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@经济观察报：国企数字化转型，提速正当时！

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<p>埃森哲基于自身多年服务大型国企央企实施数字化转型的一手经验积累，结合对中国企业数字化转型进程的持续追踪和评估，提出了对于国企成功实施转型的观点和建议。</p> <p><strong>深刻理解数字化转型的核心</strong></p> <p>如今，各大企业的数字化转型都在如火如荼开展，但对于什么是“数字化转型”这一关键问题，不同企业、甚至同一企业内的不同部门都会有各自的答案。关于数字化、数据、信息化、数字技术等的讨论从未停止，而这也是影响数字化由点及面在集团内大规模推进的首要问题。</p> <p>要解决数字化转型的规模化推进难题，首先要拉通企业内部对数字化转型的认知。埃森哲认为，数字化转型并不是高不可攀的“登月工程”，其本质是利用数字化技术提升业务和管理敏捷度，实现企业整体转型，激发企业创新，形成对商业环境和客户需求变化的快速响应能力。其中，技术和创新是方式方法，贴合业务发展的敏捷度提升才是最终目的。</p> <p>与此同时，由于目前大型国企的数字化转型工作大多由IT部门牵头组织和推动，因此过程中还尤其需要把握好数字化与信息化的关联与差异。信息化更关注的是企业内部管理提效的方式与工具，数字化更关注的是以数据为资产的新价值创造过程。<strong>基于数据资产的颠覆性思维和敏捷性调整，才是数字化转型的实质所在。</strong></p> <p><strong>充分认识转型过程中的障碍</strong></p> <p>大型国企央企的数字化转型若要实现规模化推广，不仅需要理解数字化转型的核心，还需要对转型过程中的困难和挑战有充分的认知和准备，从而把握转型的方向和节奏。埃森哲发现，在大型国企央企的数字化转型过程中，常常会面临如下五个方面的重大挑战：</p> <p><strong>1.定位不清</strong></p> <p>集团总部与下属成员公司之间，关于数字化转型分工和职责的认知往往不够清晰。如何发挥好集团总部的统筹支撑作用，同时又能够给予成员公司在业务上的创新和灵活空间，是所有集团企业在数字化推进过程中一直反复讨论的核心问题；</p> <p><strong>2.基础薄弱</strong></p> <p>虽然大部分集团企业都在集团内开展了系统性的信息化建设，但系统的集成性和数据的完备性相对仍处于较为基础的阶段，难以借助有效的数据（特别是跨领域的多方数据）来发挥数字化的价值；</p> <p><strong>3.缺乏人才</strong></p> <p>企业数字化转型的成功，离不开一批能够快速掌握数字技术、既懂业务又懂分析的综合性数字化人才。他们不仅能够快速发掘和实现数字化价值，同时也能够带动建立灵活组织、创新文化和持续学习的氛围。但是，这类型人才往往是最为稀缺的资源；</p> <p><strong>4.缺乏配套组织</strong></p> <p>数字化转型和价值创新的过程中，必然会涉及到大量跨部门、跨事业部，甚至是跨公司、跨领域的协作，大部分企业往往缺乏一套有效的配套组织和机制，以提升相关方参与的意愿性和主动性，从而导致转型工作步履维艰，难以落地；</p> <p><strong>5.资产包袱</strong></p> <p>许多国有大型集团企业都属于重资产的传统行业，拥有大量的生产制造基础设施和技术产品投入，这些原有的重资产在工业化时代给我们带来了雄厚的资产规模优势，发挥了其重要性。但在数字化时代，原有靠资产投资来拉动增长的理念以及既有资产本身的数字化改造难度，反而会成为数字化创新和价值快速实现的障碍。</p> <p>埃森哲认为，企业应该聚焦“为什么要数字化转型”的总目标，集团总部从跨业务协同和创新入手，厘清上下定位，着眼未来愿景，进一步补齐信息化短板，帮助内部人才理解数字化、体验数字化、融入数字化，形成基于任务的流动团队智能化、模块化组织，通过鼓励内部创业，逐步放大数字化新业务的价值和影响力，方能有效实现数字化转型在企业内的推广和应用。