文 | 孙静
“超市+餐饮”的新零售模式折戟之后，仓储会员店成了整个零售行业的唯一念想。
在一二线城市，批量复制山姆正成为一种蔚为壮观的商业景象。那些面目相似的麻薯、烤鸡、瑞士卷，永远占据着人气最旺盛的货架，成为每家会员店的引流“标配”。
人人都想知道山姆的反应。自从1996年进入中国，山姆孤军奋战了23年，以此培育国内的会员付费理念；最近两三年，伴随Costco入华，行业突然涌入一群追随者，险些将会员店竞争拖入同质化的泥淖。
在现实面前，始终强调“差异化”的山姆，比以往任何时刻都需要一个新的标签。这个标签最好既能强化会员心智，又能担起“全村的希望”——为会员店业态带来一定革新。
从山姆日前宣布的百货类商品全面升级，外界或许可以窥见这家零售巨头关于“差异化”价值的最新思考。
为此，《降噪NoNoise》近日专访了山姆会员店总裁文安德、CMO张青。从他们对“不止美食”战略的诠释中，我们判断，会员店接下来有可能进入竞争升维阶段。
01
会员店竞争升维
打开小红书，位列山姆“网红商品”榜首的永远是Member’s Mark瑞士卷；拼多多上，“山姆平替”出场最多的同样是瑞士卷，其次是麻薯、苏打饼干。
过去26年，山姆重点打造了生鲜、零食、烘焙、南北干货等标杆性品类，并因此占住了“美食爆款制造机”这个标签。
当越来越多零售商开始向会员店转型，许多操盘者的思路是先模仿再创新，于是经过市场验证的瑞士卷、烤鸡、谷饲牛肉等网红食品，统统被端上货架。会员店竞争，某种程度上被窄化成了鲜食之争。
同质化的商品究竟能为会员带来多大的惊喜，外界无从知晓。
但有一点是明确的，零售行业的核心竞争力来自商品的差异化。一个极端现象或许可以说明“差异化”的吸引力：一些城市中产为了满足对不同单品的需求，会同时购买两三家会员卡。
这对行业引领者是个新的挑战。山姆若要长久保持“差异化”，势必要主动跳出舒适圈，进一步拓展会员价值的空间。
山姆曾多次表示，会籍收入是其核心利润来源，会员的续费和复购，是山姆最重视的指标。这就意味着山姆必须不断打磨商品力，让会员感受到“非它不可”的价值，从而增强与山姆的“粘性”。
这大抵是山姆近期提出“不止美食”计划的一个出发点。
山姆想要切入的“百货”，在零售行业属于低频长尾品类，对许多商超都是一个鸡肋般的存在。这两年关于百货萎缩、生意不好做的声音，时常回荡在每个零售人的耳边。
为何要选择从百货品类开启价值变革？沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在“2022零售领袖峰会”上的一段演讲，或许透露了蛛丝马迹。她说，“再难的市场，也有增长的空间和机会”，有时巨大的机会恰恰来自市场的巨幅变化。
山姆会员商店总裁文安德告诉《降噪NoNoise》 ，随着疫情发展，他们发现会员的购物习惯发生了改变。这种改变不仅体验在更多地线上购物，还有更频繁地在家里做饭、和家人一起居家娱乐。可以说，会员生活方式的变化让山姆看到了创造新的“会员价值”的空间。
更为深远的变化可能来自消费心理层面。新近发布的《2023麦肯锡中国消费者报告》指出，疫情后，消费降级并未发生，消费者只是在购买商品和选择渠道时更加明智。他们广开思路，寻找价格更具竞争力的渠道来购买想要的品牌。
对于拥有颠覆性价格优势的会员店而言，这种趋势无疑是一个新的增长机会。从这个层面来看，凭借百货品类的全面升级，山姆正把行业竞争拉升到一个更高的维度——即从“美食”渗透到广阔的衣食起居场景当中。
或许我们可以将其简化为：高配版的宜家+浓缩版的购物中心。
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在百货品类全面升级后，许多专业性强、品质过硬的头部品牌，比如餐厨品类的Riedel红酒杯、Staub陶瓷碗、德龙咖啡机；服饰品类的Tom Ford香水、Gucci围巾、Anna Sui卫衣；个护品类的欧舒丹护手霜、Marvis牙膏…… 都出现在了山姆的货架上。不知道谁会成为下一个瑞士卷级的爆款。
对于整个会员店业态而言，山姆在百货品类的破圈探索具有一定引领意义。当越来越多的同行开始思考如何避免同质化，破局之路已经近在眼前。
02
制造“爆品”逻辑
在过往26年，山姆已经向外界证明了它在“美食”上持续打造爆款的能力。问题是，这些经验能否平移到百货品类？
在得出确切结论之前，不妨先回归到山姆的选品逻辑。
传统大卖场是流量型平台模式，定位全客群，商品SKU动辄两三万个；山姆、Costco等会员店更像“会员买手”，走精选模式，定位7000万中产家庭，SKU通常仅有4000上下。
在有限SKU之下，山姆如何在某个品类里找到最好的单品，是全行业都很关注的一个问题。尤其百货——品类覆盖领域非常广，且会员需求五花八门，山姆在其中如何布局、侧重哪些单品，离不开经久的零售智慧。
