吴晨/文
2024年，中国企业面临不少短期的挑战，简言之有三点：经济发展的不确定性，外部环境的不稳定性，以及技术加速变革带来的紧迫感。但如果放长眼光，用十年甚至更长的时间尺度去思考中国企业，尤其是中国制造，发展的未来，短期的挑战都可以归结为不确定性，是企业发展时刻都需要面对的课题，而长期转型的挑战更为重要。
长期挑战主要有三点。
首先，企业如何从工业时代向智能数字时代转型？这种转型需要企业内部启动组织变革，尤其是从自上而下的阶层组织向更快响应市场的敏捷组织变化，充分利用数字工具与消费者产生深度连接，在快速变化的世界能够主动求变，而不是消极应变。在这一过程中，有两条思考路径，一边是如何避免企业出现僵化和大企业病，另一边则是如何激活企业内部的持续创新。
其次，中国制造自身需要进行什么样的转变？面对日益内卷的国内市场和地缘政治风云变化的海外市场，中国制造都需要突破。
第三，如何弘扬与传承企业家精神？2024年需要拥抱企业家精神。无他，无论是经济恢复活力，还是推动创新创业，都需要敢于冒险、勇于任事的企业家。企业家精神是一个时代充满活力的精神，也是解决问题、创造财富、推动进步的精神。经历四十多年改革开放的发展，中国第一代企业家也到了交班和传承的时候，同样，中国市场也积累了足够丰富的创业土壤，可以让更多有想法的人能够有所建树。如何赋能？如何扫除障碍、树立信心？
为了梳理这个题目，我与海尔集团创始人张瑞敏（他的新书《永恒的活火》凝聚了他过去近20年对企业管理的思考）、《企业家：对价值的不懈追求》的作者普林斯顿大学创新中心教授德里克·利多、《高效能领导的五个角色》的作者彼得·德鲁克全球论坛前主席爱德华多·布朗，以及《屏之物联》的作者、京东方的研究者王玥分别做了深入沟通。
切实践行以人文本
很多人以为企业家精神就是寄希望时代多出现几位乔布斯、马斯克这样的企业大英雄，打造万亿美元的大企业，推动技术进步与发展。套用马斯克的“雨林法则”，创新与创业需要不断打破在位巨头的垄断，让更多中小企业能够破土而出，真正有效的企业家精神是赋能每一个有想法的人。换句话说，这个时代企业家精神的核心是“以人为本”，几乎成了中外管理者的共识。
布朗认为，领导力架构的基石是以人为本。到底什么是以人为本？就是深刻意识到人与人是不同的。与可以标准化及不断优化的流程相比，人是多样化的，有着各种不同想法，也能绽放出超乎寻常的创造力。
这个时代最主要的变化是从大规模工业化生产向小众定制、挖掘应用场景、变产品为服务的一系列转变。大规模工业化生产强调的是令行禁止的执行力，小众定制则要求与用户深度连接，鼓励多样性，打破企业的边界，快速响应，在这一过程中也会产生众多新机会。
工业时代的管理方式习惯自上而下，强调管理，形成一套科层制的经理人体系。利多特别指出经理人与企业家的区别：经理人有老板，企业家没有老板，可以更好地去完成自己希望完成的事业。此外，经理人很可能是追求规避风险情况下的利益最大化，与企业家所追求的拥抱风险、创造价值，有着本质的区别。
从工业经济向智能数字时代的转变，为什么强调以人为本？因为创新需要发挥人的自主性和自驱力。解放人，则人人都能成为企业家。
利多强调，企业家精神的核心是自主性，是不听命于别人，致力于自己想法和价值的实现，是不断去冒险，尝试新的东西。我们需要的是普遍的企业家精神，而不是英雄人物的企业家精神。不是世上多几个马斯克就好了，是全民都有企业家精神。张瑞敏同样说，企业家的价值就是让每个人都成为自己的CEO，让每个人都可以把自己的价值、能力发挥到极致，创造一种让每个人都可以成为企业家的机制和氛围。
这种“以人为本”的定义与海尔在2005年就开始提出的“人单合一”的概念高度契合。整体而言，海尔的创新与迭代既是一种组织再造的实践，也是一种解放生产力的伟大尝试。它契合一系列的变化：从制造为中心向以客户为中心的改变，从规模化制造到规模化创新的转变，从有限游戏向无限游戏的转变，以及体验经济的兴起，背后还有物联网、人工智能带来的巨大推动力。而这一系列管理实践都围绕着“以人为本”，落脚点是通过自学习、自激励，让每个人都成为企业家。
简单梳理一下，无论创客创业还是在企业内部鼓励创新，以人为本焕发企业家精神涵盖五大要素——
第一，创客/企业家需要自己挖掘资源，自己承担风险，不断迭代。