</p> <p><strong>系统谋划匹配转型路径</strong></p> <p>数字化转型并非一蹴而就、一劳永逸的项目工程，而是需要全局规划、逐步推进的持续旅程，需要在清晰蓝图的指引下进行科学而扎实的路径谋划，大型集团企业尤其需要注重路径的合理性和适配性。埃森哲建议企业应着重从以下三个方面来考虑路径规划问题：</p> <p><strong>1.数字化战略：顶层设计 指明方向</strong></p> <p>在设计数字化战略时尤其需要注重“一个转变”和“两个创新”。“一个转变”是指理念转变，这是实现数字化的基础，要求传统行业培养开放、创新、包容、以客户为中心的数字化思维；“两个创新”一方面包括“模式创新”，这是实现数字化转型的源动力，要求传统行业在新的理念与技术环境下，重新审视商业模式，借助技术进步的力量，主动变革行业模式，向服务化产业生态圈转型；另一方面包括“技术创新”，这是实现数字化转型的驱动力，要求传统行业积极推进信息化、智能化建设，在技术进步的过程中，倒逼各行业模式的创新与改革。</p> <p><strong>2.数字化能力：夯实基础 保驾护航</strong></p> <p>国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提到了技术、管理、数据、安全四个转型基础。数字化能力建设不仅包括传统的企业经营管理各方面的敏捷能力打造，更重要的是企业在赋能业务的数据分析能力、新技术的应用实施能力，以及数字化领导力与人才管理能力方面的打造，同时也应着力注重创新和协作文化的培养等。</p> <p><strong>3.风投和合作伙伴：借力打力 发展新动能</strong></p> <p>不可否认的是，数字化转型所需的创新，特别是技术创新和数据的积累是需要一定的时间周期来培育和孵化的。如何加快孵化周期进程以更快抓住市场机遇，同时增加公司在长期创新投资中的敏捷度和灵活性，更快更好地实现数字化所带来的价值，也是企业在推动数字化转型过程中不得不思考的问题。提升自身的并购能力和生态运营能力，通过风险投资和收购交易，建立生态系统关系并打造自己的创新架构，以便迅速对市场信号做出反应，同时快速扩大新业务的规模，将愈发成为企业成功实现数字化转型的加速器。</p> <p>对于任何企业而言，数字化转型都是一段任重而道远的旅程。要想在数字化时代脱颖而出，企业不仅需要具有快速适应不断变化的商业环境的能力，借力数据及数字化技术，基于客户及社会需求，不断创新产品、服务和商业模式，更是必须不断重塑和转型其运营、组织、流程和企业文化，以建立新时代的竞争优势。</p> <p><span>*部分观点为埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理楼姝在相关会议上的主题发言摘录。</span></p></body></html>","htmlText":"<html><head></head><body><p>2022年，国企央企普遍将数字化转型作为年度生产和改革发展的重点工作议题，力求以生产经营数字化提升供给质量，以企业管理智能化提高运营效率，推动数字技术与实体经济深度融合，着力打造具有强大活力和创造力的市场主体，在数字中国建设中更好发挥国有经济的战略支撑作用。</p> <p>埃森哲基于自身多年服务大型国企央企实施数字化转型的一手经验积累，结合对中国企业数字化转型进程的持续追踪和评估，提出了对于国企成功实施转型的观点和建议。</p> <p><strong>深刻理解数字化转型的核心</strong></p> <p>如今，各大企业的数字化转型都在如火如荼开展，但对于什么是“数字化转型”这一关键问题，不同企业、甚至同一企业内的不同部门都会有各自的答案。关于数字化、数据、信息化、数字技术等的讨论从未停止，而这也是影响数字化由点及面在集团内大规模推进的首要问题。</p> <p>要解决数字化转型的规模化推进难题，首先要拉通企业内部对数字化转型的认知。埃森哲认为，数字化转型并不是高不可攀的“登月工程”，其本质是利用数字化技术提升业务和管理敏捷度，实现企业整体转型，激发企业创新，形成对商业环境和客户需求变化的快速响应能力。其中，技术和创新是方式方法，贴合业务发展的敏捷度提升才是最终目的。</p> <p>与此同时，由于目前大型国企的数字化转型工作大多由IT部门牵头组织和推动，因此过程中还尤其需要把握好数字化与信息化的关联与差异。