上任60天之后,耐克首席执行官Elliott Hill开始大张旗鼓地纠正前任的战略失误。
这两个月里,他到访了北京、上海,有了新的中文名字——贺雁峰,伴随新名字一起公布的,是崭新的策略和高管团队。
12月20日,贺雁峰第一次以新身份与投资者交流,他批评耐克“失去了对运动的痴迷”,并誓言要让公司重回正轨。
贺雁峰在耐克工作了32年,曾是CEO职位竞争者、北美销售掌舵人,在前任CEO上任的同年退休。
前任CEO唐若修(John Donahoe)来自贝恩,顾问导向、崇尚数字化改革与直接销售;贺雁峰销售导向,零售商老友遍布全世界。
现在,外界将得以见证两种截然不同的经营思路,如何影响一家80000人的超级大公司;见证策略改铉易辙之后,耐克能否走出泥潭。
收入三连降
12月20日,耐克集团公布2025财年第二季度财报(截至11月30日)业绩:营收124亿美元,与上年同期相比下降8%,货币中性基础上下降9%。
这是耐克销售额连续第三个季度下降。
124亿美元收入中,NIKE Direct直接销售收入为50亿美元,货币中性基础上下降14%。批发收入为69亿美元,货币中性基础上下降4%。
毛利率下降100个基点至43.6%,主要原因是折扣增加和渠道组合变化,好在产品投入成本降低、仓储物流成本降低部分抵消了部分负面影响。
耐克大中华区一样在退步:新疆棉危机解除后,这里曾经连续7个季度实现增长,元气恢复大半;但现在又已经连续两个季度下滑。
第二季度,大中华区营收为17.11亿美元,比上年同期的18.63亿美元降低了8%(货币中性基础上降低11%)。息税前利润指标更为严峻,同比降低了27%。
此前两个季度,大中华区营收同比变化分别是+7%、-3%。
在财报发布会上,贺雁峰批评,此前专注于直接面向消费者的销售使公司库存高企,需要大幅折扣,“优先考虑耐克数字收入影响了我们市场的健康状况。”现在,耐克要重建一个综合的市场。
贺雁峰分享了他的计划细节:加大对营销的投资,修复与零售合作伙伴的关系,将重点重新放在体育上。
贺雁峰承认,恢复增长的道路并不容易,“这不会是一件容易的事,但我们已经准备好迎接挑战。”
在重新成为耐克的过程中,未来的销售将受到影响,因为公司在对旧款和经典运动鞋进行清仓,以便为新产品腾出空间。这对消费者来说是好事,但这也意味着耐克在这些商品上赚到的钱会更少。
管理层提醒,耐克第三季度收入可能会下降10%以上,毛利率将下降3-3.5个百分点;第四季度下降幅度可能会更大。按照首席财务官Matthew Friend的说法,第四季度将出现“更大的阻力”。
推翻与重建
前任唐若修于2020年1月正式上任,任期一直充满挑战,疫情、通货膨胀,让零售业格局发生了巨大变化。
在唐若修任上,耐克的年销售额从2019财年的391亿美元增长到2024财年的514亿美元。但公司专注于自有销售渠道、数字销售,对批发商渠道重视不足,给了竞品更多摆上货架的机会;另一方面,耐克在关键的跑步领域失去了优势,竞品如On、Hoka分流了跑者。
唐若修热衷于数字化转型,除了Nike的品牌商店和网站外,公司还开发了一系列应用程序。唐若修认为公司可以通过直接销售产品来提高利润率、获得有价值的消费者数据。他还严重依赖通过销售限量版球鞋来增加收入。
由于疫情,转型计划最初很顺利。2019年至2022年期间,耐克DTC渠道大幅增长;但也有代价,耐克疏远了与零售商的关系,包括Foot Locker、DSW、Macy's等长期零售合作伙伴。
疫情结束,消费者回归线下,特别是在占比超过40%的美国市场。耐克的直接销售渠道的增长逐渐放缓。任上后期,唐若修承认,“我们有些事情是对的,有些是错的。”
