一、财富管理：转型升级全面展开
需求和供给双向推动财富管理业务高质量成长。居民的资产规模壮大、金融资产配 置转移与财富管理需求提升稳步推动财富管理业务成长，而除了需求侧的机遇，我 们仍不可忽视财富管理机构自身的变革对业务本身也有更稳定更高质量的成长性贡 献。随着财富管理业务的升级，客户服务的黏性增强，领先财富管理机构的竞争壁 垒会更加巩固。 对于财富管理机构来说，以客户为中心挖掘其细分深度需求，并通过自身战略与架 构调整升级内外部协同能力，为不同类别客户提供兼具专业能力与平台赋能的投顾 体系、构造丰富性的精选产品货架、构建流程性、精细化的服务体系是其发展的共 性趋势。趋势的背后是机构前瞻性的战略布局、依据自身禀赋的优势强化，从而能 够在财富管理业务上具有先发优势。
其中，客群分层经营有助于扩展高客均资产的高净值人群服务，针对高净值人群服 务的投顾体系建设是应有之举，但如何对投顾形成科学的培训、考核与激励体系从 而提升专业能力，如何以平台建设赋能投顾展业、如何以数字化转型提供发展支持 有着差异化的路径，而专业能力强有助于提升单位投顾效能与客户黏性、平台化数 字化赋能有助于提质增效从而共同提升财富管理业务的利润率。而以客户为中心的 资产配置能力与全谱系的产品精选能力充分满足不同客群的金融产品需求，此外财 富管理机构能扩展能力圈为客户提供衍生的精细化的服务，均有助于抬升财富管理 业务的综合费率。
二、趋势一：组织架构调整，全面转变经营理念
（一）业务发展阶段与组织结构的适配性
国内外财富管理机构组织架构近年来都经历了明显的转型历程。海外领先财富管理 机构的组织架构发展大体上可以分为三个阶段、两次调整：第一阶段，财富管理业 务处于萌芽期，各项功能分散在不同部门，功能协同间存在效率阻滞；第二阶段，财 富管理业务规模壮大，产品、客群、运营等功能得到聚合，形成独立的部门或业务 线；第三阶段，财富管理业务逐渐成为业务支柱，大财富管理板块强化聚合，以客户 为中心加强部门协同，并通过数字化转型、服务创新等方式拓展业务边界。
国内券商普遍面临着传统经纪业务佣金率下滑、客户财富管理需求升级，纷纷发力 财富管理转型，内部具体表现之一为调整组织架构，聚合财富管理功能并强化内部 协同。
（二）国内券商：板块聚集性增强，协同模式初具雏形
随着居民财富管理需求增长，以及资管新规后标准化、净值型金融产品的快速壮大， 券商财富管理业务迎来历史性机遇。而传统经纪业务佣金率持续下行、通道业务价 值下降，倒逼券商进行财富管理的转型变革，证券行业代销金融产品业务收入及占 比不断提升。证券业协会数据显示，2021年全行业代理销售金融产品净收入206.90亿元，同比增长53.96%，收入占经纪业务收入13.39%，占比提升3.02个百分点。券 商纷纷发力财富管理转型，从组织结构变化上也能窥见其战略重点及深化聚合的趋 势。
聚合财富管理功能，充分释放协同效应
2021年天风证券组织架构上对财富管理业务进行重点改革，将零售业务部、私人财 富部、高净值客户部、互联网金融部等部门统一整合到新设立的部门——财富管理 中心，凸显了财富管理转型的战略地位。
聚合全链条功能，强化业务协同作用。一是整合财富管理与零售业务，在财富管理 中心下设私人财富部，搭建私财体系，筛选客户，提升产品销售量，致力盘活存量资 产；二是强化金融科技赋能，充分调动、整合集团内部资源，提高组织效率，将原零 售业务总部下零售研发部、金融科技部、网络金融事业部整合为财富管理中心互联 网金融部；三是强化机构与零售的协同服务，加大对机构业务的投入，推进主经纪 商业务，打造从产品设计、研究、交易、两融、资管、衍生品服务到交易平台的全业 务闭环产业链；加快推进券结模式，强化部门间业务协同能力与效率，下设业务创 新部与业务协同部，撤销机构经纪业务部。
