恒大的企业文化到底缺了什么?

高端洞察
2023-07-29

文/麦肯汀创始人刘波涛 原载于《新营销》公众号

7月17日晚,恒大停牌16个月后终于发布财报,显示2021-2022年两年间亏损超8120亿元;截至2022年年底,负债总额更是超过2.4万亿元,创下中国企业最高亏损记录。“负”可敌国的恒大大而不倒,成为中国经济史上的独特存在。

恒大从宇宙第一房企的神坛上跌落,看似突然,其实有迹可循。官方对恒大事件的定论是:“恒大集团经营管理不善,盲目多元化扩张,最终导致风险爆发,属于个案。”官方的总结非常非常精辟:经营管理不善,代表着企业内部出了问题,从根上说是企业文化的问题;盲目多元化扩张,意味着企业战略出了问题,从根上说是许家印自己的问题。

我们试图从企业文化分析恒大危机事件,从众说纷纭中,直抵事物的本质。

1.恒大的企业文化缺了什么?

如果将恒大事件与安然事件进行类比,就会发现有极大的相似性,那就是一切以业绩为导向的企业文化,导致企业最终失控。

在轰然倒下之前,安然和恒大一样,是一个众多投资者追捧、拥有“神话色彩”的明星企业。1985年,两家濒临破产的天然气公司合并成立了安然。

进入1990年代以后,安然就像开了挂一样,进入令人咋舌的高速发展阶段。从1990年2000年的十年间,安然从一家天然气企业变身为一家互联网企业,其销售收入59亿美元上升为1010亿美元,《财富》杂志“世界500强”第十六名,连续六年将它评为“最具创新精神”企业。

然而,谁也没有料到的是,2001年12月2日,安然公司突然申请破产保护,令世界震惊,安然的轰然倒下,严重挫伤了美国经济恢复的元气,也重创了社会公众的信心。

为什么安然会突然倒掉?很多人认为,安然的毁灭是因为盲目多元化、财务作假、高层腐败,但这并不是根本的原因,本质上是企业文化出了问题。

安然有一个著名的“只注重结果”的“压力锅”文化。它有两个重要的特征:只能成功、赢家通吃;人被轻视、只重结果。在经济上行时,这样的理念再平常不过;一旦经济下行,这种文化就会让公司处于困境。

2000年互联网泡沫破裂,为了让业绩报表好看,高管层承受了巨大的压力,最终诱使他们铤而走险、走上财务作假的歧途。从上至下的造假,最终使“安然公司变成了唯利是图的集合体”(《洛杉矶时报》评语),加速了它的死亡。

为什么拿安然来说事?某种程度上,恒大和安然的企业文化几乎是一个模子里刻出来的。

2017年是恒大的巅峰期。也是从这一年开始,恒大开始实行全员营销,恒大规定所有员工都要参加每年2-3次的“全员营销”活动,每次持续约2个月。

一位前恒大旅游总部员工曾在媒体上揭示了恒大的“全员营销”是如何失控的:

“2018年初,他被要求每周邀请注册2-3个恒房通新用户,后来注册任务逐渐提升到10个、20个。到了2018年下半年的全员营销季,任务加码了,他被要求每周邀请5-10人到恒大楼盘到访看房。没过多久,到访指标又开始上升,他所在的部门要求每人每周拉五十个到访。到2019年,部门背上了卖房任务,如果完不成任务,不仅要在大会上做检讨,还会被降薪降职。”

从最开始拉亲朋好友注册账号,到找美团跑腿去看楼,再到找黄牛包大巴雇人看到,最后到整个部门众筹交纳买房定金,整个过程都充斥着“弄虚作假”。

全员营销固然能提高恒大的业绩,但是它对企业造成的负面影响不可小觑。对非业务部门员工的摊派式业绩要求,已然超出了他们的工作范畴,也超过了他们的能力极限。这不可避免给员工带来巨大的压力,久而久之就会让员工产生一种焦虑感与不安全感,如同置身于压力锅之中。正如那位前员工所言,“这种营销任务成为了一种凌驾在大家主业之上的压力,每人脑中时刻要有一根筋想着这件事,焦虑无比。”

随着业绩压力从上至下层层传导,所有人都陷入一种焦虑状态之中,当压力越来越大,不少员工铤而走险,走上了弄虚作假之路。当造假的人越来越多,就成了系统性风险。当行业情势较好时,恒大尚可应对;当政策收紧、行业情势处于下行之时,恒大的繁荣假象将不可避免地刺破。那位前员工质疑,“每到全员营销季,公司的销售额都是过千亿,但到底多少是员工众筹的定金,不得而知。”

一个员工在做假,大概率是员工的问题;一个部门在做假,大概率是领导的问题;如果是整个公司都在造假,那么毫无疑问是企业文化出了问题。

当年安然在媒体上大肆吹嘘“压力锅”文化,最终的结果就是爆掉。这种唯业绩至上的理念,有着极大的危害性。固然,高业绩压力能在短期内驱动企业高速增长,可是当员工承受不了巨大的压力时,就会想着走捷径,甚至弄虚作假,久而久之就会形成集体无意识的作恶文化,将公司陷入险境。

