盒马与山姆的价格战一直从酷暑打到寒冬，一旁“坐山观虎斗”的奥乐齐（德国Aldi）悄悄调整了策略，用批量化的“超值”标签商品拉拢性价比敏感人群。假以时日，这家精品折扣超市大概率也会进入竞争对手的射程之内，虽然它与前两者的模式风格迥异。
从我去年写《入华五年的德国奥乐齐，还需多久才能走出上海？》到现在，这家超市明显吸引了更多喜欢在夏天跳广场舞的中老年群体，店内也变得嘈杂热闹起来。这个现象背后反映出在选品、成本控制、供应链建设上的一系列变化。为什么会产生这种直观印象的转变，以及这将会给本地零售业带来什么影响，是本文关心的问题。
1.都发生了哪些变化？
“阿姨，我们这个活动已经结束了，不送了，不能一个活动搞一年啊。”奥乐齐店内一名年轻男性工作人员笑着向一位顾客解释，对方在付款时想索要一只包装玉米。这是最近一天中午在上海杨浦区某门店听到的对话，当时的顾客以中老年为主。
一到晚上，会有店员推着购物车把一批临期三明治、糕点重新打价签打折处理，再摆上冷藏区的货架，通常会有一群年轻顾客围着挑选。它比起正常价格来还是很有吸引力，比在外面买一个类似大小和用料的赛百味更具性价比。
这种场面和这家超市2019年刚在上海开店时给业内留下的定位印象相比，已经发生了不小的变化，似乎更加贴近、或者说正回归它在德国本土的廉价折扣超市的定位。而在几年前，它的公众印象还有点高端进口超市的意思，一方面是有品牌光环加持，另一方面当时引进了很多在其他超市买不到的各种进口酒和饮料、各国小零食、西式简餐等，看起来抬高了它的“档次”。
当时的购物风格是工作人员很少，店内环境安静，中青年消费者通常不大需要店员帮助做挑选、自助结账、自助加热等指导。现在由于要在促销时帮上年纪的人在手机上操作满减领券，在店内推出烹饪试吃，在半价货架前大声招呼顾客购买，在结账处设立人工柜台等，单店工作人员比以前略有增加，员工成本与过去相比应该也是上涨的。
但门店也会在一些细节上控制开支，比如付费购物袋比几年前的同款变小变薄了；早晨8点多如果顾客很少时就只留一个自助结账柜台运转，暂时关闭其他三、四台机器。毕竟在德国，这个家族的百年经营理念一直以精打细算为特点之一，但它能做到足够廉价，更多还是依靠几十年耕耘的自有品牌供应链，去掉了中间商环节溢价。
2.为什么会有这些变化？
20年前的大卖场时代，“大拇指”商品是消费者熟悉的超市自有品牌。“大拇指”的定位单纯是超市自己定制的廉价替代品，类似于白牌商品，主打低价，品质很一般，被摆放在超市不起眼的地方，鲜有人关注。
但随着零售商对供应链理解的深入，眼下正在进入一个自有品牌竞争的时代，像盒马与山姆会员店的价格战对标商品中，自有品牌占了相当比例。这套在西方运营近百年的模式玩法，如今在国内零售环境变迁中找到了适合的土壤，他们一边引进全球各地的物产，一边加速开发自己的特有产品。
一提起新零售就想到消费升级，一说到拼多多现象就言消费降级，似乎已形成刻板印象。我觉得很难单方面概括现在是升级还是降级，用消费分层可能更合适。富裕的一层仍然保持并提升消费需求，原本处于中间一层的部分人可能会因各种原因，变得比过去更看重性价比，对自有品牌的接受度有所提升。毕竟低价是绝大多数消费者看重的。
奥乐齐的自有品牌便宜吗？还是很有竞争力。像“超值”标签商品中，有9.9元1升的鲜橙汁，8.6元将近1升的巴氏杀菌鲜牛奶，不到2元钱的一斤鸡毛菜。虽然和德国本地1.99欧元一瓶标准装红酒、0.99欧元一罐一斤装酸奶、0.6欧元一盒1升装鲜奶、1.49欧元125克装树莓（五、六年前物价）相比，国内价格还不算最低，但横向比较已很优惠。为何也有人感觉奥乐齐不便宜呢？主要是一些西式风格餐食本身价格就不低，比如德式烤猪肘、各类三明治、各国奶酪小零食等。
