削藩下权。相反，在回归百度后，这位未至而立的年轻人开始了火箭一般地升职速度：◆2012年2月，李明远担任移动·云事业部总经理，三个月时间从高级总监晋升至总经理；◆2013年7月，李明远再次晋升为百度副总裁，成为百度历史上最年轻的副总裁，时年29岁；◆2014年7月副总裁李明远晋升为E-Staff成员，即百度最高决策层，距离上次升为副总裁，仅不到一年；百度太子，自此得名。在此期间，李明远主导了彼时互联网史上最大的一笔收购，19亿美金收购91无线，而这笔收购，却成了日后李明远走下神坛的导火索。而在李明远春风得意之时，和他生命中有过交错点的另外一个人也同样开始声名鹊起。这就不得不提李明远离开百度的那两年。2009年，李明远离开百度，他的下一站选在了UCweb，任产品副总裁，负责UC乐园的搭建，主攻社交方向，当时力主吸引李明远入伙的就是俞永福。如果纵观那几年的历史，不难发现，在这几个巨头主要负责人之间，中间总有那么一根若隐若无的线做串联，裹挟着他们在某个时间段一齐向前奔，谁也不甘落后，但谁也不会抢先一个身位。在阿里内部，俞永福一直是个“另类”。没有花名，以“外人”身份一度掌控阿里整个收银台，入阿里一年半就成为阿里战略决策合伙人，每一个标签都成了这个“阿里太子”的真实侧写。UC是他的成名作。小插曲是，在UC正式被阿里收入囊中之时，所有人都在猜测阿里给出的价格，“至少比两个91值钱吧。”坊间传言。诚然如此，在阿里上市的招股书上，人们看到了确切的数字——43.5亿美元。一个不争的事实是，阿里需要UC。彼时，腾讯系的阅文集团已上市，阿里必须要有一个除电商之外的流量新抓手，来共同切这块蛋糕，而彼时具备被俞永福大刀阔斧加入各项功能的UC显然是最佳选择。分享三个俞永福的太子剪影：◆2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。◆随后，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。可以理解为，高德创始人兼CEO成从武还在位时，内部已经有传言：不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。◆再之后，前阿里集团CEO陆兆禧又任命其为阿里妈妈总裁。大权在握，这在阿里绝对是孤例。俞永福最大的特长是“善于聚合”。前有进入阿里之前将十多个渠道类、工具类产品游刃有余地加入UC之中，后有大刀阔斧调整高德业务线，率领高德走上正轨。与之对应的是一个不错的数字，艾媒咨询数据显示，2014-2015年度中国第三方手机浏览器活跃用户覆盖率分布中，UC手机浏览器以53.8%的占比位居首位。海外市场中，在印度份额超过41%，印尼超过28.5%。一个标志性的数据是，UC浏览器的日活用户数超过1亿，这意味着俞永福终于完成了UC和阿里的整合，使之交融在一起，你中有我，我中有你，真正成为阿里的一份子。所以能看到的是，不论俞永福的位置怎么变，UC和高德始终还在他的麾下。2在百度、阿里都用头牌产品打天下时，腾讯正在尝试新的赛道——游戏。3Q大战给腾讯带来了开放和资本，同时很少有人注意到的是，就在3Q大战的前一年，腾讯游戏的份额已经达到整个市场的20%。吴晓波曾在《腾讯传》给腾讯下过这样的定义，“你无法定格一座正在喷发的火山”。引领腾讯这座火山新一次喷发的可以理解为是游戏业务，它的掌舵人正是“腾讯太子”任宇昕。从某种意义上来看，任宇昕和李明远、俞永福不同。可以说，任宇昕一直在为腾讯的收入负责。一个很明显的感受时，尽管同为外界公认的“太子”，但和李明远、俞永福不同，在任宇昕身上，人们很难觉察到任何有关政治、商场的气息。曾经外界经常用三个50%来总结任宇昕的江湖地位：游戏收入占腾讯收入50%以上，占中国整个游戏行业的50%以上，其净利润高达50%。尽管近两年随着游戏牌照的“横插一脚”导致各大游戏商的营收大减，但不可否认的是游戏仍然是腾讯的主力营收点。出身华为，任宇昕自带狼性。从PC棋牌工具类游戏到端游，再到大火的手游，任宇昕的每一步都恰到好处，精妙地捕捉到时代信号，成就腾讯。从《地下城与勇士》到《穿越火线》，从《英雄联盟》到《王者荣耀》，每一款国民游戏背后都有任宇昕的影子，而也正是依托游戏业务，让腾讯有了丰盈的账面数字，进而保持着持续不断的竞争力和进化力，成为腾讯两大基石之一。他有自己的一套方法论。他做事执着，为了挖到出身宝洁、拥有丰富高阶品牌市场管理经验的程武，他与之保持密切联系，并等待数年之久；他注重细节，在接触面试者时，往往通过一个人在做的一些小事来评判他在逆境中的一些选择；他奖惩分明，王者荣耀团队的巨额年终奖便是出自他手。细心，大胆，敢闯敢拼，有格局观和大局观……一个细节时，在网上你很难找到这个人的负面评价，不论是性格还是为人处事。他更像一个真刀真枪上战场的护道者，捍卫着腾讯的四万亿疆土。一位圈内人士曾这样评价任宇昕：“这个人似乎不希望参与大企业的那种政治竞争，所以影响力受限，遇到内斗什么的就自律和退让。他的能量如果100%的释放，还大有可为。