文/麦肯汀创始人刘波涛 原载于《新营销》公众号
7月17日晚，恒大停牌16个月后终于发布财报，显示2021-2022年两年间亏损超8120亿元；截至2022年年底，负债总额更是超过2.4万亿元，创下中国企业最高亏损记录。“负”可敌国的恒大大而不倒，成为中国经济史上的独特存在。
恒大从宇宙第一房企的神坛上跌落，看似突然，其实有迹可循。官方对恒大事件的定论是：“恒大集团经营管理不善，盲目多元化扩张，最终导致风险爆发，属于个案。”官方的总结非常非常精辟：经营管理不善，代表着企业内部出了问题，从根上说是企业文化的问题；盲目多元化扩张，意味着企业战略出了问题，从根上说是许家印自己的问题。
我们试图从企业文化分析恒大危机事件，从众说纷纭中，直抵事物的本质。
1.恒大的企业文化缺了什么？
如果将恒大事件与安然事件进行类比，就会发现有极大的相似性，那就是一切以业绩为导向的企业文化，导致企业最终失控。
在轰然倒下之前，安然和恒大一样，是一个众多投资者追捧、拥有“神话色彩”的明星企业。1985年，两家濒临破产的天然气公司合并成立了安然。
进入1990年代以后，安然就像开了挂一样，进入令人咋舌的高速发展阶段。从1990年2000年的十年间，安然从一家天然气企业变身为一家互联网企业，其销售收入59亿美元上升为1010亿美元，《财富》杂志“世界500强”第十六名，连续六年将它评为“最具创新精神”企业。
然而，谁也没有料到的是，2001年12月2日，安然公司突然申请破产保护，令世界震惊，安然的轰然倒下，严重挫伤了美国经济恢复的元气，也重创了社会公众的信心。
为什么安然会突然倒掉？很多人认为，安然的毁灭是因为盲目多元化、财务作假、高层腐败，但这并不是根本的原因，本质上是企业文化出了问题。
安然有一个著名的“只注重结果”的“压力锅”文化。它有两个重要的特征：只能成功、赢家通吃；人被轻视、只重结果。在经济上行时，这样的理念再平常不过；一旦经济下行，这种文化就会让公司处于困境。
2000年互联网泡沫破裂，为了让业绩报表好看，高管层承受了巨大的压力，最终诱使他们铤而走险、走上财务作假的歧途。从上至下的造假，最终使“安然公司变成了唯利是图的集合体”（《洛杉矶时报》评语），加速了它的死亡。
为什么拿安然来说事？某种程度上，恒大和安然的企业文化几乎是一个模子里刻出来的。
2017年是恒大的巅峰期。也是从这一年开始，恒大开始实行全员营销，恒大规定所有员工都要参加每年2-3次的“全员营销”活动，每次持续约2个月。
一位前恒大旅游总部员工曾在媒体上揭示了恒大的“全员营销”是如何失控的：
“2018年初，他被要求每周邀请注册2-3个恒房通新用户，后来注册任务逐渐提升到10个、20个。到了2018年下半年的全员营销季，任务加码了，他被要求每周邀请5-10人到恒大楼盘到访看房。没过多久，到访指标又开始上升，他所在的部门要求每人每周拉五十个到访。到2019年，部门背上了卖房任务，如果完不成任务，不仅要在大会上做检讨，还会被降薪降职。”
从最开始拉亲朋好友注册账号，到找美团跑腿去看楼，再到找黄牛包大巴雇人看到，最后到整个部门众筹交纳买房定金，整个过程都充斥着“弄虚作假”。
全员营销固然能提高恒大的业绩，但是它对企业造成的负面影响不可小觑。对非业务部门员工的摊派式业绩要求，已然超出了他们的工作范畴，也超过了他们的能力极限。这不可避免给员工带来巨大的压力，久而久之就会让员工产生一种焦虑感与不安全感，如同置身于压力锅之中。正如那位前员工所言，“这种营销任务成为了一种凌驾在大家主业之上的压力，每人脑中时刻要有一根筋想着这件事，焦虑无比。”