那品质味道如何呢？橙汁、牛奶这种工业化产品口感是不错的，“平替”一些知名品牌没什么问题；但超值鸡毛菜这种和周边小菜场当天卖的比，鲜嫩度还是差了不少。相比，奥乐齐的有机蔬菜品质口感更好，但价格也上去了，不属于超值范畴。这说明生鲜类供应链对谁来说做好了都挺难。
奥乐齐主动“降低姿态”，用超值商品大量扩充自有品牌SKU，摸准了眼下愈发精打细算的消费趋势，也可以说它正奔着德国本土折扣超市定位在按部就班地开发国内供应链，进一步通过提升自有品牌占比来压低终端售价。像蔬菜、肉类这些生鲜品，一般都是全国各个产地统一对接同一个分装商，上游就这两个角色。
3.对国内零售业态有何影响？
奥乐齐在外海市场的自有品牌SKU占比能达到95%以上，意思是进店后目光所及的商品，基本都被打上了Aldi的标志。这是依靠几十年的供应链建设所沉淀的，终端零售商是商品的开发者、标准制定者和价格制定者，供应商只是按照它的要求提供货源生产，这属于严格意义上的品牌定制。
Migros是瑞士的连锁超市，定位上比Aldi奥乐齐更高，商品也更贵，总店位于世界物价最高的苏黎世。从每逢周末就有大量瑞士人驱车到德国大包小裹地采购就不难看出两地间的价格差。Migros也有不少自有品牌，甚至还有自己的生产工厂，只是自有品牌SKU占比没有奥乐齐那么高。但它有时候在自营上做得更极致，比如每个月有不同主题的各地美食节，秘鲁菜、地中海菜，都会邀请这些国家的主厨来店里现场烹饪，堂食区环境也以模块化快拆快建的方式装修成与美食相匹配的风格。这些都属于一种定制化开发。
相比，国内盒马过去一直更偏重于全球产地直采，四处撒网寻找供应商建立一对一合作，突出宣传产地信息。这与定制模式或者说严格意义上的自有品牌存在差异。奥乐齐刚进国内时也以直采为主，比如把澳洲的红酒、泰国的小零食、德国的啤酒这些成熟供应链运到国内，因为当时来不及做本土定制，现在它明显加快了本地化定制开发的商业脚步，迎来了价格的下探。
说白了，这两种模式背后是“店大还是客大”的问题，可以把零售商当作“店”，供应商当作“客”，谁更有话语权谁说了算，谁就是价格制定者。但有一点是一致的，就是对“极致成本”的追求。研发自有品牌就是为了降成本，让利消费者。盒马CEO侯毅最近也对成本和性价比做了重新思考，据36氪报道，他在36氪未来消费对话活动时表示，计划用“折扣店的模式”来经营盒马鲜生大店，将垂直供应链、极致的运营成本和差异化商品运作视为三驾马车。
由于过去几年的零售变革主要是由互联网公司操盘，他们天然地在数字化方面做了很多探索和革新，在消费场景和履约触达方面很酷炫、很便捷，但也因此走了一些弯路，在“场”这个元素上“用力过猛”。而沃尔玛、Costco也好，奥乐齐也罢，这些外来的传统角色更多是在“货”上探索，这种对供应链和成本控制的追求也影响到了国内玩家的决策，迎来一波调整。
据本地媒体报道，沪上知名蛋糕店红宝石近期有个别门店关闭，该品牌以奶油小方、栗子蛋糕和瑞士卷为名。而奥乐齐近期以更低的价格推出一盒瑞士卷，配料表也标明了稀奶油（动物奶油），山姆和盒马也不乏类似产品。说明消费者有了更多选择，原有爆款商品的市场统治地位开始受到新式供应链的挑战，市场洗牌在即。
去年写奥乐齐的文章时，它在上海开店27家，现在通过其官方微信公众号发布的门店地址信息看，已开55家，恰好翻了一番。也就是说一年多以来新店数量是2019-2022年中期开店数之和，开店速度明显加快。但奥乐齐仍然没有走出上海市场，GMV相比仍有差距，它现在把主要精力花在了超值商品的供应链开拓上，先把整体价格降下来，以顺应消费者端的变化。
说得过去的品质、足够有吸引力的价格、方便的触达，再加上一些特色的选品，这些需求很可能成为今后零售端竞争的新焦点。与中产相比，这个群体应该是当下的大多数。
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