（三）海外镜鉴：大财富管理板块盈利优化，协同模式升级
海外领先财富管理机构如摩根士丹利、瑞银集团，随着财富管理业务发展成熟及战 略变革，其组织架构均有相应调整，大体经历由分散到集中，由集中到内生延展的 两次调整，最终形成“大财富管理板块”以客户为中心的综合化服务模式。
财富管理战略重要性凸显与协同性增强
2002年前，大摩的业务板块主要由证券服务、投资管理和信贷服务三部分构成，证 券业务包括证券承销与分销；财务咨询服务，包括并购、重组、房地产和项目融资 方面的咨询；全方位经纪服务；权益和FICC的销售、交易、融资和做市活动；本 金投资活动。投资管理业务通过三个主要分销渠道为个人和机构投资者提供全球资 产管理产品和服务，公司的专用财务顾问和投资代表；公司的机构渠道；由第三方 券商、银行、理财师和其他中介机构组成的非专有渠道。信用服务业务包括发行信 用卡、消费信贷产品等。
随着大摩聚焦对个人客户的服务，个人财富管理贡献占比越来越高。2002年后， 大摩分拆出个人投资者业务板块（2005年更名为零售经纪），聚焦为富裕和高净值 人士投资者提供投资咨询建议、私人财富管理服务，主要依赖大摩的财务顾问网络 为其客户提供财富规划和投资咨询，公司的投资管理、投资银行、研究部门也协同 为个人投资者提**品及服务。2002年到2005年，公司管理个人客户资产由5170亿美元提升至6170亿美元。
2006年，摩根士丹利整合零售业务为全球财富管理事业群，同时剥离非核心的信用 卡业务，金融危机后转型银行控股公司，全资并购摩根士丹利美邦，大力发展零售 端的财富管理业务，按客群分类业务板块，强化协同，聚焦机构证券、全球财富管 理、投资管理三大板块。2019年收购企业股权计划服务提供商Solium Capital、2020年收购互联网经纪公司E-Trade，扩充企业端、自主交易端获客渠道，逐步成 为世界领先财富管理机构。2011年到2021年，全球财富管理板块营收由128亿元提 升到242亿元，占比由24%提升到41%。其中，交易佣金等手续费贡献趋于下降， 而基于AUM的管理费、利息净收入贡献趋于上升。
深耕私人财富管理，强化内外协同提升专业能力
发轫于1862年，1998年由瑞士联合银行与瑞士银行合并而成，UBS瑞银集团不断扩 展地域及业务覆盖，当前已成为财富管理行业规模最大、业务链最齐全的全球化金 融机构之一，为世界各地的富有家庭及个人提供金融产品和服务，以及投资管理、 财产规划和企业融资咨询。2021年，瑞银全球财富管理板块税前利润47.8亿美元， 占集团整体的50.4%。
瑞银财富管理部门变动匹配其灵活性的战略路径及选择。2000-2001年分散化发展， 处于萌芽阶段，财富管理相关业务在商行、私人银行和投行部门共同开展，为不同 偏好的客户提供贷款、储蓄、保险及电子化服务。2002-2017年，围绕客户需求业务 上聚焦，地域上分散，2002年将瑞银内部的私人和企业客户板块等合并成财富管理 和商业银行板块，以强化内部的协同效应。
瑞银普惠（UBS PaineWebber）从UBS Warburg板块中被分离出来，成为瑞银集团负责财富管理的独立业务板块，通过集团 内部的金融顾问网络，主要为美国富裕客户提供完善的财富管理服务，而财富管理 与商业银行板块负责瑞士和其他国家的国际业务。2003年开设Wealth Management USA，延续原瑞银普惠（UBS PaineWebber）板块的业务，专门负责美国地区的财 富管理。针对不同地域客群发展特征、偏好及市场竞争情况，瑞银将财富管理瑞士 及国际的富裕客群门槛由25万法郎提升至50万法郎，但将财富管理美洲的核心富裕 客群门槛由50万美元下降至25万美元，并成立财富咨询中心服务可投资资产10-25万美元的新兴富裕客户。