自主性是企业家精神的第一要义。创客/企业家需要在创业的过程中自己挖掘资源，自己承担风险。这样才能在有很强的自驱力的同时，也有很强的动力去管理风险，去不断求变。他们必须清楚，如果失败了，就可能一无所有。风险管理意味着持续迭代。“人单合一”强调与用户融合，把用户的需求作为自己的机会、自己的挑战，这需要创业者动态地发现问题、解决问题，不断调整，而不是像在官僚组织中，项目做到最后才发现失败。
张瑞敏举了小帅科技的例子。公司的创始人与另外两位一起创业的同事一开始定的方向是为酒店提供影视屏，为了创业还抵押了房子。但在疫情期间，如果自己制造，就可能面临很大的风险。这逼着他们转变发展方向，从酒店影视屏的硬件生产转向为酒店提供解决方案。由小帅科技来制定标准，让硬件商按照标准为酒店提供影视屏，从产品向服务的转型让小帅科技找到了真正的增长点。
第二，自我组合，以吸引人才为要务，成功之后要践行增值分享。
利多对企业家的一个定义是：能吸引他人为其创新提供有价值的回报。企业家的行为是一种组织行为，核心是加杠杆，无论是调用资源和资金的能力，还是吸引或者激励一群人帮助他们完成目标。换句话说，无论是内部还是外部创业，能吸引到人才是创业者的第一要务。海尔在鼓励内部创业的时候，特别关注一些创业项目做不起来，是不是吸引不到更好的人才，会追问，一个创业者、一个创业项目为什么没有吸引力？
吸引人才需要有合适的激励，海尔强调的抓手是“增值分享”，将成功之后获得的增值收益与团队分享。
第三，每一个岗位都要以增值作为考核。
实践增值分享意味着无论是创新企业，还是大企业，对每一个岗位都需要以增值为考核目标。这也是全新组织发挥每个人创造性的实践。负责研发、市场、销售的员工，是否创造价值比较容易考核，企业的中后台同样需要被激励，绽放自主性。
海尔就提出，过去人力资源或者财务等职能部门是推动企业成长的部门，现在要变成推动企业进化的部门。成长的管理是事后管理，比如会计报表都是对过去业绩的记录和分析；推动进化则需要每个人都及时参与，在现在时中解决问题，理解动态的变化。
以人力资源为例，一个在组织中推动增值的人力主管，如果项目需要招人，他/她的工作不是去找猎头公司，而是进一步思考组织为什么没有吸引来合适的人才。同样，一个负责质量管理的员工，原先是考核产品质量是否达标，制定标准后，达标就拿奖金，不达标就跟着罚钱；但如果按照增值分享的逻辑，质量管理的工作必须体现出增值来，在质量标准确定之后，只有后续不断想办法推动质量提升，才能拿到奖励。
第四，每一项工作都要有最终责任人。
以人为本，也有助于应对“大企业病”。“大企业病”的一个很明显的病灶就是很多问题并没有一个具体的人负责。这也是为什么马斯克强调，在创新过程中，如果有人说有规定不能这么做，就不仅要找出具体的规定，还要找出制定规定具体的人，讨论为什么当时制定这项规定。不然，随着企业的发展，各种规定都可能变得束缚企业的发展，或者成为不愿冒险、不愿承担责任者的挡箭牌。
海尔收购通用电气（GE）的家电业务，发现其“大企业病”体现在科层制划分得非常细，反而没人具体负责。比如并购完成之后，通用家电管理层请求推进并购前向总部提出并已批复的投资10亿美元更新设备。按照之前的流程，家电业务的管理层已经提交投资报告，并获得GE总部的批准，而总部当时也并没要求必须产生相应的效益。张瑞敏在回复中按照“人单合一”的原则提出了两问题：1、要投资没问题，但是要保证产生相应的效益；2、谁对投资负责？有人负责之后，如果后续产生效益，可以得到相应的利益分享（当然，如果无法产生相应的效益，也需要担责）。家电业务的管理层很快反馈说并不需要如此巨额投资，可以采购另一种（更便宜的）设备。一旦与管理层自身的利益挂钩，需要他们对最终产生的价值负责，马上就能改变管理层的行为。
第五，以人为本的核心，需要企业家变管控为放权。
张瑞敏就提出，企业家角色转变的核心就在于改变认知：到底应该控制员工，还是让他们自主发展。他认为，放权要下放决策权、薪酬权、用人权，鼓励创客自运转、自裂变、自迭代。利多也强调，以前的领导者会创造追随者，现在的领导者会创造新的领导者。只有这样，才能真正推动良性循环。
