$房多多(DUO)$ 成立于2011年，是中国居住服务领域领先的互联网科技公司。2019年11月1日，房多多成功登陆纳斯达克，成为中国产业互联网SaaS第一股。与其他房地产经纪平台不同，房多多不雇佣经纪人，而是通过创新性地使用互联网、SaaS和大数据，为商户提**品和解决方案。截至2020年6月，吸引超142万注册经纪人，数据库中有逾1.39亿套已验证房源，已成为中国最大的独立第三方经纪平台。
在竞争激烈的房地产中介市场，房多多的优势是什么？又是如何凭借这些优势成为领先者的？中国的房地产市场过去10年又经历了哪些变化？目前正在出现的最大机会是什么？房多多又经历过哪些至暗时刻？
在本周课程《房多多：怎样打破行业边界，实现差异化竞争中》，混沌大学创新领教、深圳分享投资联合创始人崔欣欣老师，对话房多多两位联合创始人曾熙和李建成，一起畅谈房多多创业十年来，创业团队对于房地产市场、组织变革和打造、强化核心能力的思考。
以下内容主要由曾熙分享。
授课老师：曾熙 房多多联合创始人兼联席CEO
李建成 房多多联合创始人、CTO
崔欣欣混沌大学创新领教
编辑| 混沌大学商业研究团队
支持| 混沌大学前沿课
本文为混沌大学商业研究团队原创文章
房地产行业怎么与互联网结合？
三位创始人中，我跟段毅是大学同学。大学毕业后我们就开始干销售，做过房产中介，当过经纪人。
成立房多多之前，我们先在江苏一起成立了一家创业公司。
后来在中欧商学院的戈壁挑战赛上，我们又认识了担任腾讯深圳研发总经理的李建成。
我们有一个共识，就是在2010年左右，中国的互联网已经做得挺好了。我们认为互联网一定会深刻地影响各行各业，而房地产是最大的行业，如果房地产和互联网相结合，一定是一个很长的赛道，有很好的机会。
但是，过去10多年，我们认为中国有几个行业，跟互联网的距离特别远，一个是医疗，另一个就是房地产。
我跟段毅都是卖房子出身，都对中国房地产交易效率之低深有体会。主要的原因就是，互联网在这个行业的渗透非常弱，在过去相当长的时间里，互联网主要是看C端有没有客户。但是房地产的属性决定了这个行业交易低频、地域性强，所以如果在线上做C端去切入这个行业，是非常难的。
所以2011年，我们三位聚在一起，创立了房多多。初衷就是通过一套互联网系统，把中国的200万经纪人连接起来，并且让他们能够基于互联网化的工具提高效率，给消费者带来更好的体验。
这是我们最最原始的一个初心。
房多多到今天已经10年了，构建一个互联网化的独立开放的经纪人平台的初心也没有变，我们在一个不变的事情上死磕下来以后，也取得了一些成绩。房多多现在是中国最大的独立第三方的经纪人平台，目前有接近150万经纪人注册，每年有大几十万的经纪人在用我们的系统活跃做生意。
当然我们的商业模式也在演化，先后尝试了卖优惠券、收佣金、帮助开发商数据化这三种核心盈利方式。
第一阶段：对购房者卖优惠券
我们第一个阶段的收费模式借鉴了Groupon的模式，基于我们的经纪人平台和经纪人吸纳客户的能力，通过向买房者卖优惠券的方式来实现盈利。
第二阶段：对开发商收佣金
然而，房地产行业在过去10年变化很大，到了2014、2015年以后，我们发现房子不愁卖，开发商的房价都在快速上涨，这个时候优惠券的逻辑就很难成立了，房子不用打折也能卖。
开发商更希望的是卖得更快，所以就出现了第二种收费点，那就是对开发商收佣金。我们还是基于经纪人的平台，由经纪人带客，成交以后给我们付佣金，这是我们第二阶段的收费模式。
第三阶段：帮助房地产开发商数字化（To B服务）
近期我们又看到一个巨大的机会。花了10年的时间，我们虽然让经纪人这个行业实现了在线化、数字化，但中国现在每年交易里面超过70%还是来自于新房，去年有17万亿的交易规模，所以目前来说，开发商才是这个行业真正的主体。
但是因为过去中国新房市场一直在快速上涨，所以开发商在数字化上的动力比较弱。