随着业绩压力从上至下层层传导，所有人都陷入一种焦虑状态之中，当压力越来越大，不少员工铤而走险，走上了弄虚作假之路。当造假的人越来越多，就成了系统性风险。当行业情势较好时，恒大尚可应对；当政策收紧、行业情势处于下行之时，恒大的繁荣假象将不可避免地刺破。那位前员工质疑，“每到全员营销季，公司的销售额都是过千亿，但到底多少是员工众筹的定金，不得而知。”
一个员工在做假，大概率是员工的问题；一个部门在做假，大概率是领导的问题；如果是整个公司都在造假，那么毫无疑问是企业文化出了问题。
当年安然在媒体上大肆吹嘘“压力锅”文化，最终的结果就是爆掉。这种唯业绩至上的理念，有着极大的危害性。固然，高业绩压力能在短期内驱动企业高速增长，可是当员工承受不了巨大的压力时，就会想着走捷径，甚至弄虚作假，久而久之就会形成集体无意识的作恶文化，将公司陷入险境。
明朝心学创始人王阳明曾提出“致良知”的哲学命题，他认为，其实人们内心天然地知道是非善恶，人们不知道良知为何物的最大原因是良知与本心被遮蔽了。以良知做人，凭本心做事，知行合一，才是正道。
是做一家善良但发展慢的企业，还是做一家作恶但发展快的企业，不同的选择将会带来截然不同的结果。
很多人认为，企业的成败，取决于产品、战略、营销、管理等商业决策，事实上，如果分析全球基业长青的成功企业，无一不是奉行向善的价值观，例如谷歌的价值观是不作恶，腾讯的价值观是科技向善，因为透明直到，只有心存善念，企业才能长久地活下去。
因作恶而一夜之间倒下的企业，可以说数不胜数。三鹿奶粉、三株口服液，这些曾经名噪一时的大企业几乎在一夜之间倒掉，看起来是因为质量事故，其实根上的问题是企业文化出了问题。在当今信息化如此透明的年代，没有一个向善的企业价值观，是没有办法做到持续发展的，更别说基业长青了。
当然，我们不能简单粗暴地说恒大奉行的是“作恶”的企业价值观，而且我相信，许家印和他的高管团队的初衷并不是去“作恶”，但是不可否认的是，唯业绩至上的理念会诱使员工“做恶”、“造假”，如果对它视而不见或者失去控制，就会将企业陷入万劫不复的深渊。
托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说，“所有的幸福都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果将这句话套用在企业经营上，则是成功的企业都是相似的，它们的相似之处在于拥有良好的企业文化。
学者陈春花曾对企业文化做过精辟的论述，“企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神和存在。一旦企业失去了后者或是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快都会陷入公司的危机之中。”正如人一样，一旦精神出问题了，身体一定会出问题。企业一旦丧失了向善的灵魂，再大的企业都会轰然倒塌。
2.恒大的管理体系科学吗？
激进，敢冒险，很少考虑风险，恒大战车一旦前进，从来是横扫一切。这是许家印一贯以来的行事风格。成也萧何，败也萧何。某种程度上，恒大今天的危机，在许家印创立恒大的第一天就注定了。
1997年，恒大推出了第一个楼盘金碧花园，第一期当年征地、当年报建、当年开工、当年竣工、当年销售、当年销完、当年入住。其秘诀是短平快，其中的平指价格平，1600元楼板价拿地，以每2800元的价格出售，明显低于周边的楼盘。此后的二十多年里，许家印在全国范围内不断复制“金碧模式”，在不断创造业绩神话的同时，也将自己陷入险境。