信息化更关注的是企业内部管理提效的方式与工具，数字化更关注的是以数据为资产的新价值创造过程。<strong>基于数据资产的颠覆性思维和敏捷性调整，才是数字化转型的实质所在。</strong></p> <p><strong>充分认识转型过程中的障碍</strong></p> <p>大型国企央企的数字化转型若要实现规模化推广，不仅需要理解数字化转型的核心，还需要对转型过程中的困难和挑战有充分的认知和准备，从而把握转型的方向和节奏。埃森哲发现，在大型国企央企的数字化转型过程中，常常会面临如下五个方面的重大挑战：</p> <p><strong>1.定位不清</strong></p> <p>集团总部与下属成员公司之间，关于数字化转型分工和职责的认知往往不够清晰。如何发挥好集团总部的统筹支撑作用，同时又能够给予成员公司在业务上的创新和灵活空间，是所有集团企业在数字化推进过程中一直反复讨论的核心问题；</p> <p><strong>2.基础薄弱</strong></p> <p>虽然大部分集团企业都在集团内开展了系统性的信息化建设，但系统的集成性和数据的完备性相对仍处于较为基础的阶段，难以借助有效的数据（特别是跨领域的多方数据）来发挥数字化的价值；</p> <p><strong>3.缺乏人才</strong></p> <p>企业数字化转型的成功，离不开一批能够快速掌握数字技术、既懂业务又懂分析的综合性数字化人才。他们不仅能够快速发掘和实现数字化价值，同时也能够带动建立灵活组织、创新文化和持续学习的氛围。但是，这类型人才往往是最为稀缺的资源；</p> <p><strong>4.缺乏配套组织</strong></p> <p>数字化转型和价值创新的过程中，必然会涉及到大量跨部门、跨事业部，甚至是跨公司、跨领域的协作，大部分企业往往缺乏一套有效的配套组织和机制，以提升相关方参与的意愿性和主动性，从而导致转型工作步履维艰，难以落地；</p> <p><strong>5.资产包袱</strong></p> <p>许多国有大型集团企业都属于重资产的传统行业，拥有大量的生产制造基础设施和技术产品投入，这些原有的重资产在工业化时代给我们带来了雄厚的资产规模优势，发挥了其重要性。但在数字化时代，原有靠资产投资来拉动增长的理念以及既有资产本身的数字化改造难度，反而会成为数字化创新和价值快速实现的障碍。</p> <p>埃森哲认为，企业应该聚焦“为什么要数字化转型”的总目标，集团总部从跨业务协同和创新入手，厘清上下定位，着眼未来愿景，进一步补齐信息化短板，帮助内部人才理解数字化、体验数字化、融入数字化，形成基于任务的流动团队智能化、模块化组织，通过鼓励内部创业，逐步放大数字化新业务的价值和影响力，方能有效实现数字化转型在企业内的推广和应用。</p> <p><strong>系统谋划匹配转型路径</strong></p> <p>数字化转型并非一蹴而就、一劳永逸的项目工程，而是需要全局规划、逐步推进的持续旅程，需要在清晰蓝图的指引下进行科学而扎实的路径谋划，大型集团企业尤其需要注重路径的合理性和适配性。埃森哲建议企业应着重从以下三个方面来考虑路径规划问题：</p> <p><strong>1.数字化战略：顶层设计 指明方向</strong></p> <p>在设计数字化战略时尤其需要注重“一个转变”和“两个创新”。“一个转变”是指理念转变，这是实现数字化的基础，要求传统行业培养开放、创新、包容、以客户为中心的数字化思维；“两个创新”一方面包括“模式创新”，这是实现数字化转型的源动力，要求传统行业在新的理念与技术环境下，重新审视商业模式，借助技术进步的力量，主动变革行业模式，向服务化产业生态圈转型；另一方面包括“技术创新”，这是实现数字化转型的驱动力，要求传统行业积极推进信息化、智能化建设，在技术进步的过程中，倒逼各行业模式的创新与改革。</p> <p><strong>2.数字化能力：夯实基础 保驾护航</strong></p> <p>国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提到了技术、管理、数据、安全四个转型基础。