2008年金融危机期间，瑞银集团投行业务严重亏损，亏损高达209亿瑞士法郎，瑞银 集团开始重新审视其核心业务，将业务发展重心逐步转移到财富管理部门。2010年， 瑞银集团确立了“以财富管理为核心，资管与投行为两翼”的发展战略，开始新的结 构转型提高财富管理发展质量。对外，财富管理和环球银行成为瑞银的业务中心部 门。对内，创建投资产品和服务(IPS)部门，汇集投资银行、资产管理部门的产品 专家，从事产品开发、销售支持和执行，从而利用整个公司的能力和专业知识为有 复杂需求的财富管理客户提供综合服务。
财富管理部门内部的分工明确、流程清晰，以客需为导向强化功能协同。瑞银财富 管理部下辖三个部门进行协调统筹，包括首席投资办公室、客户策略办公室和投资 方案平台。（1）首席投资办公室（CIO）负责提供投资建议，2021年底近1100名员 工，在18个地方设有办事处，负责全球超过3.3万亿美元资产的24小时跟踪并提供关 键领域投资建议，形成UBS观点，确保瑞银对外发布观点的同步性和一致性，并成 为瑞银各个部门资产配置决策的重要依据。
2018年，瑞银集团将财富管理部和财富管理美国合并为全球财富管理板块，自此瑞 银开启大财富管理板块，在地域上合并美国、国际和瑞士业务，充分释放国际协同 活力，整合中后台的IT、财务、运营，降低成本。在合并后的第一年达到了十年内最 高的税前利润，释放约2.5亿瑞郎的成本协同效应。同时，瑞银还聚焦高净值、超高 净值等财富快速增长客群，致力增长全权委托资产以提升综合费率，以注重更高质 量的增长。2018年至2021年，瑞银财富管理的投资资产中全权委托资产占比由32%增长至41%。
瑞银集团围绕财富管理业务为核心，资管、商行、投行其他三个部门在服务各自客户外，共享专业能力服务财富管理客户需求。瑞银财富管理和投资银行合作设立全 球家庭办公室（GFO，Global Family Office），跨部门平台以提供综合产品和服务， 以更丰富的投资解决方案捕捉更多的投资机会。瑞银全球家族办公室主要服务于净 资产5亿法郎以上的超高净值客户，并且通过扩张其在美国设立的美国家族办公室解 决方案团队，扩大财富管理规模和专业能力。
对于财富管理部门的客户，包括全球家族办公室客户、富裕个人和企业在内的三类 客户群体，均可享受来自投资银行、私人银行和资产管理部门的特定服务。例如，家 族办公室客户和富裕个人客户均可享受来自资产管理部门可持续的另类投资和零售 /批发产品开发服务，在此之外，家族办公室客户还可享受定制授权、机构解决方案 和基金服务，富裕个人客户则可以选择参与平台服务。
如根据客户需求扩展交叉销售，为财富管理客户提供借贷服务，丰富的借贷产品为 客户提供多元选择，从而提高客户贷款规模及贷款渗透率，提升利息收入。2009年 全球财富管理业务贷款渗透率仅4.9%，2021年为7.1%， 提升2.2pcts。
三、趋势二：客群分层与打造全谱系产品，提升财富管理精细化业务体系
随着财富管理转型深入发展，各财富管理机构客户分层和获客渠道趋于精细化，并 基于不同客户群体发展出了丰富的投顾服务形式和产品体系。 国内，以中金、中信等为代表的头部券商经历由代销业务向买方投顾的转型，服务 客群由大众客户延伸至高净值客户，呈现出由低向高的特征，并逐渐聚焦于发展高 净值客户服务，致力于提升富裕客群、高净值客群的服务能力与精细化、综合化的 产品服务体系。
而国内大多数券商的客群则是大众客户和富裕客户。 海外，以大摩、瑞银等为代表的领先财富管理机构在以高净值客群为主要服务对象 的同时，也将业务拓展至更多客群，呈现出由高向低的特征，并通过优化激励机 制、科技化赋能等方式不断提升投顾能力，并提升数字化能力发展客户精细化服 务。嘉信理财由互联网折扣券商转型综合金融服务平台，利用外部投顾共同服务客 户形成增长闭环，并通过自有投顾的产品矩阵深化客户服务。