随着竞争的加剧，“三条红线”、“限价”等国家调控政策的加强，开发商越来越发现效率非常重要，利润要通过效率来获取，而不是靠土地红利来获取。从去年开始，我们欣喜地发现，中国的各大开发商都在快速地、积极地拥抱数字化，拥抱互联网。
看到这个机会以后，我们从去年开始就进入到3.0阶段，公司迎来第三次变革。我们希望帮助开发商实现数字化，打通经纪人的数字化平台。那么3.0这个模型，最终会让整个中国的房地产交易，从上游到下游实现全面的在线化、数字化。
上述的每一次改变都是对公司的经营、组织的一次巨大考验。
房多多如何实现第一波盈利
刚成立的时候，我们来到深圳，在腾讯边上租了一个民房，所有的家具甚至电脑都是二手的，这样开始起步公司。
2012年初，我们已经做了三四个月，系统也上线了，也能连接很多的经纪人，但就是找不到盈利模式，公司现金流只够两个月，怎么能赚钱呢？
2012年，开发商卖楼还相对比较困难，一些地方出现了价格回调，有打折了。那个时候Groupon模式在国外也比较流行，所以我们觉得，能不能让开发商给我们一些优惠券，我们把这个优惠券通过经纪人卖给客户，客户买了优惠券自然就会去买房子。
开发商给了我们5万的优惠券，我们卖出去3万，就有了收入，而且这些收入还可以跟经纪人分成，让经纪人也有中介费。
这个业务非常创新，房多多在中国首创了通过Groupon模式去推动房地产的交易，而且把经纪人的产能也释放了出来。
于是这个模式让房多多开始了一轮快速地增长，从2012年到2014年，在短短两年时间里面，公司扩张到了40多个城市，在中国主要的一二线城市都有进入，我们也快速拿到了融资，让公司站上了第一个台阶。
然而，后来中国房价上涨了，开发商不再拿优惠券出来了，这个业务可能就没有了。
这时我们能不能快速再找到盈利点，就很关键。
我觉得所有公司要做起来，一定要围绕创造价值找方向。我们做Groupon模式，本质上是帮助开发商，利用它降价，帮它更好地卖楼。
在2.0阶段，开发商还是有痛点的，就是房子是加价卖，开发商就要疯狂拿地，要高周转，要卖得快。
怎么才能卖得快呢？
我们经纪人的平台基础就又非常重要了，因为经纪人手上有大量的客户，比开发商传统去互联网上或者在线下打媒体广告，在价值上有很大的不同。第一，卖的速度会远远比广告更好；第二，还是效果付费。
所以我们就推出了2.0，推动开发商分销卖楼的效果付费模式，这又是一个很创新的做法。
房多多的“一”是什么？
盈利模式变化
从1.0到2.0其实是非常难的，因为一个企业在一个已经习惯了的赛道上，再切换一次，其实是九死一生的。
我们2012年开创了优惠券模式以后，效仿房多多的公司，全国应该不下千家，都来卖团购券、优惠券，但是真正在2015年到2016年实现转型的公司寥寥可数。
很幸运的是我们活了下来。最重要的原因还是，看上去我们赚钱是靠卖优惠券，但实际上我们的核心能力是基于互联网化的系统，连接了广大的经纪人群体。这个核心能力支撑了我们能进入到2.0，而且进入2.0以后，因为其他的竞争对手都下去了，我们得到了一个更好的增长，收入规模在2017、2018年实现了翻倍的增长。
我们做系统的方法叫做产品先行。我们公司成立的初衷，就是希望用互联网的技术和打法来帮助这个行业变得更加高效，所以在1.0的时候，我们做的云系统，其实就是帮助中介行业，制定了一套客户管理的规则，能够报备和进入到开发商系统里面去对接，然后连接到全国40个城市所有的中介公司的经纪人。
这样一个连接网络和运营体系，在2.0时代也是我们的核心竞争力。只不过是2.0时代，恰逢整个移动互联网的兴起，我们把整套系统慢慢地切换到移动互联网上面，帮助经纪人连接客户和开发商的效率得到了更大的提升，更加放大了我们这个平台的优势。
所以从一开始，跟模仿我们的友商最大的不同，就是我们建立了底层的IT系统。
平台系统技术支撑
其实每一次变革背后，除了我们业务形态的变化，更大的变化是在组织模式上。