数字化能力建设不仅包括传统的企业经营管理各方面的敏捷能力打造，更重要的是企业在赋能业务的数据分析能力、新技术的应用实施能力，以及数字化领导力与人才管理能力方面的打造，同时也应着力注重创新和协作文化的培养等。</p> <p><strong>3.风投和合作伙伴：借力打力 发展新动能</strong></p> <p>不可否认的是，数字化转型所需的创新，特别是技术创新和数据的积累是需要一定的时间周期来培育和孵化的。如何加快孵化周期进程以更快抓住市场机遇，同时增加公司在长期创新投资中的敏捷度和灵活性，更快更好地实现数字化所带来的价值，也是企业在推动数字化转型过程中不得不思考的问题。提升自身的并购能力和生态运营能力，通过风险投资和收购交易，建立生态系统关系并打造自己的创新架构，以便迅速对市场信号做出反应，同时快速扩大新业务的规模，将愈发成为企业成功实现数字化转型的加速器。</p> <p>对于任何企业而言，数字化转型都是一段任重而道远的旅程。要想在数字化时代脱颖而出，企业不仅需要具有快速适应不断变化的商业环境的能力，借力数据及数字化技术，基于客户及社会需求，不断创新产品、服务和商业模式，更是必须不断重塑和转型其运营、组织、流程和企业文化，以建立新时代的竞争优势。</p> <p><span>*部分观点为埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理楼姝在相关会议上的主题发言摘录。</span></p></body></html>","text":"2022年，国企央企普遍将数字化转型作为年度生产和改革发展的重点工作议题，力求以生产经营数字化提升供给质量，以企业管理智能化提高运营效率，推动数字技术与实体经济深度融合，着力打造具有强大活力和创造力的市场主体，在数字中国建设中更好发挥国有经济的战略支撑作用。 埃森哲基于自身多年服务大型国企央企实施数字化转型的一手经验积累，结合对中国企业数字化转型进程的持续追踪和评估，提出了对于国企成功实施转型的观点和建议。 深刻理解数字化转型的核心 如今，各大企业的数字化转型都在如火如荼开展，但对于什么是“数字化转型”这一关键问题，不同企业、甚至同一企业内的不同部门都会有各自的答案。关于数字化、数据、信息化、数字技术等的讨论从未停止，而这也是影响数字化由点及面在集团内大规模推进的首要问题。 要解决数字化转型的规模化推进难题，首先要拉通企业内部对数字化转型的认知。埃森哲认为，数字化转型并不是高不可攀的“登月工程”，其本质是利用数字化技术提升业务和管理敏捷度，实现企业整体转型，激发企业创新，形成对商业环境和客户需求变化的快速响应能力。其中，技术和创新是方式方法，贴合业务发展的敏捷度提升才是最终目的。 与此同时，由于目前大型国企的数字化转型工作大多由IT部门牵头组织和推动，因此过程中还尤其需要把握好数字化与信息化的关联与差异。信息化更关注的是企业内部管理提效的方式与工具，数字化更关注的是以数据为资产的新价值创造过程。基于数据资产的颠覆性思维和敏捷性调整，才是数字化转型的实质所在。 充分认识转型过程中的障碍 大型国企央企的数字化转型若要实现规模化推广，不仅需要理解数字化转型的核心，还需要对转型过程中的困难和挑战有充分的认知和准备，从而把握转型的方向和节奏。埃森哲发现，在大型国企央企的数字化转型过程中，常常会面临如下五个方面的重大挑战： 1.定位不清 集团总部与下属成员公司之间，关于数字化转型分工和职责的认知往往不够清晰。如何发挥好集团总部的统筹支撑作用，同时又能够给予成员公司在业务上的创新和灵活空间，是所有集团企业在数字化推进过程中一直反复讨论的核心问题； 2.基础薄弱 虽然大部分集团企业都在集团内开展了系统性的信息化建设，但系统的集成性和数据的完备性相对仍处于较为基础的阶段，难以借助有效的数据（特别是跨领域的多方数据）来发挥数字化的价值； 3.缺乏人才 企业数字化转型的成功，离不开一批能够快速掌握数字技术、既懂业务又懂分析的综合性数字化人才。他们不仅能够快速发掘和实现数字化价值，同时也能够带动建立灵活组织、创新文化和持续学习的氛围。但是，这类型人才往往是最为稀缺的资源； 4.缺乏配套组织 数字化转型和价值创新的过程中，必然会涉及到大量跨部门、跨事业部，甚至是跨公司、跨领域的协作，大部分企业往往缺乏一套有效的配套组织和机制，以提升相关方参与的意愿性和主动性，从而导致转型工作步履维艰，难以落地； 5.