（一）客群分层与经营分化
随着财富管理业务发展，获客趋于精细化、产品和服务体系趋于丰富化。以客均资 产为划分标准，粗略可分为大众客群、富裕客户和高净值客户。 总体上，不同类别客户有着不同的触达获客方式，对产品及服务体系的偏好及需求 有所差异。财富管理机构结合客群特点进行针对性服务能够更好地挖掘其价值潜力。
①大众客群：客户基数大、客均价较低，适用于低成本获客方式如线上低佣金拓展、 用户口碑传播。以早期的嘉信理财为例，嘉信主要定位于大众零售客群，用户数量 增长主要由低收费但高品质服务驱动。美国佣金自由化后，嘉信下调所有客户佣金 费率，吸引众多规模小、价格敏感高的独立型大众零售投资者；随着互联网不断普 及，嘉信拓展线上化经营，由折扣经纪商转型第三方综合理财平台，获得大量年轻 客户。随着大众客户资产规模提升以及客户服务需求多样化，适合推出基金、养老 金、投资顾问等服务，提升投顾服务附加值。
②富裕客户：富裕人群具备一定的资产规模，对资产配置及投顾类服务有需求，但 相对高净值客户议价能力较低。可通过拓展金融服务和丰富产品体系获客，并增强 投顾能力及产品收益率水平，在保持产品竞争力优秀的基础上吸引大众富裕客户加 入并维持保有。③高净值客户：财富聚集更明显，资产增速更快，是内生增长的有效保障；获客上通 过高级投顾引入、内生增长及投行等业务部门协同等方式获取；客户需求更加复杂 多元，有较强的业务协同需求，同时由于资产规模较高，具备更高的议价能力。
高净值人群财富积累更快，业务协同与服务黏性下加剧财富管理的马太效应。BCG 预测在乐观情境下，2019-2024E，全球富裕/高净值/超高净值客群财富将以4.6%/4.7%/5.8%的复合增速增长。招行发布的《私人财富报告》统计数据显示高净 值人群投资资产规模增速更快，2012-2018年，资产1000万-5000万/资产5000万-1亿元/资产大于1亿元人群持有可投资资产规模复合增速分别为14%/15%/27%。
瑞银、大摩财富管理均有较强的高净值人群服务禀赋。瑞银聚焦高净值人群服务， 高端定制服务与专业能力积累使得私人银行业务享誉全球。 大摩投行起家，买方投顾深化转型，财富管理战略地位逐渐提升，通过并购由服务 高净值客群逐渐扩展至多渠道获客、多客群覆盖、多方式服务。财富管理机构通过 服务高净值客群体现的投顾能力、产品及服务体系、内部协同获客及服务能力是其 强大的竞争壁垒。
（二）全谱系产品体系与精细化服务的趋势
客群分层也伴随着对产品及服务体系的分层分类，提升富裕客群、高净值客群的服 务能力与打造精细化、综合化的产品与服务体系需要更彻底的自身变革与更聚焦的方向把握、资源投入。当前，国内头部券商纷纷发力高净值客群服务以提升客户质 量与业务规模，其中中金、中信呈现出较有代表性且较为领先的经营路径。
四、趋势三：打造专业化投顾团队，构筑竞争壁垒
投顾人员是直接面向客户的核心力量，投顾能力与获客能力、留客能力直接相关。 而投顾能力的提升需要自上而下的推动与积淀，既体现在对投顾人员的持续培训、 有效的考核与激励体系，也体现在通过科学规范的流程指引、平台化的赋能与不断 优化的支持体系。
（一）中金：总部与分支的协同变革提升投顾能力
总部协同优化投顾体系，进一步提升其投顾专业性、品牌影响力。总部通过打造超 过 300 人的IPS（Investment Products & Solutions产品与解决方案）团队，包括 首席投资官办公室（CIO，Chief Investment Office）、产品研究团队、投资管理团 队、财富规划团队，为一线投资顾问形成平台赋能，帮助他们更好解决“顾”的问 题。