“会员在哪个方面花费最多，我们就哪里下功夫。一方面，我们希望会员在山姆能够购买到所有生活所需，但是更关键的是，如果我们在一些领域做不出会员价值，那我可以放弃这个商品，我不介意会员可以去更有价值的地方购买。我们会专注在打磨和确保每个商品都能为会员带来价值。”山姆CMO张青坦言，如果一个市面上现有品牌商品达到了山姆差异化的标准，山姆会直接引入；若市面上没有，山姆不会降低要求，而是选择自主研发标准和商品。
颠覆性价格优势是山姆“差异化标准”的一个有力体现。“我们细抠供应链的每一个小环节，端到端一点点把会员价值抠出来。”以自有品牌Member’s Mark的洗衣凝珠为例，张青记得，当时采购团队内部测算，可以将凝珠做到1.5元/颗。如果单看价格维度，这一成本价与市面主流品牌售价相差无几。所以张青坚持要把价格打到1元以下 ，虽然只是区区几毛钱的差别，这背后其实折射出对供应链管理和商品开发能力的巨大考验。
随着销量不断起来，规模效应的加持，加上对供应链的不断优化，凝珠的售价一再下调。去年一盒168颗的售价149元，到今年先是降到99.9元，最近又进一步压到84.9元，折合每颗仅需约5毛钱。洗衣凝珠被做成了一款爆品，而爆品效应带来的成本降低，最终又回馈给了会员。
另一个差异化是品质。对很多零售商来说，快速推出商品非常重要；但是在山姆内部，品质>速度，有时为了确保品质，他们会愿意牺牲一点时间。
据说山姆内部信奉，如果新商品成功率太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的“英雄单品”。所谓英雄单品，往往抓准了会员喜好的最大公约数，是让会员持续复购和续费的商品。
山姆内部还有一句接地气的口号：“满大街都有人做的东西，我们就不做了。”所以一旦市面出现同质化商品，山姆会主动将这个商品下架。
关于选品，张青此前在接受媒体采访时还透露过，内部有大考、中考、小考，对应着不同节点的选品复盘与新策略制定。目的是持续输出差异化的商品，增强会员粘性，让他们不断回购和续费，而在山姆内部，这两项指标的重要性远高于会员增速。
这套不断给自己增加难度系数的选品逻辑，最终指向会员店的存在价值——让会员更加容易地选择商品。
03
会员店的隐形门槛
这两年，盒马、麦德龙、永辉、fudi、家乐福纷纷押注会员店，最新宣布入局的是大润发。
行业内的热闹景象给人一种错觉：似乎只要拥有稳定的供应链基础，再通过集采压低成本、打造几个超高性价比的爆品，就可以开出更多的会员店，吸引更多的付费会员。
且不说一般商超与会员店的供应链复用比例有多大，单看会员店业态，并非没有隐形的门槛。比如对“会员价值”的理解。
会员店的目标人群是一二线城市7000多万中产家庭，这个群体不仅看重商品性价比，还渴望通过消费体验获取生活灵感，营造出一种“愉悦”的生活方式。
沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾总结山姆成功的三个关键因素：“定位清晰，知道服务的是中国城市中高端消费能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消费者需求（What）；关注如何能比别人更好、更有效能地服务消费者（How）。”
What和How，都要求会员店拥有制造惊喜的能力，在需求洞察以及消费趋势判断上，走到会员的前面。比如山姆在一年半之前就上架了帐篷等露营装备，因为采购人员判断，正在欧美年轻人中流行的户外生活方式，会很快传到国内。
中国商超的大型玩偶的风潮也是山姆带起来的。今年，小红书上又开始流行1.5米高的山姆大熊猫和各种圣诞主题的动物玩偶。
在居家方面，为了提升会员的生活品质，山姆推出的Member’s Mark多酵素洗衣液，全程使用天然棕榈提取物，真正做到0色素和荧光剂。“我们可以做普通洗衣液，并且可以做到很低的价格。但那样不够具有差异化，也不会给会员带来生活品质的提升。”
山姆也会借助数据分析，进行消费趋势判断，但文安德强调，经验和直觉也很重要。“数据只能告诉你过去发生了什么，但是它没有办法预测到未来。在山姆，我们鼓励采购团队去承担风险、勇于尝试，这样的尝试能够带给我们新的知识和经验，也能够给会员带来不同的体验。”
或许正是基于这个理念，山姆还卖过帆船、汽车、钻石等超出一般会员想象的单品。
而一切探索的出发点，几乎都可以回到“会员”这个母题。
包括山姆多年坚持大包装商品，不惜被国内消费者吐槽没有入乡随俗，不接地气的“傲慢”。把大包装商品变成小包装，确实可以覆盖更多的消费群体，但同时也将背离山姆始终信奉的“会员”优先理念。最简单的一个道理，大包装成本更低，可以给到会员的价值更大。
通过付费会员卡，山姆已经把有能力服务到的会员群体进行了初筛，接下来要做的便是回到零业售业的本质，用朱晓静的话说，“在强烈的不确定性中， 通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。”
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