明朝心学创始人王阳明曾提出“致良知”的哲学命题,他认为,其实人们内心天然地知道是非善恶,人们不知道良知为何物的最大原因是良知与本心被遮蔽了。以良知做人,凭本心做事,知行合一,才是正道。

是做一家善良但发展慢的企业,还是做一家作恶但发展快的企业,不同的选择将会带来截然不同的结果。

很多人认为,企业的成败,取决于产品、战略、营销、管理等商业决策,事实上,如果分析全球基业长青的成功企业,无一不是奉行向善的价值观,例如谷歌的价值观是不作恶,腾讯的价值观是科技向善,因为透明直到,只有心存善念,企业才能长久地活下去。

因作恶而一夜之间倒下的企业,可以说数不胜数。三鹿奶粉、三株口服液,这些曾经名噪一时的大企业几乎在一夜之间倒掉,看起来是因为质量事故,其实根上的问题是企业文化出了问题。在当今信息化如此透明的年代,没有一个向善的企业价值观,是没有办法做到持续发展的,更别说基业长青了。

当然,我们不能简单粗暴地说恒大奉行的是“作恶”的企业价值观,而且我相信,许家印和他的高管团队的初衷并不是去“作恶”,但是不可否认的是,唯业绩至上的理念会诱使员工“做恶”、“造假”,如果对它视而不见或者失去控制,就会将企业陷入万劫不复的深渊。

托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说,“所有的幸福都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”如果将这句话套用在企业经营上,则是成功的企业都是相似的,它们的相似之处在于拥有良好的企业文化。

学者陈春花曾对企业文化做过精辟的论述,“企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大,而是其文化、精神和存在。一旦企业失去了后者或是形成了某种病态的文化,不论其当时的市场、社会利益如何,不论其在公司庞然大物中的座次如何,很快都会陷入公司的危机之中。”正如人一样,一旦精神出问题了,身体一定会出问题。企业一旦丧失了向善的灵魂,再大的企业都会轰然倒塌。

2.恒大的管理体系科学吗?

激进,敢冒险,很少考虑风险,恒大战车一旦前进,从来是横扫一切。这是许家印一贯以来的行事风格。成也萧何,败也萧何。某种程度上,恒大今天的危机,在许家印创立恒大的第一天就注定了。

1997年,恒大推出了第一个楼盘金碧花园,第一期当年征地、当年报建、当年开工、当年竣工、当年销售、当年销完、当年入住。其秘诀是短平快,其中的平指价格平,1600元楼板价拿地,以每2800元的价格出售,明显低于周边的楼盘。此后的二十多年里,许家印在全国范围内不断复制“金碧模式”,在不断创造业绩神话的同时,也将自己陷入险境。

许家印是一个管理很严苛、给钱很舍得的人。他对管理制度“很迷信”。早年许家印在“河南舞阳钢铁厂”热处理车间当主任时,就制定了生产管理意见300意见,其中有一条“150度考核法”非常奇葩、但特别管用:如果值夜班的工人身体打开幅度超过150度便定性上班睡觉,就要罚款。据说这个方法彻底根治了值夜班打盹的现象。由于福利待遇好,工人们对许家印的严格管理没有明显的反感。

创办恒大之后,许家印将管理制度发挥到极致。许家印亲自制定《员工修身准则》36条规定,小到通讯畅通、会议着装,大到受贿、索贿、泄露公司机密都有明确的规定,只要触犯就会得到相应处罚。他还亲自起草了一本厚厚的《恒大学习资料》,其中有几万条规章制度,内容涵盖了吃穿住用行,员工人手一册。在房屋建设方面,恒大出台了厚达800余页的《恒大精品工程标准》手册,包含30余部篇章、6000余项条款。各种手册、制度加起来超过了60万字。

恒大集团是一个“管人管”高度集权的总部:总部上千人不做具体业务,只做管理;总部掌控所有的招投标权。看《恒大报》、学习许家印讲话、转发恒大宣传文章,是员工的“标准动作”。恒大还执行着极为严厉的考核制度,只要完不成业绩,就要在每周举行的几百人大会上做检讨,甚至会降薪降级。在内部会议上,恒大高管经常受到许家印的训斥,有时甚至被骂得狗血淋头。信泰资本创始人蓬钢曾参与恒大的战略投资,他对许家印的印象是,“他在公司很有权威,他说晚上开会,就没一个人敢提走。”

这样的高压之下,为什么那么多高管、员工对恒大不离不弃?在严格管理之下,恒大钱给的很足。2020年,恒大总裁夏海钧年薪高达2.05亿元年薪,是万科董事会主席郁亮的1247万元年薪的十几倍。这还不是最高的,在2017年巅峰时期,夏海钧的年薪达到了令人咋舌的2.98亿元。颇受争议的经济学家任泽平年薪高达1500万元,打破了经济学家年薪的天花板。除了底薪,高管很大一部分收入跟业绩挂钩,例如分公司如果完成业绩,会拿出销售额的1%来奖励老总。