首先，如果是向客户收费，要更加强调卖优惠券时客户的体验、对客户的服务闭环。
而如果是向开发商收费，那就要特别关注开发商在卖楼盘时，它对速度或者品控等方面的要求，所以整个组织搭建的方式就会发生很大的变化。
第二，在收团购费的时代，现金流比较好，因为主要是向客户收费都是现收。而向开发商收费会有账期，所以对于整个公司经营管理的精细化要求就会更高。从整个组织的搭建来说，对中台的要求就会更高，因为全国几十个城市公司，如果没有一套中台体系有效地管控，那么精细化就很难实现。
因此，我们在1.0到2.0的过渡期，在内部的组织搭建上做了很多升级。并且，我们还做了一件事情，就是基于中台，把公司所有的岗位都数字化，实现在线化作业、在线化办公、在线化管控，以精细化管理来提升整个组织的效率。
我们早期管理相对比较粗放，大家可能更多关注一些核心指标，就像经纪人的规模、成交的套数、收入、利润等。而精细化管理会把每一个关键指标背后的动因挖掘出来。
比方说经纪人怎么才能成交更多？背后要看到的是我们要建全国的商户字典，我们首先要在系统上找出每一条街上中介的分布和状态。
其次，再去看我们的服务是不是拉动了这些商户已经开始用我们系统？有多少在用？有多少没用？
再其次是用了系统以后有多少跟我们去做生意？
这些拆解最终把业务运营的所有动作都变成了数字化在线管控的手段。因为把这些动因做好了，最后才会有成交量。
所以在这件事情上我们做得很深，我们有接近1000人的地推队伍，分布在全国几十个城市，每天拿着我们的移动系统，与街上的每一家门店、每一个经纪人去交互。这套体系在中国线下系统中也算比较先进，因为早期的线下主要是地推，而我们现在能做到线下地推与移动化的数字管控系统紧密结合。
房多多的机遇与挑战
当时2.0也发展得非常好，一年给我们带来将近40个亿的佣金收入。但是，我们并不是一个卖房子的公司。只是因为我们的商业模式是开发商结算佣金给我们，我们扣掉一些服务费以后，结给经纪人，通过这种方式来盈利，所以在市场上好像我们是一个卖房子的公司，但这不是我们的愿景。
房多多的定位是一家移动互联网化的科技公司。2019年房多多在美国上市的时候，被称为产业互联网SaaS第一股。
前几年，我们帮经纪公司做了SaaS，从中我们发现了一个很大的行业机遇。就是相比单纯做销售，开发商越来越重视通过SaaS化的服务来提高销售效率。
这恰恰是房多多最大的优势，也是我们成立以来最想去做的事情，把整个产业都互联网化。既然开发商现在主动想要互联网，正好我们从技术、资源等方方面面都积累了一些基础。所以我们快速地去推进房多多成为一家既帮助上游开发商实现互联网化的SaaS服务公司，又帮助下游经纪公司实现SaaS化的服务公司。两端接起来以后，房多多成了一家推动整个中国房地产行业的数字化、SaaS化的公司。
房多多3.0的变革已经开展了一个季度，但是任何一次变革肯定是充满不确定性的，这次变革的不确定性主要来自两个方面。
第一是对于一件新的事情，整个产业包括上游开发商，下游经纪公司，各家从不同角度上的理解可能都不相同。那么我们在中间定义商业模式的时候，就要比较精准，或者找到自己的独特性，这是一个挑战。
第二个挑战是对于组织团队，因为每一次变化都意味着团队能力模型的升级。
现在这个行业变化很快，所以从定义商业模式和组织升级上面都有非常大的挑战和困难，我们也在摸索。
因为3.0的重点是推进房地产开发商的数字化，而过去在1.0、2.0阶段，整个公司构建的能力是推进经纪公司经纪人的数字化，面对的对象不一样了。我们这个团队，现在从线下的服务团队到产品研发团队，有相当多的能力是积累在对经纪人这一端的。
