虽然消费升级并不可逆、并不是所有人都能接受绝对低价，但经由消费分化后产生的各类细分人群，都会偏向于选择符合对应自身消费能力的、更具性价比优势的商品。
作者｜肖 超
监制｜邵乐乐
如我们在《窄播・大消费2023年度趋势分析》中谈到，将当下的零售阶段与1980年美国大通胀做类比，当社会体系和消费者收入受到冲击，国内的零售业态也很可能出现如美国一般的业态分化，诸如折扣店、会员店、精品有机超市和其他人群特色超市等，将有机会走到舞台中央。
这些业态背后的共同特征，是虽然消费升级并不可逆、并不是所有人都能接受绝对低价，但经由消费分化后产生的各类细分人群，都会偏向于选择符合对应自身消费能力的、更具性价比优势的商品。
这也意味着，定位不同人群的零售商，都要去寻找能够提升自身性价比优势的方法。这其中，加大包括自制加工食品在内的自有品牌商品的比例、采用折扣店的低成本高效率运行模式、又或者是投身到国际供应链的采购中去，都是可能的方式之一。
在近日由联商网主办的2023中国超市周论坛上，包括诸如伊藤洋华堂、生鲜传奇、胖东来等的各家零售企业和各位零售研究者，在分享自身观点的同时，也都不同程度的谈及了这些方面。
我们对此做了简要的摘录和讨论。
自制加工食品成为新的引流品
在很长一段时间里，由于线上零售的蚕食竞争，生鲜承担着引流和集客的作用，线下零售商需要将生鲜经营由联营转向自营，以提供更全面的商品选择和更高的商品品质。
而自营对于采购专业度、资金占用和库存管理的要求都更加严苛，因此对于很多中小型传统零售商来说，这个转变仍然是一个痛苦且缓慢的正在进行时。
线下零售的颓势仍然在继续，在销售额和来客数都在下降的大背景下，在小家庭化、人口老龄化的大趋势下，包括预制菜在内的加工类食品，尤其是自制加工类食品，更符合消费需求，也能够提供更多的临场感，重要性逐渐凸显。
但从自营生鲜到自制加工类食品，又是对零售商各方面能力的升级和考验。在上一阶段从生鲜联营到自营的转变还未完全进行完的时刻，这种转向也注定是一个头部零售商先行、也总会有人掉队的进程。
被国内零售业均奉为食品品类标杆的企业如伊藤洋华堂，还专门开出了两家食品生活馆，定位品质中产家庭与年轻客群，弱化基础生鲜品、常规品，强化了半成品和净菜，以及适中价格与份量的一人食或两人食、冷冻速食等。
伊藤洋华堂中国总代表黄亚美也在超市周的分享中即指出，伊藤洋华堂一直致力于将食品做到独有性、专业性、便利性和可持续性最强，伊藤的根基就是食品。
为此，伊藤做到生鲜80%以上自营，40%以上采用与有机种植标准持平的高要求；中央工厂和物流中心在2021年投入使用，以小菜熟食和生鲜半成品为中心；自2022年年底开始，伊藤提出新的方针，小菜熟食将会围绕伊藤品质厨房的概念，打造中央厨房品牌化，来与消费者建立更深的情感链接。
但伊藤也同时提到，由于对于品控和报损的严格要求，到伊藤进入中国26年后的今天，食品业务仍然处于亏损状态。
生鲜传奇董事长王卫也指出，「未来的商品越来越向鲜食、向冻品去发展。马上我们会升级生鲜传奇第八代店，进一步加大自制和自有商品，会进一步压缩常规货架，扩大冷冻和冷藏区。」
这也与我们判断社区业态的差异化竞争优势是「提供多温层的商品结构」相契合，诸如便利店的关东煮和现制咖啡，现代社区连锁业态的冷冻和冷藏区，这类商品结构和服务，也是传统夫妻老婆店和走绝对低价路线的折扣店所无法相比的。
折扣店是零售业态的巅峰之一
折扣店几乎是2022年仅存的仍受到资本关注的线下业态。
在超市周，无届创新资本创始合伙人蔡景钟和联商网董事长庞小伟，也再度表达了对于折扣店前景的看好。尤其是做折扣店本身需要非常多的能力，如做到精简但高销量的SKU、极高的自有产品比例和极高的运营效率等，是零售业态的一个巅峰。