如今,贺雁峰接任CEO,经验丰富的老耐克人,取代了来自外部的改革者。
12月20日,贺雁峰先抒情、表达回归喜悦,再严厉、批判现状:
“2020年,在工作了32年后退休时,我继续与许多队友保持联系,并在场外为他们加油。为什么?因为我对这家公司有着非理性的热爱。我对耐克了如指掌,为品牌所代表的意义感到自豪,希望看到公司取得成功。”
“过去几周,我和整个领导团队四处奔波,与队友、合作伙伴和消费者见面,以亲眼了解我们的品牌和业务。
我们去了洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、伦敦、巴黎、上海和北京。我们一起走在那里的大街小巷和购物中心,了解零售店里的消费者对品牌的体验。我见了每个地区的主要批发合作伙伴,这些伙伴我已经认识多年、建立过深厚的关系。
最近,我们并没有最大限度地发挥这些优势。从我听到和观察到的一切来看,我们最近的业务状况和我们需要去做的是两回事。”
来自CEO的吐槽
贺雁峰指出问题所在:第一,“从宏观角度观察:我们失去了对运动的痴迷。”
第二,“依赖少数几款运动服款式并不符合我们的本色,将重新利用对运动员的深刻洞察来加速创新、设计、产品创造和故事讲述。”
第三,“我们已经将投资从为品牌创造需求、转移到通过效果营销来捕捉需求。我们将重新投资于品牌,在重要的体育时刻和关键产品发布期间,创造能够激励消费者、在情感上与他们产生联系的故事。
在访问我们在世界各地的团队时,很明显,集中化已经影响了我们在主要国家和城市的资源。我们将重新平衡资源,并授权实地团队与运动员、有影响力的人一起赢得胜利。”
第四,“优先考虑NIKE数字(NIKE digital)收入已经影响了市场的健康。我们将重建一个综合市场。在NIKE直销和批发方面,我们的市场将以消费者为主导,把最好的产品和展示方式呈现在消费者所在的路径上,无论他们选择在哪里购物。
库存压力下,同样一双鞋,在零售商门店里标价100美元,但耐克官网可能卖80美元。耐克与经销商都利益冲突显而易见。
终结DTC崇拜
贺雁峰的陈述中,直接否定了过往对直接销售DTC的痴迷、以及依赖某些复古款式、限量款产品的做法。
前任CEO上任之初,想把某些特定版本鞋子供应量提升,从只满足5%的预定需求,提升到能满足20%的需求。耐克在2022年和2023年分别发布了700多款不同的Jordan运动鞋。
耐克Dunk、Air Jordan 1和Air Force 1的供应量大增,这些畅销品一方面曾经换得销售数据强劲增长,但另一方面,太容易获得的鞋子,让消费者少了兴趣。一些产品开始以折扣价出售。
NIKE Digital成了一个平台,它获得了直接订单、与批发合作伙伴形成竞争,而不是为耐克品牌创造和增加需求。
“降价幅度不仅影响我们的品牌,还会扰乱整个市场和合作伙伴的盈利能力。”
贺雁峰的规划里,耐克的责任是创造需求、市场扩容,而不是从削弱经销商利益;耐克的实体店和在线商店,未来将是优质和全价产品所在地,减少由促销活动推动的业务占比。
“我们将把NIKE的线上和线下直营,带回引领体育行业的高端目的地……高端也意味着全价。我们将在传统零售时刻开展促销,而不是像今天一直促销,我们会通过耐克超值门店(NIKE Value Stores)处理多余库存获利。
表白经销商老友
曾经,耐克推进直接面向消费者的销售时,舍弃了一些与小体育用品公司的合作,减少了Foot Locker等大零售商的产品分配。现在,贺雁峰不断亲自给经销商递“定心丸”。
业绩会上,贺雁峰甚至逐一具名聊起合作伙伴,以示重视。