虽然过去10年开发商都在跟我们做生意，但是今天我们要让大家切换一些思路，思考如何去服务好开发商的数字化这件事，这个能力变化我觉得还是很大的。主要就表现在开发商的要求会更加系统，因为现在开发商都是千亿级甚至几千亿的企业，它们做任何一件事情一定是充分论证，然后快速实施、投入巨大。而过去我们服务中介，一家公司可能就100到200人，在系统化的全维度解决方案上面的要求是远远不如开发商的，这就要求我们的团队在开发商的需求识别上面要有很强的能力，并且能够传导到我们的产品研发团队，能快速去覆盖这些需求。
最近我们也在做一些积极的组织变革，一个具体的动作就是“全员下岗”。这个“下岗”不是解除合同，而是各级的总经理都回到一线做销售。
除了研发团队以外的运营团队都在做，全员下岗的背后，是希望通过做一个新的事情，让所有人在这次打仗过程中找到自己能力适配的定位。我觉得肯定要有很大的决心和变化，才能够去引导这个组织走进新的商业模式。
我们这个团队有大量的同事都已共事10年以上。我们经历了很多次变革，在流变当中这个团队已经非常适应，也建立起战略共识，信任公司，乐于公司不断去通过变革把公司的价值推得更高。
房多多的三个至暗时刻
回顾十年的创业历程，房多多经历了三次至暗时刻，第一次是创业之初找不到收入点，现金流只够两个月的时候，最终我们通过卖优惠券实现了盈利。
那么，后两次又是因为什么呢？
房多多的第二次至暗时刻:2014年对市场趋势的误判
2014年，我们思考新房和二手房到底未来的增长趋势是什么？判断了趋势，我们才能知道业务重心该往哪儿搬。
但是在这个问题上，我们对于整个产业发展有一定的误判。
当时我们判断，二手房是未来，以后几年会快速地增长，交易规模会超过新房。因为在当时北京、上海、深圳的二手房交易已经超过新房了。
很多人都认为，在未来的几年里，很多城市都会像北京一样，但实际上这件事情并没有发生。
到去年我们看到，新房的交易规模是17万亿，跟2014年左右的10万亿相比涨了70%。而二手房却还是维持在6万亿左右，过去的五六年基本没有增长。
由于对趋势的误判，我们在2014-2016年，投入了大量的资源在二手业务上。
其实那个时候也不光我们，很多研究机构都在高呼，房地产市场终于从增量市场转向了存量市场。
但是到了2016年，我们进入到新房的2.0，面临两线作战。二手房又是一个重投入业务，还要持续地加大投入；我们新房的收入模式又要发生很大的变革，所以两端都面临很大的压力。
所以这个时候我们做了一个很艰难的决定，就是把二手房的业务全面地收缩掉，回到新房这个主赛道上来。虽然打了一场败仗，但也是经过这个败仗我们才活到了今天，我们如果两线作战都撑下去，有可能房多多就不在了。
当时我们重新走了一次戈壁，沿途我们就反思、复盘。
我觉得这个事儿做错，一定是有原因的，我们三个人要把这个原因要找到，重新出发。不单单是商业模式上的进化，还有我们自己的认知变化也是很重要的。
回看2014、2015年，整个创业环境也是非常浮躁的。资本重仓投入，有的企业一年多时间烧掉了2亿多美元。
所以整个二手房这件事情，我觉得我们犯的最大错误就是比较浮躁，缺少敬畏，我们觉得应该非常简单就能解决问题。抱着这样的心态做下去以后就会面临极大的挑战，因为你进入到了知识的盲区、能力积累的盲区，甚至是资源的盲区。所以我觉得打败仗是很正常的。
还有一个很重要的讨论，我们是否要坚持走互联网化开放平台的道路。因为2015、2016年有一波讨论，对于线下经纪公司要采取强控制的模式。有行业的友商已经在这么做，也有很多中介公司希望我们来投资和并购。
那个时候我们有很多优势，但是也很犹豫，因为如果我们去做并购，在平台上100多万经纪人中并购10万，那么剩下100多万会认为亲疏关系会发生变化，担心我们的平台会既做裁判员又做运动员，也担心公司以互联网技术为核心的发展理念会发生变化，因为如果我们有海量的线下重资产，对于团队的管控会变得特别重要。
我们那次在这个问题上做了深入的讨论，最后的结论就是我们要坚持做独立的第三方互联网服务平台，不去做线下的生意。
正是由于我们在线上平台不断深化，我们的独立性、开放友好、没有亲疏关系等特点，吸引了越来越多的创业者在平台创业，房多多平台也能够得到优势的资源，使得近几年对于经纪公司商户平台的建设又有了长足的发展。