分支机构改革投顾管理模式，构建“旗舰+卫星”的网点布局，释放增长效能。基 于以投顾为基础的总体模式，围绕客群精细化分层理念，将投顾分为家族办公室 （GFO）、综合财富管理（IWM）、私人财富管理（PWM）、富裕客群财富管理 （AWM）、大众客户财富管理，以矩阵模式由总部垂直管理，实现从总部到分支 的统一步伐，总部更多由产品与解决方案（IPS）团队提供投资组合模型（model portfolio）的支持，一线投顾则直接面对客户，为其配置资产，激励机制也与其所 管理的AUM挂钩。其中，超高净值客户和高净值客户以GFO和PWM为主要服务平 台，大众富裕客户以AWM为主要服务平台，大众客户以科技手段服务为主。
营业部层面立足旗舰+卫星垂直管理，打破传统的以分支机构层层分解指标的模 式，以旗舰店为中心、其他网点为支点，让每个网点变身一个城市区域所有同事共 同的驻点。客户可以就近找到他们认识的投顾，从真正意义上做到以客户为中心。 截至目前，中金财富在广州、深圳、上海、天津、北京、太原等重点城市已落地多 家旗舰营业部。
（二）华泰：平台化赋能投顾展业，数字化转型领先
科技赋能财富管理平台与投顾工作平台。华泰以移动化、数字化、智能化为目标， 打造千人千面的财富管理平台，升级涨乐全球通平台，推进商业模式与客户服务创 新。截止2021年底，“涨乐财富通”累计下载量6531.96万。根据易观智库统计数 据，“涨乐财富通”月活数已达1101.81万，CAGR为20.13%，位居证券公司类APP第一名。 财富管理业务已经形成总部驱动的平台化发展模式，面向客户的移动服务平台“涨 乐财富通”与面向投资顾问的工作云平台“聊TA”在迭代升级中强化功能、深化贯 通，高效、精准赋能一线投资顾问。通过固化工作流程，总部大平台可以直接触达 一线投顾，进行动态管理；平台也可以串联起各种服务资源，更加精准赋能一线投 顾；分支机构的业务重心也将更多转向高净值客户和机构客户的深度开发与个性化 服务。
提供满足零售客户、高净值客户、机构客户资产配置需求的多元化金融产品解决方 案并加强数字化赋能。一方面，创设“基础产品+特色化产品”，强化分支机构 与集团双向驱动，构建资产端产品输出模式，做大产品规模，满足集团及市场上零售客户和高净值客户对产品形式和风险收益的不同需求。另一方面注重加强产品端 数字化赋能，积极构建以产品集成管理运营平台、产品投研系统和智能投顾系统等 为基础的产品业务数字化平台架构，推动产品评价平台化和运营服务一体化，提升 业务整体效率与能力。
（三）瑞银、大摩：投顾体系不断优化，外部优化激励与强化吸引，内部协同赋能与提质增效
瑞银长期积淀的人才体系形成了财富管理领域的品牌效应，通过完善的定制培训计 划及权威的认证（财富管理文凭-Wealth Management Diploma）吸引人才，通过有 市场竞争力且与业绩紧密挂钩的薪酬体系留住人才，通过强化协同的客户经理+专家 的团队架构、不断优化的服务流程及便捷高效的服务工具赋能人才，驱动财富管理 顾问人均管理资产和人均创收不断提升。 在培养瑞银内部的投顾团队之外，瑞银还与外部的财务顾问合作，与客户一起搭建“三角形模式”的服务体系。投资顾问负责根据客户需求提出针对个人的投资策略， 瑞银则负责提供策略执行所需的产品和交易服务，以及监控和观测客户资产表现情 况的技术平台。与外部财务顾问的合作补充了瑞银财富管理团队的技术人员获取渠 道，为瑞银财富管理投顾能力的优化提供了高效的路径。
2013年至2021年，瑞银投顾人数从11333名缩减到9329名，人均管理可投资客户资 产从1.9亿美元上升至3.5亿美元，人均财富管理收入贡献从134万美元上升至208万 美元。