这也是企业应对快速变化世界的必须。人工智能所驱动的市场变化无法依靠陈旧僵化的阶层组织来适应。众人的智慧，海量小团队对市场的理解、适应和创新所产生的智慧，强于英雄企业家个人的判断力。这也是为什么改变企业的组织，变管控为激发，变执行为帮助每个人成功的平台，那么重要。
推动“从大米到寿司”的
中国制造战略转型
中国企业，尤其是中国制造型企业，不仅要拥抱“以人为本”的转型，也需要思考突破“内卷外险”的战略转型。
凯文·凯利在《技术元素》中写道：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”传统意义上，企业与城市最大的区别在于，企业是成长，而城市则在进化。成长就避免不了生老病死，而进化就好像一个生态，不断改变适应新环境，才能日久弥新。如果能把企业做成一个生态，就找到了基业长青的抓手。
张瑞敏认为，企业家放权只是结果，本质上来说是必须把企业变成一个生态。创造生态，就需要打破企业的边界，不断开放，吸引更多创新者加入。而创造生态的核心是与客户产生连接。
工业时代的企业，无论中外,都是只有顾客没有用户。产品卖掉了就行了，至于顾客的体验是什么，不知道也不管。工业时代品牌的核心价值是零缺陷，丰田作业法和六西格玛（一种旨在通过减少缺陷和变异来提高产品和服务质量的管理方法）的实践保证了质量的稳步提升。电商时代的品牌价值是平台的价值，强调零延误，及时满足需求，制造企业无法与最终用户产生连接，很容易成为价格战的牺牲品。张瑞敏认为，未来能给中国企业带来的机遇是构建生态品牌。生态品牌的核心是零距离，不仅与最终用户产生连接，而且这种连接紧密到零距离。
这种构建生态的思路为中国制造的战略转型提出了三个方面的思考点——
第一，变交易为体验，强化与用户的连接。
体验经济创始人经济学家约瑟夫·派恩说，硬件是有形的，软件是无形的，而体验是令人难忘的。强调零距离，强化与用户的链接，变交易为体验，基于两大认知：未来企业的价值正在从有形资产向无形资产转变（用户的体验与认知将超越产品本身的价值），而未来商业也将从有限游戏向无限游戏跨越（交易是有限游戏，而倾听用户、不断迭代的体验则是无限游戏，无限游戏所产生的信任拥有巨大价值）。
虽然电商脱媒，消灭了中间商，但制造企业与最终用户之间的联系并没有建立起来。在智能数字时代，这种联系特别重要。零距离要求企业与最终用户之间没有距离，打破边界，让用户参与到产品与体验的共创中来。
全球显示器龙头京东方的整体发展战略也是“零距离”，拥抱用户和场景，推动“从大米到寿司”的战略转型。“从大米到寿司”是非常形象的比喻，体现了两重跃升：第一重是从产品提供商到场景服务的跃升；第二重则是在为用户提供服务的场景中获取巨大的增值。
以屏幕为例，京东方不满足只是手机、平板、电视、车内和户外屏幕的供应商，它更希望在丰富的消费场景中理解消费者需求，挖掘未来应用的成长点。比如，京东方选择自己开医院，就是希望从用户视角去深刻理解，屏作为病人的触点，到底在求医问诊的过程中如何发挥作用，挖掘可以改善和创新的流程节点。
第二，从内卷的价格战转向服务的边际效益递增，发挥生态的网络效应。未来的方向是可搜索的物联网，生态企业都能从中受益。
电商时代追求极致的性价比会遏制创新的空间，中国制造未来发展必须改换赛道，规避产品维度的同质化价格竞争。这也是为什么企业一定要与最终用户产生数字连接，因为用户的参与和反馈对于未来的产品乃至于用户场景创新至关重要。
海尔构建生态品牌，就是希望走出内卷的价格战，转向服务的边际效益递增，发挥生态的网络效应。互联网时代的网络效应很容易理解，在一个平台上，加入这个平台的人越多，每个人的边际成本就越低，而收获的边际效益就越高。加入微信的人越多，每个人能产生的联系也越多，微信对于新加入者的效用就越高。物联网时代的生态企业同样拥有网络效应，加入生态的企业越多，吸引的消费者参与越丰富，对于消费者和制造企业而言，效益都会增加。即随着网络的扩大，边际效益递增。
张瑞敏认为，终极目标是构建可搜索的物联网新引擎。
互联网时代，搜索引擎拉动了全球的平台经济，比如电商平台，其优势主要是两点：取消中间商带来的低价，移动互联网随时随地下单加快速配送带来的便捷。物联网的新引擎一边连接着用户多样化的需求，另一边则对应各种用户使用的场景。和互联网一样，物联网也将可以搜索，既可以搜索用户的需求，也可以搜索相应的场景。而场景，就是超乎具体产品，由多种产品和服务组合起来的针对用户需求的解决方案，而用户愿意为此和后续可以不断迭代升级的服务支付溢价。