蔡景钟提到，在线下传统零售面临困难、线上增长也在放缓的情况下，很多大卖场业态关闭，原本服务的客群其实是被更多的折扣店和品类杀手店这类小业态所截留。这类门店利用性价比优势，以很低的获客成本和流量成本，填补了市场空间。
诸如失重宝藏、折扣牛、小红岛、奥特乐、条马、京小盒、扫货猫等折扣店品牌，有的已经实现区域密集开店，但鲜少被业外关注。
而除小业态之外，超过1千平米的大店业态也开始更多出现。作为国内折扣店的代表，长沙乐尔乐本身从几千到上万平的店型都有，据了解，它也在筹备以大型仓储业态的形式，向武汉拓展。
作为国际折扣店的代表，Aldi也始终是一个需要学习的标杆。但由于种种客观原因，国内零售业对于Aldi往往存在诸多误解。
如小红岛的创始人顾以问也曾经提过，Aldi想要做一个产品，会召集很多供应商去投标，在上百家供应商当中，选出品质最好的3家，再去谈价格。但很多国内硬折扣的理解是，一上来就先谈价格。
国内以奥乐齐之名存在的Aldi目前也在低调经营。联商网顾问木易也表示，Aldi其实并不是什么穷人店，作为从德国起家的折扣店，它的客群翻译到国内语境更多是面向普通大众。在Aldi拓张到英国市场后，由于英国人的消费水平远远高于德国，为了适应新的竞争环境，Aldi升级了它自身的商品结构，出现了2.0版本。
在木易看来，国内奥乐齐更像这个2.0版Aldi，它面向的客群是中产阶级。国内的市场又足够大，即便中产是个垂类人群，其市场容量也已经超过欧洲数个国家的总和了。
也因此，奥乐齐可以保持着Aldi一贯的克制低调，以慢打快。而过往的历史也证明，Aldi在进入新市场如澳大利亚和美国时，前期发展缓慢，「但是它一旦快起来，这个快是指数级的快」。
国际供应链采购是先进方向
此前我们在与首都经济贸易大学教授陈立平的交流中，他即提到，未来看好的几个方向，包括人民币升值之后的全球采购，也包括在全球范围内对供应商资源的重新配置，以降低商品成本。
但这些方式在疫情期间其实多有受阻。疫情结束之后，多位零售企业负责人加紧出国交流和考查，盒马创始人侯毅也曾在朋友圈感慨，「中国和世界脱钩了，中国零售的采购能力也弱化了，中国的食品加工业不管是创新还是工艺都已经远远落后于世界」。
参与国际采购，就需要遵守国际采购的规则。联商网顾问木易也援引他作为Aldi代理商的从业经历表示，不同于国内的一批二批分销体系，国际采购是经由专业的代理商来服务的，由代理商为工厂、产品和物流运输环节做背书，并收取3%-4%的透明服务费。
在以凭借代理商的力量即能撬动庞大供应链管理的基础上，木易也认为，对于零售商本身的要求是，成为品类专家，是成为优秀的采购人员、采购经理、甚至是总经理的最基本特质。
在他的描述中，Aldi北方公司的掌门人80多岁高龄，仍然每天去办公室研究商品，思考「这个中国产品能不能在我们小范围内推广后把它扩大到10个国家？这个印度产品是不是适合我们现在的某一个市场？」诸如此类问题。
被Aldi北方公司收购、被称为坪效之王的Trader Joe's，其采购高级主管一年也大概只有1/4的时间在美国，其它都在飞来飞去，甚至会深入到亚马逊或者是泰国的丛林。
但这种品类专家的研究型团队和对接专业代理商的能力，客观来说，在国内零售业是很少存在的。如中国连锁经营协会会长裴亮就曾直白谈到，由于国内尚处在市场经济的初期阶段、期间还存在大量资本无序扩张的现象，国内的零售企业在扩张过程中是丧失了对于商品的掌控力的，也很难培养零售的核心竞争力。
在高速增长期埋下的隐患在市场瓶颈期总要有人来填。在疫情之后开始学着走向国际供应链采购，也正是其中一步。
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