此外，瑞银还致力于利用科技赋能投顾团队，通过自主研发、合作研发及并购获取 等渠道创建瑞银专属的数字化金融交易和投资平台，进一步加强投顾团队的产能效 率。瑞银集团在科技领域加大投入，重点布局云技术、机器人、人工智能等领域，并 利用技术成果赋能投顾团队。瑞银为投顾团队提供UBS connect、UBS key trader、UBS财富管理搜索平台等瑞银内部传统的IT支持平台和信息搜索平台，助力投顾人 员监控市场表现、完成高效交易。在将已有技术投入财富管理生产的同时，瑞银团 队仍在持续获取新的科技产品，获取渠道从自主研发、合作研发到收购产品不一而 足。根据瑞银年报披露，公司IT相关管理费用占总管理费用比例保持稳定增长趋势， 从2013年的21%升至2021年的35%。
五、趋势四：卖方模式向买方模式转变，提升客户黏性
卖方投顾向买方投顾转变，对于券商等金融机构来说，是“先破后立”的挑战，需 要内部自上而下的涉及考核激励、投顾赋能及产品服务形态的变革，以收费方式的 变革为重要体现。
买方投顾有望优化客户持有体验，树立长期投资观念，培育市场长期资金。据蚂蚁 财富统计，2022年上半年投顾持仓用户实现正收益比例约为单基金持仓用户的7倍；而人均交易次数仅为单基金持仓用户的1/6。（该类数据，要在底稿中提供） 买方投顾有助于延伸客户服务内容，推动投顾服务升级。买方模式下，财富管理机 构不再以单一产品为核心发力短期激励的产品销售，而是以客户为核心挖掘其深层 需求构建配置、投顾、解决方案组合，高价值量的服务提供。
（一）国内：卖方投顾向买方投顾的渐进变革
基金投顾开启了买方投顾的变革之路。从2019年10月基金投顾试点启动，监管对 新业务的管理办法、规范、指引不断优化，助力基金投顾长期规范发展。其中，对 非持牌经营投顾组合的进行限定整改有利于保障投资者的利益并利好金融机构竞争 格局；明确组合业绩展示指标和服务评价指标并行，不得进行基金投顾组合的表现 指标排名和规模排名等引导投资者树立长期投资理念和金融机构良性化竞争。
产品与服务方面，产品形态向财富规划与综合解决方案的转变提高盈利能力。 中金财富自2019年10月推出“中国50”（定位于高端客户的定制化配置服务，全 市场精选50家管理人，覆盖股票多头、量化选股、量化中性、CTA、宏观对冲、债 券策略等六大策略）、推出中金环球家族办公室，引领国内券商财富管理转型。中 金财富率先建立财富规划团队，为客户提供由一位专属顾问+专业研究团队组成的“1+N”专业服务团队。背靠资产配置投研体系，以及中金财富产品平台和财富规划 模型，为客户提供覆盖养老、子女教育、家庭保障等多个人生目标的规划和解决方 案。截止2021年底，中金财富管理买方收费资产近人民币800亿元，同比高增180%。2021年，中金代销金融产品收入达到11.36亿元，同比+46.32%；投资咨 询业务收入达到6.54亿元，同比+42.67%。
（二）海外：买方投顾快速发展与服务升级
在美国，境内外金融机构/个人向美国客户提供证券投资建议，须向SEC申请注册RIA（Registered Investment Advisor）牌照。2000年至2021年，美国注册投资顾 问管理客户资产由20.3万亿美元提升至128.4万亿美元，年化复合增速达到9.2%， 其中全权委托方式的占比提升至91%。 独立投顾收费方式一般以按管理客户资产规模的比例收取，此外，投顾会采用多种 收费方式，如固定费用、基于超额业绩的提成费用等，而按交易次数收取的佣金占 比呈现下降趋势。
投顾精细化推动服务升级，扩充盈利来源
嘉信将智能投顾与人工投顾相结合，自有投顾与外部投顾网络相结合，全权委托的 投顾和非全权委托的咨询服务相结合，不断升级投顾体系，以多元方式共同服务客 户的财富管理需求。 不同形式的投顾服务有着差异化的门槛及收费方式，如全委托智能投顾服务起投金 额5000美元，0费率；人机混合投顾起投金额2.5万美元，采用“初始费+每月咨询 服务订阅费”收费模式。
精彩评论