房多多的第三次至暗时刻:2020年的新冠疫情带给市场的影响和变化
2020年的疫情也给了房多多很大的压力。我们不知道疫情什么时候能结束，公司核心的成本是人，每个月都要开支上千万。
虽然当时账上的现金还可以支撑公司正常的运营发展，但是不知道疫情未来会演变成什么样。
同时，开发商也在积极去做一些措施，比如恒大就推出了在线卖楼，那它可能就不需要经纪人这个渠道了。我们也担心如果开发商都在线卖楼，是不是就会跟我们现在的经纪人平台脱钩，我们原来的核心生存模式就会受到冲击，对这种商业上的不确定性大家也很忧虑。
我们觉得，在做任何决策的时候，都要先想明白一个问题，就是你自己有什么能力。不是说所有的事你想做就一定能做，而是你有什么能力去做这件事情，所以能力可能比你想做的事情更重要。
依我们来看，房多多的核心能力有两个。
第一个能力是我们积累了大量的经纪公司，100多万的注册经纪人，他们使用我们的系统，可以实时在线接收信息。
第二个能力，是我们坚持10年在房地产营销数字化的科技系统研发上，积累了大量的经验、团队和产品。
基于这两个能力，我们去找出路。虽然从2020年二季度开始，分销业务恢复了，但这个问题一直在我们心目当中。最终在三季度，我们推出了3.0业务。
那么，推出了最新版本商业模式的房多多，跟房地产行业的友商对比，我们最大的区别和优势是什么？
对于房地产行业未来的思考
房地产交易服务这个场景，可能是最大的产业之一，每年仅交易就有20多万亿，其衍生出来的家居、装修，甚至智能设备，规模更加巨大。
所以，现在各大巨头都在这个场景上发力，当中能出来的大公司可能不止一家。可以看到恒大等中国最大的开发商往里面杀，也有像贝壳等新锐互联网公司在往里面杀，还有传统的互联网公司，像58同城等，也在往这个交易场景里杀。
面对这样一块大蛋糕，我觉得还是要回到自己的核心能力以及为客户创造的核心价值。一个公司做大一定是在客户价值创造层面上做出了卓越贡献，或者说在某些低效领域解决了效率提升的问题，它才能够成为行业的龙头。
今天看房多多，还是我刚才讲那两个核心优势。第一，我们聚集了中国最大的经纪人群体在我们平台，而且高频在线。未来一定是在线化的时代，所以这是我们的第一个核心能力。第二个核心能力是我们过去10年所积累的提供系统化解决方案的能力。只是过去这套系统并不卖给开发商，如今，开发商积极拥抱互联网，愿意把一年至少40万亿以上的商品放到线上。这会对整个房地产产业带来质的变化。今天房多多积累的第二个能力使我们离这个趋势比较近，所以我们会坚定不移地去推动开发商更快地上线，帮助开发商建设上线所需要的系统和运营服务。
一些开发商虽然现在有自己的研发团队，但是单一开发商的研发只能解决一些底层性的问题，对行业长期来看，一定是集约化的服务才能对开发商带来更大的效率价值，所以我们要把开发商的集约化服务做到极致，成为开发商数字化过程中领先的SaaS服务商。
我希望在不远的将来，房多多能够拥有两只手。一只手是中国房地产经纪行业最大的SaaS提供商，另外一只手是成为中国最大、最好的开发商数字化的SaaS系统提供商。
而且我们还能够把这两个系统连通起来，使整个房地产交易服务的生态，全部在线化、数字化。那时，我相信所有跟房地产相关的生意都会发生质的变化。
回顾房多多过去10年的创业历程中经历的多次重大变革，当中走过弯路，也有产业发展所导致的必经之路。但是在整个过程当中，虽然商业模式发生多次变化，但是房多多的“一”一直不变，那就是围绕房地产交易场景建设产业数字化。
创业是一场没有终点的马拉松，我们中间可能会走点弯路，也有必经之路，但不管是哪一种路，我们走过都会收获沿途的风景以及自我的成长。
（来源：混沌大学）
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