在前面一篇文章中（聊一家龙头企业），我提到：
“《竞争优势：透视企业护城河》这本书，作者是很有干货的，他的观点，我之前似乎没有在其他地方见到过。
准确地说，这本书对于投资者来说，可以算是一份宝藏了，我可以打包票，你从中一定能找到一些“让你豁然开朗”的观点，下面是书的链接：
……下一篇文章，我们继续用作者的理论，去看看电脑和可口可乐的案例，你会有新的体会和感触。”
我们接着来看。
虚假的竞争优势：差异化
借着奔驰这个案例，我们很自然会想到另一个话题。
过去，我们经常看到对战略的分类，通常会有三种：
差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。
我们经常会说，差异化战略可以带来竞争优势，因为产品/服务跟其他公司不一样。
但是，仅仅做到差异化，并不能拥有竞争优势。
从作者的框架来看，差异化也许能带来客户的另眼相看，但一方面这不一定能带来客户锁定，另一方面，差异化跟规模经济效应关系不大。
如果我们仔细去想，差异化就像是午餐——天下没有免费的午餐。
在产品差异化的行业里，对高效率的要求，并不亚于“大路货”行业，甚至要求更高。
因为，对于后者而言，高效运营主要是为了控制产品成本，对市场营销的要求很低。
而在产品差异化行业里，高效运营不仅意味着控制生产成本，还必须有效执行市场营销的每个环节。
换句话说，差异化需要更大的投入，而这并不能保证更高的产出。
不管一家企业再怎么差异化，如果没有力量阻挡竞争者的加入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业，最多只能获得正常的投入资本回报率。
或者说得直白点，在作者看来，创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。
案例：个人电脑
再来看一个不具备竞争优势的行业：个人计算机行业，换个说法，这个行业没什么进入壁垒。
首先，这个行业足够大，而且是迅速爆发式增长的。
在这种行业背景下，大量资本的涌入，就是不可避免的，这也是过去几十年，我们在个人电脑行业看到的现实。
其次，这个行业没什么规模经济效应，除了广告投入外，几乎没有任何可以提供规模经济效应的特点——没什么厂房、没多少研发投入、没多少区域运输需求。
最后，这个行业几乎没什么客户忠诚度，在采购个人计算机的时候，我们会根据价格、性能和可靠性进行选择，而不太在乎电脑的品牌是IBM、戴尔还是惠普。
典范：可口可乐
看了两个负面的案例，再来看一个典型的正面案例：可口可乐。
当我提到可口可乐的时候，第一个进入我脑海的，就是这么多年隐藏在我心中的一个问题：
可乐在全球，可是一个超级大的领域，为什么在这个细分市场，知名的企业只有可口可乐和百事可乐两家呢？
事实上，曾经出现过的可乐企业，远不止两家，而且在全球各地，恐怕都出现过模仿者。
单就中国来说，不知道各位还记得天府可乐等品牌吗？更不用说之前最知名的非常可乐，这可是来自于我国的饮料巨头——娃哈哈——的大手笔，也曾经算是辉煌了。
我们用作者这个框架来看看这个案例，会有一些有意思的发现。
首先，看看供给方面，可乐这个生意，在浓缩和灌装环节，属于“机器厂房式”的重资产生意，存在明显的规模经济。
而可乐这个生意，在现有产品的广告费用方面，投入是显而易见地大，这意味着同样的广告费用，如果有更大的销量，会带来更低的单位固定成本。
另外，有些读者可能并不知道，可口可乐这些年，可是推出过众多的新饮品品牌的，这些开发费用，也都是不管销量有多少、都要全额支付的。
还有，作为一种液体饮料，长途运输费用是很高的，这就意味着，在一定的区域范围内，销量越大，区域的分销费用就越有效、规模经济就越高。
如果单纯是这些，任何一家领先的饮料企业，都有可能取得不错的竞争优势，事实也确实是这样。
但对于可口可乐来说，还有一个因素，是这个品类、这家公司能够神奇多年的原因，那就是：
可乐这个品类，出于某些原因，具有极高的消费者忠诚度。
各位不妨想想，假设你在一家餐馆吃饭，突然想喝可乐，店主拿来两种，一种是你常喝的可口可乐，一种是当地的可乐——你没有听过的名字，价格差不多，你会选哪一种？
再想想，假如坐在你对面的同伴想喝啤酒，店主同样拿来了知名的百威和当地的啤酒，你们会选哪一种？
通常来讲，你们会选择可口可乐，还有当地的啤酒，这就是可乐这个品类，让啤酒、汽车等行业眼红不已、梦寐以求的品牌忠诚度。
对于可乐的爱好者来说，不管在哪，他们都钟爱同一品牌。相比之下，百威的追随者在日料店可能点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。
除了品牌忠诚度，可乐这个品类，还是高频饮用的，喜欢喝可乐的人，在季节合适的时候，可能每天都会喝1-2瓶，这种高频消费的特性，无形中又反过来加强了忠诚度。
用作者的原话来说：
“当购买行为足够频繁，并且实际上是自动进行的时候，习惯就成功地锁定了客户。”
关于可乐消费者的忠诚度有多强，历史上可口和百事的“可乐大战”，已经充分证明了这一点。