可搜索的物联网新引擎能让所有厂家都能从场景当中得到新的持续的收益，让所有的用户都得到前所未有的体验，在满足用户的过程中达成厂商与用户的双赢。
第三，中国制造的未来需要有战略思考力，需要有“站在月球看地球”的视野，也需要从品牌商和代工商二元分野中走出第三条道路。
过去制造型企业的全球化无非两条道路，要么成为世界名牌，要么成为世界名牌代工厂。英、美、日本的大型制造企业走品牌道路，到中国和东南亚代工，构建起巨大的规模经济。如果没有进入网络时代，这种模式可能还可以继续，但是网络时代打破了原有的格局，变成了“用户第一”，如果不创造独特的用户体验，一切都无从谈起。
中国作为一个巨大的消费市场，过去十年不断涌现出来的场景和应用创新应该成为中国制造“用户为先”的优势源泉。从京东方身上可以看到中国作为一个巨大消费市场所带来的塑造力。从追赶到超越的过程，它之所以能找到正确的技术路线，一个很大的优势是基于中国海量消费市场洞察所形成的对技术路线的判断。同样，跨境电商平台Shein与Temu能在海外电商市场进行降维打击，背后是理解用户、持续场景创新的积累。
重新定义企业家
企业家精神是一种原始驱动力，激发了社会中某些个体的创造力和冒险精神，使其愿意投入大量的时间和精力去为他人提供产品和服务。企业家精神也是塑造社会运作方式和消费行为的力量。企业家为了提高自己的生活水平而努力工作，提供了更多可供选择的商品和服务，同时也提高了其他人的生活水平。创业带来的一个重要副产品是，它通过激发客户欲望和消费行为，而不是通过物理力量或强制手段，促使客户发生改变。
利多总结了企业家在社会中发挥的五大作用——
首先，如果没有企业家，世界将变得贫困落后；贸易会受很大限制；科学也许会存在，但技术进步可能遭遇瓶颈。
其次，创业者以身试验，经理人则效仿其成功之举。创业者推动社会变革的力量是无可比拟的。企业家为社会成员提供了现有权力结构不愿提供或无法提供的产品和服务。
第三，在文化方面，企业家制定了许多社会规范，创造了新行为。
第四，我们不能过度依赖政府产业政策，资助新技术的开发并不一定会引发新的创业集群。
第五，了解企业家过去的成就及其实现方式，有助于我们深刻了解那些推动人们独立行动、承受损失风险、表现出众的原始动力。
我想，在充满不确定的时代，无论是公共治理还是社会发展，都要理解“以人为本”这个核心的理念。从“以人为本”出发，就能极大地拓展企业家的边界。企业家不仅仅是资本家，也并不仅仅是因为利益驱使而冒险的一群人。广义的企业家涵盖了更多人，这群人由好奇心驱动，希望带来改变。智能数字时代的各种工具让他们小众的想法也能与更多人产生连接，在这一过程中，他们一方面挖掘市场的机会，解决问题，另一方面也有机会将突发奇想转变成新的场景中的新的体验。
在这一基础上，我们需要对创新和创业的企业家有全新的定义：
首先，未来千万个小企业家的工作不再是令行禁止，而是充分发挥自己的自主性和创造力，每个人都是自我驱动的创造者。
第二，组织的边界将变得日益模糊，变成强化人与人的连接，鼓励更多人围绕一个共同的目标努力的机制。
第三，全社会也需要改变，变增长为生态，改变简单的GDP为纲的发展理念，推动出现各种自组织与合作创新的土壤。
第四，我们需要走出过去的路径依赖，走出线性思维，理解复杂系统的进化，理解无形资产的重要性。当我们走出有限游戏的“零和博弈”，迈向“无限游戏”的多赢格局的时候，我们也会更清晰地理解创新与企业家精神的多元驱动。赚钱获利仍将是最主要的驱动力，但实现理想与抱负、解决现实问题和探究长远议题（比如气候变暖）都将成为重要的驱动力。
基于这些理解，我想整个社会需要对组织的演变达成新的共识，走出简单的体制二元对立。理解未来组织的目标很朴素，也很简单，就是解放人，发挥创造力，创造更美好的体验，让更多人过上更好的生活。
（作者为著名财经作家，晨读书局创办人，著有《突围》《商业场景》《超越乌卡》等）
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