但大企业能给什么样的环境来给这种人释放，我不确定。不管小马哥是不是还在腾讯掌管大局，这一类人在公司里的地位就直接决定这家公司的往后的战斗力。”或为将士，或为谋士，大抵如此。32012年，《环球企业家》杂志有一篇报道，称曾有一个朋友这样形容李明远：他是一个有着传统价值观和完整世界观的人，有英雄主义情结。“他有很明显的特点是愿意push(推动)自己并带领别人走在前面，不管是成为先驱还是先烈，他愿意。”这些评价在二次回到百度的李明远身上一一应验。彼时，李彦宏将百度最为重要的移动业务交由李明远。如果从互联网的节点来看，百度确实踏准了时代的节奏，但方向和结果永远差一个执行的环节。事实是，百度移动业务进展缓慢。大手笔拿下的91无线的收购并没有给百度送来一张移动互联网的门票，在2014年推出的直达号同样没有取得理想效果，更把一手好牌打烂的的是一度被外界看好的百度O2O业务在王兴的合纵连横下彻底出局。最后可以称之为移动化的，只剩一个百度地图。旁观者看到的永远是这个项目的狂妄与可笑，当局者着迷的是为实现如斯狂妄的疯狂与骄傲。回归后的李明远并没有如李彦宏所想为百度赢得一个漂亮的移动互联网列车身位。而彼时阿里有手淘站票，腾讯有微信特等舱，三家是齐头并进已无可能。2016年，百度进行了距今最近的一次大的组织架构调整，详细细节不再赘述，但这次架构调整对李明远来说却是一个下坡。架构调整后，李明远的汇报对象由原本的李彦宏变为了向海龙。时隔五个月，在百度最重要的百度世界大会上，李彦宏邀请胡歌上台体验百度大脑，台上胡歌和智能大脑合念了《青玉案》，齐念众里寻他千百度。而台下的李明远，已不再演讲嘉宾之列，在这次大会上，他被安排坐在了离李彦宏最远的地方。太子失势，一念一惘然。雷军曾对俞永福有过这样一个评价“刘备式管理者”——具备完善团队、领导团队的能力，同时进退有度。但再强的聚合能力遇到一团乱麻也终究是无能为力，俞永福的“太子生涯”在阿里大文娱的舞台上画了个逗号。2017年，俞永福正式卸去之前职务，担任eWTP投资工作小组，各种利害，无从而说。早年中国企业家曾对俞永福进行了一次专访，俞永福给自己的定调是，“我就是永福，不会有任何人是我的老板。我是搭档。”客观来说，俞永福为阿里带来了真正意义上除电商以外的流量和持续领跑的身位，在电商的边缘处建立起了更为柔和型的阿里竞争力，从UC到高德，这两款产品已足以弥补阿里之前的基因匮乏。没人会忘记这个自始至终没有花名的人给阿里PC时代作出的贡献。4万家灯火下，几家欢乐几家愁。一如金庸笔下的武侠小说，一个悲情角色必然对应着一个苦情结局，交融之下定格终局。在《甄嬛传》中，雍正皇帝和甄嬛关于杏花有一段经典的台词，这样写道：妾身并不喜欢杏花。杏花虽美，可结出的果子极酸，杏仁更是苦涩，若做人做事皆是开头美好，而结局潦倒，又有何意义。倒不如像松柏，终年青翠，无花无果也就罢了。从春风得意到泯然众人，一瞬而已。2012年，李明远的生日愿望是，“我要买下一个岛，把它修饰得很好，让我的亲人好朋友还有我喜欢的动物们都住上去。”如今感叹，远离互联网的李明远打造出了自己的孤岛，却少了应有了修饰和点缀。自媒体人阑夕曾一度感叹，“百度能做事的越来越少了，想管事的反倒是越来越多了。”俞永福曾说，马云把他的梦交给了我。但他没说的是，他同样将自己的梦交给了阿里这个舞台。“我还是一个合格的产品经理。”对于自己，他给出的评价仍然很中肯。只是被“流放”eWTP却不是自己最初选择的圆梦之所。不论是对当下掉队的百度，还是如今转型的腾讯，抑或是“江湖高手”阿里，在每一个转型节点都会有一个人被推到台前，接受时代和万千大众的检阅，不是他们，还会是别人。他们都处于巨头们寻找下一个拐点的节点，在过去的互联网黄金时间里，他们既代表了这个时代的典型特征，同时也引领了各自所在阵地的风云，以阶梯状、发散状被记录在互联网的整个发展历程之中。对于BAT而言，太子终究是是太子，就当时而言，这些人如无大功往上很难进一步，如无大过往下也可保身无虞。结语巨头之所以是巨头，是因为他们拥有与时俱进的能力和断臂求生的勇气，对于阿里、腾讯、百度都是如此。很难说清是时代成就了履历光鲜的“太子们”，还是太子们成就了那个时代。前不久，王兴发了一条朋友圈。这条朋友圈迅速发酵，被认为是王兴给蒋凡贴上了“阿里太子”的标签；对此，有人调侃：“在一个公司，想要害一个人就给他贴上太子、接班人的标签”。太子已经不可能存在，这个称谓亦已成为路人避之不及的标签。于当下而言，上无齐头并进的天时，下无可以凭此依仗的架构，“太子”消逝自在情理之中。但对于“太子”这个称谓，私认为应存一丝敬意。因为这个称谓对应的是真刀真枪、敢作敢当、勇为人先的一群人和一个时代。三毛曾有过一句话，可以作为结尾，“天使来了人间一趟，但终究属于远方。”","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1261,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"lives":[]}