对于普通的员工,恒大也很大方。有人做过恒大与万科的薪酬对比,2020年恒大薪酬总支出290.2亿元,员工数为12.3万人,人均年薪为23.5万元;万科薪酬总支出165.16亿元,员工数为14万人,人均年薪为11.7万元。恒大员工的平均薪酬高出万科员工一倍多,同时也比绿地、融创、保利、雅居乐、招商蛇口的人均年薪高出不少。

许家印在人性有着深刻的洞察上,从奖惩机制上就可以看得出来。以恒大足球为例,许家印曾推出过这样的奖惩机制:赢一场奖励500万,平一场不奖不罚,输一场惩罚300万。奖得重,罚得也重,但总体是奖大于罚。2013年恒大足球赢来巅峰时刻,球队获得奖金高达1.3亿元。

严格管理、敢于分钱是许家印的管理精髓。一手拿大棒,一手拿胡萝卜,在类军事化的管理体制下,恒大铸就了一支敢打仗、善奇袭的铁军。许家印曾自豪地说,在恒大,新员工只要入职三个月,很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。正是这种复制机器人式的体系,让恒大变成了一部整齐划一、攻击性很强、指哪打哪的商业战车。

事实上,无论是狼性文化、军队文化是非常强调情感的,为实现同一目标而奋斗的文化。许家印的管理机制是鼓励内部竞争的,过度强调赛马机制,会在内部形成一个个小山头。小山头具有强凝聚力,但山头之外,却是割裂甚至对立的。这就会导致每个小山头只关注自己的目标和利益,不会站在全局的角度,考虑集团的整体利益。

恒大在全国有1300多个项目,每一个项目都是一支铁军,但到整个集团公司层面,具有相当的不确定性。在盛世之下,大家为了利益拧成了一股绳;可一旦盛世的表象被戳破,很容易变成一盘散沙。

对恒大这样体量的巨型企业来说,人本关怀、理想主义至关重要。恒大文化与华为文化的根本区别就在于此。华为“以奋斗者为本”的文化,具有强烈的理想主义色彩,任正非肩上所背负的科技兴国使命,让所有华为人拥有了奋斗的动力。他们不仅仅是为了钱而战,更是为了心中的理想而战斗。

除了金钱、物质之外,人总得有点精神上的追求,背负着某种使命。如果没有这些,企业就会变成一群唯利是图的集合体,不会得到世人的尊重。皮带哥、许教授、许主席等这些带有恶意的梗,某种程度上是民意的一种表达。

毫无疑问,许家印是功利性很强的企业家。许家印所追求的宏伟蓝图,是规模上的恒大,具体而功利。从他的公开发言中,我们常常听到各种宏伟的目标,实现多少销售目标,达到怎样的行业地位,很少听到他系统地阐释恒大所追求的精神境界和历史使命。华为的任正非截然相反,他很少对外说华为要完成什么样的目标,说得最多的是华为将走向何方、使命价值观是什么、遵循什么样的原则。

任正非曾写过一篇《华为的冬天》,他认为做企业如履薄冰,要时刻防范危机的到来。任正非无数次在内部强调,华为最基本的使命是活下去。正是这种危机意识,让华为躲过了一次次危机,变得更加强大,成长为屹立于世界的科技巨人。为了防范自己因为权力过大而犯经验主义的错误,任正非在内部推行了轮值CEO的制度,把决策权交给了领导集体。

企业文化源自于创始人精神,恒大的企业文化具有强烈的许家印烙印。当过去的成功路径变成路径依赖,进而演变成经验主义时,企业就会具有潜在的风险。

在华为,任正非有几位轮值CEO;在万科,王石有郁亮;在联想,柳传志有杨元庆。在恒大,只有许家印自己。经济学家任泽平曾发文描述自己在恒大的境遇时表示,许老板对他的想法和意见并不重视,没有人能影响许家印的想法和决定。当企业进入领导人拍脑袋、一言堂的时候,企业就陷入巨大的困境之中。

2017年,恒大进入巅峰期,短短三年多时间,恒大滑到破产重组的边缘,教训不可谓不惨重。

恒大危机让我想到了一件旧事。《中国经营报》曾刊登过家乐福的中国员工一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章,文章从两个方面批判家乐福的企业文化:

“一,结果导向,管理环节滋生漏洞。家乐福在管理上执行的是结果导向的管理体系,整个管理环节对过程并不重视,而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果,从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去,如果哪一层完不成指标就有可能走人。二,等级森严,家乐福缺乏人情味。家乐福上下级等级森严,企业内部缺乏人情味,员工对企业缺乏感情,一旦有合适机会,跳槽成为他们的首选。“

2019年,家乐福退出中国。

家乐福中国和安然、恒大的情况何其相似。我们真心希望更多的企业能吸取其中的教训,在注重业绩与结果时,给与更多的人文关怀,以使命、价值观与企业文化驱动企业不断向前。

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