“一些合作伙伴和渠道觉得我们背弃了他们,(因为)我们停止了持续的互动。我已经直接与他们中的许多人建立了联系。Dick's的Ed和Lauren、JD Sports的Regis和Mike、Foot Locker的More Elliott、Deichmann Group的Heinrich、Sports Direct的Michael、滔搏的于先生(CEO于武)……随着我们对他们的业务进行更多投资,他们欢迎更紧密的合作。
滔搏是国内头部运动服饰经销商,是耐克、阿迪达斯等品牌合作伙伴,合计开设有6000余家门店。
“我们的销售团队必须赢得每一美元,我们的投资是为了确保合作伙伴感受到支持。我们要让他们能够获得最好的产品以及所需的广度和深度……我们所做的不仅仅是销售产品,还将积极支持互利的销售。”
“他们希望我们回归耐克本色,不断推出创新产品,涵盖所有运动项目、所有价位,发表大胆的品牌宣言,帮助吸引流量。归根结底,他们希望我们能够推动双方共同盈利的增长,这正是我们要回归的……
我们要将资金从效果营销转移到品牌营销。我们推动产品创新、新颖性和独特性,也将投资于品牌。需求创造既来自体育营销,也来自大胆的品牌营销努力。”
过去60天内,耐克削减了技术支出,宣布与NBA、WNBA、巴西足协、巴塞罗那足球俱乐部、NFL重新签约,通过体育界最具代表性的合作推动增长。
耐克调整了营销和运营方面的高管,贺雁峰让首席律师负责体育营销部门,这是该公司现在的首要工作之一。
过去三年里,耐克将收入的约8%用于需求创造;而在疫情前几年里,这项支出接近10%。
贺雁峰还任命了新的人力资源主管、首席供应链官,负责从工厂到物流、再到消费者的全过程;认命了北美市场新领导人Tom Peddie,来清理市场、重建与批发合作伙伴的关系。
中国市场折扣继续
第二季度,耐克大中华区收入下滑11%,息税前利润下滑27%。虽然高层不喜欢大促销,但耐克在中国的折扣会继续存在。
首席财务官Matthew Friend点评在华业务:“我们经历了困难的宏观环境,零售客流量又下降了一个季度。本季度还需要更多的降价活动来推动销售和去库存速度,这对毛利率产生了负面影响……我们本地设计的Express Lane产品降价幅度较低,利润率较高。”
“虽然短期条件具有挑战性,但中国体育事业仍在继续发展,我们正在应对当前的逆风,以重燃品牌势头和健康地拉动市场。”
2008年北京奥运会之前,贺雁峰曾经领导过在华增长计划;近期,他与两大合作伙伴滔搏和宝胜见面交流过。
“这里也是一个促销市场。国际和本地的竞争对手都在增加。我在这个领域投入过大量的时间和精力。”
“我们正在与中国合作进行产品创新,不仅有来自全球的产品,还有本地产品创造团队,一个运动研究实验室,研究脚型等……我们必须重新设定更大胆的消费者主导概念,代表耐克品牌的完整表达,拥有我们期望的服务和体验。好消息是,我在那里会见了最大的两家合作伙伴,滔搏和宝胜,他们已经准备好了。
从区域上看,耐克在全球有10个主要国家市场和12个主要城市,贺雁峰现在把精力集中在3个主要国家的5个主要城市,缩小范围,在接下来的18-24个月内逐步推进。
而从产品上看,耐克会聚焦五大类别:跑步、篮球、训练Training、足球和运动服Sportswear。Training指的是用于体育训练相关的专业性能服装,Sportswear指日常的运动休闲服装。
如今的耐克有点像2023年初的阿迪达斯。当时,后者首席执行官Bjørn Gulden刚刚上任,他把接下来的一整年定义为“重置之年”,降低预期、没有收入增长。然后在2024上半年,阿迪达斯已经恢复了良性增长,股价大幅回升。
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