资产包袱 许多国有大型集团企业都属于重资产的传统行业，拥有大量的生产制造基础设施和技术产品投入，这些原有的重资产在工业化时代给我们带来了雄厚的资产规模优势，发挥了其重要性。但在数字化时代，原有靠资产投资来拉动增长的理念以及既有资产本身的数字化改造难度，反而会成为数字化创新和价值快速实现的障碍。 埃森哲认为，企业应该聚焦“为什么要数字化转型”的总目标，集团总部从跨业务协同和创新入手，厘清上下定位，着眼未来愿景，进一步补齐信息化短板，帮助内部人才理解数字化、体验数字化、融入数字化，形成基于任务的流动团队智能化、模块化组织，通过鼓励内部创业，逐步放大数字化新业务的价值和影响力，方能有效实现数字化转型在企业内的推广和应用。 系统谋划匹配转型路径 数字化转型并非一蹴而就、一劳永逸的项目工程，而是需要全局规划、逐步推进的持续旅程，需要在清晰蓝图的指引下进行科学而扎实的路径谋划，大型集团企业尤其需要注重路径的合理性和适配性。埃森哲建议企业应着重从以下三个方面来考虑路径规划问题： 1.数字化战略：顶层设计 指明方向 在设计数字化战略时尤其需要注重“一个转变”和“两个创新”。“一个转变”是指理念转变，这是实现数字化的基础，要求传统行业培养开放、创新、包容、以客户为中心的数字化思维；“两个创新”一方面包括“模式创新”，这是实现数字化转型的源动力，要求传统行业在新的理念与技术环境下，重新审视商业模式，借助技术进步的力量，主动变革行业模式，向服务化产业生态圈转型；另一方面包括“技术创新”，这是实现数字化转型的驱动力，要求传统行业积极推进信息化、智能化建设，在技术进步的过程中，倒逼各行业模式的创新与改革。 2.数字化能力：夯实基础 保驾护航 国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提到了技术、管理、数据、安全四个转型基础。数字化能力建设不仅包括传统的企业经营管理各方面的敏捷能力打造，更重要的是企业在赋能业务的数据分析能力、新技术的应用实施能力，以及数字化领导力与人才管理能力方面的打造，同时也应着力注重创新和协作文化的培养等。 3.风投和合作伙伴：借力打力 发展新动能 不可否认的是，数字化转型所需的创新，特别是技术创新和数据的积累是需要一定的时间周期来培育和孵化的。如何加快孵化周期进程以更快抓住市场机遇，同时增加公司在长期创新投资中的敏捷度和灵活性，更快更好地实现数字化所带来的价值，也是企业在推动数字化转型过程中不得不思考的问题。提升自身的并购能力和生态运营能力，通过风险投资和收购交易，建立生态系统关系并打造自己的创新架构，以便迅速对市场信号做出反应，同时快速扩大新业务的规模，将愈发成为企业成功实现数字化转型的加速器。 对于任何企业而言，数字化转型都是一段任重而道远的旅程。要想在数字化时代脱颖而出，企业不仅需要具有快速适应不断变化的商业环境的能力，借力数据及数字化技术，基于客户及社会需求，不断创新产品、服务和商业模式，更是必须不断重塑和转型其运营、组织、流程和企业文化，以建立新时代的竞争优势。 *部分观点为埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理楼姝在相关会议上的主题发言摘录。","highlighted":1,"essential":1,"paper":2,"link":"https://laohu8.com/post/616093754","repostId":0,"isVote":1,"tweetType":1,"commentLimit":10,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":4761,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1449,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":2,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"isTiger":false,"isWeiXinMini":false,"url":"/m/post/616075640"}