事件的过程我不再赘述，但这场折腾对可口可乐也挺好，她意识到在关注口味盲测时，忽略了更重要的东西——许多忠实的消费者，对原汁原味的可口可乐，有着发自内心的依恋，他们从中能找到青春年代、国家归属和身份认同感。
这还没完，不同于汽车行业，就算消费者更有钱了，也没有升级版的高端可乐，好比福特车主就算嫌弃自己的座驾，也没有宝马可以换。
总结起来看，在可乐这个细分品类，一旦市场格局形成，就会出现如今我们看到的局面：
供给端有生产、广告、新品研发、区域分销等规模经济效应，需求端有固若金汤的消费者忠诚度——也就是客户锁定。
如果新的商家想要进入，想要获得足够的盈利，就需要有足够大的市场份额，而想要市场份额，极强的客户锁定又堵死了这种可能性。
这就变成了一个先有鸡还是先有蛋的问题了，对想要进入可乐这个行业的企业来说，这是一个死循环。
而且，我大胆猜测一下：在如今可乐已经完成全球化布局，甚至很多人开始排斥这种“糖水”的背景下——这意味着行业规模的停滞甚至萎缩——这个行业的进入壁垒会更高。
按照作者的框架，这种进入壁垒，就意味着在位企业的竞争优势。
虚假的竞争优势：品牌
前面我讲了虚假的竞争优势之一——差异化，在奔驰和可乐这两个案例基础上，我们再来看看经常提到的另一个竞争优势：品牌。
按照作者的思路来推演，品牌本身并非竞争优势，就像前文说到，奔驰没能从她超一流的品牌形象中获得超额利润，而超额利润才是竞争优势的标志。
在作者看来，品牌与固定资产一样，最初需要投资自建或收购，之后每年需要折旧，而如果行业没有进入壁垒，品牌之间的竞争，会消除任何超出品牌创立与维护成本之外的收益。
更进一步思考，这里暗含的意思是：
品牌只有在为企业带来客户锁定时，才能产生竞争优势，而且，如果能和供给端的规模经济效益相结合，就会更强大。
在实操中，投资者需要将品牌价值和品牌经济价值分开，前者是客户愿意支付的溢价，后者是品牌帮助创造的超额回报率。
比如，尊尼获加比可口可乐品牌价值高，但品牌经济价值低于可口可乐。
而秉承前面的内容，可口可乐品牌的高经济价值来自于两个因素：
第一，可乐消费者很多有固定消费习惯，品牌忠诚度高，前面我说“出于某种原因”，但最容易想到的原因，就是消费频率。
比如，天天要买的食品（如可乐）市场份额稳定性，高于快餐连锁（如麦当劳），后者又高于全服务的正餐餐厅（比如王品牛排）。
第二，分销及广告方面规模经济效益优势，这两项业务的固定成本比例都比较高，意味着新进入者想要生存，就要有较大的市场份额，但客户忠诚度又让这一条几乎不可能实现。
如果企业没有竞争优势
按照作者的观点，企业及其所处行业只有两种，一种有进入壁垒（竞争优势），一种没有。
对前一种而言，战略的核心，就是识别、保护、增强竞争优势，对后一种而言，作者的观点很极端——这种企业没必要谈战略。
至于我们在上市公司年报里，经常看到的公司描述的竞争优势——完善的制度、优秀的人才、伟大的管理层——作者的看法是，这些不是竞争优势，更不是战略的关注点，具体来说：
“制度可以被复制，人才可以被挖走，管理水平可以提升，上面这些只是企业高效运营的组成部分，而战略关心的是结构性的进入壁垒。
如果没有进入壁垒，那么很多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付竞争对手，也不必担心如何预测他们的行为，因为竞争对手太多了，根本应付不过来。”
小结
本书的主张就是，具有吸引力的行业，只取决于一个因素：在位竞争优势——换个说法——进入壁垒。
如果没有进入壁垒，那么新进入者和在位企业的扩张，很快会消除任何超出资本成本的回报。
如果管理优秀，经营效率高的企业，也许能在特定时间取得超额回报。
但要使整个行业有吸引力，或者说，一般管理水平就能获得有吸引力的回报率，就必须要有进入壁垒的保护，从而使行业中的企业享有竞争优势。
个人的一些看法和感受
我试着用这几篇文章，把作者的核心意思，以及背后逻辑理清楚，供读者们参考。
除了文中的内容，我自己还有几个观点和感受，也一起分享给读者们：
1、规模经济效应，表面看起来是我们常说的规模效应，但作者一方面把对象从生产，扩大到包含研发、营销在内的全价值链，另一方面，作者强调的是相对的规模优势，而非绝对规模；
2、客户锁定，在作者的体系中，我感觉重要程度超过了规模经济效应，但除了“高复购率培养了客户锁定”外，作者并没有给出这一点的“原因”，就我个人而言，我认为是很大的缺憾；
3、把竞争优势等同于进入壁垒，存在一些概念上的模糊，比如后者一般是相对行业而言，另外，企业间的竞争优势，作者其实没有说得太清楚，但这不影响我们用作者的框架分析企业间的竞争优势；
4、作者关于竞争优势与增长、品牌、差异化的关系阐述，我认为很有意思，也很有穿透力，值得思考借鉴；
5、作者对于沃尔玛、可口可乐、奔驰的案例描述，我觉得非常有意思，挠中了我过去隐约觉得奇怪的一些事情，另外，书中还有关于夕阳行业的分析，非常有意思。
总的来说，书不错，浅读无压力，深入思考有内涵，你们可以考虑购买，链接上面有，我的分享就到这。
我们下一篇见。
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