许家印是一个管理很严苛、给钱很舍得的人。他对管理制度“很迷信”。早年许家印在“河南舞阳钢铁厂”热处理车间当主任时，就制定了生产管理意见300意见，其中有一条“150度考核法”非常奇葩、但特别管用：如果值夜班的工人身体打开幅度超过150度便定性上班睡觉，就要罚款。据说这个方法彻底根治了值夜班打盹的现象。由于福利待遇好，工人们对许家印的严格管理没有明显的反感。
创办恒大之后，许家印将管理制度发挥到极致。许家印亲自制定《员工修身准则》36条规定，小到通讯畅通、会议着装，大到受贿、索贿、泄露公司机密都有明确的规定，只要触犯就会得到相应处罚。他还亲自起草了一本厚厚的《恒大学习资料》，其中有几万条规章制度，内容涵盖了吃穿住用行，员工人手一册。在房屋建设方面，恒大出台了厚达800余页的《恒大精品工程标准》手册，包含30余部篇章、6000余项条款。各种手册、制度加起来超过了60万字。
恒大集团是一个“管人管”高度集权的总部：总部上千人不做具体业务，只做管理；总部掌控所有的招投标权。看《恒大报》、学习许家印讲话、转发恒大宣传文章，是员工的“标准动作”。恒大还执行着极为严厉的考核制度，只要完不成业绩，就要在每周举行的几百人大会上做检讨，甚至会降薪降级。在内部会议上，恒大高管经常受到许家印的训斥，有时甚至被骂得狗血淋头。信泰资本创始人蓬钢曾参与恒大的战略投资，他对许家印的印象是，“他在公司很有权威，他说晚上开会，就没一个人敢提走。”
这样的高压之下，为什么那么多高管、员工对恒大不离不弃？在严格管理之下，恒大钱给的很足。2020年，恒大总裁夏海钧年薪高达2.05亿元年薪，是万科董事会主席郁亮的1247万元年薪的十几倍。这还不是最高的，在2017年巅峰时期，夏海钧的年薪达到了令人咋舌的2.98亿元。颇受争议的经济学家任泽平年薪高达1500万元，打破了经济学家年薪的天花板。除了底薪，高管很大一部分收入跟业绩挂钩，例如分公司如果完成业绩，会拿出销售额的1%来奖励老总。
对于普通的员工，恒大也很大方。有人做过恒大与万科的薪酬对比，2020年恒大薪酬总支出290.2亿元，员工数为12.3万人，人均年薪为23.5万元；万科薪酬总支出165.16亿元，员工数为14万人，人均年薪为11.7万元。恒大员工的平均薪酬高出万科员工一倍多，同时也比绿地、融创、保利、雅居乐、招商蛇口的人均年薪高出不少。
许家印在人性有着深刻的洞察上，从奖惩机制上就可以看得出来。以恒大足球为例，许家印曾推出过这样的奖惩机制：赢一场奖励500万，平一场不奖不罚，输一场惩罚300万。奖得重，罚得也重，但总体是奖大于罚。2013年恒大足球赢来巅峰时刻，球队获得奖金高达1.3亿元。
严格管理、敢于分钱是许家印的管理精髓。一手拿大棒，一手拿胡萝卜，在类军事化的管理体制下，恒大铸就了一支敢打仗、善奇袭的铁军。许家印曾自豪地说，在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。正是这种复制机器人式的体系，让恒大变成了一部整齐划一、攻击性很强、指哪打哪的商业战车。
事实上，无论是狼性文化、军队文化是非常强调情感的，为实现同一目标而奋斗的文化。许家印的管理机制是鼓励内部竞争的，过度强调赛马机制，会在内部形成一个个小山头。小山头具有强凝聚力，但山头之外，却是割裂甚至对立的。这就会导致每个小山头只关注自己的目标和利益，不会站在全局的角度，考虑集团的整体利益。
恒大在全国有1300多个项目，每一个项目都是一支铁军，但到整个集团公司层面，具有相当的不确定性。在盛世之下，大家为了利益拧成了一股绳；可一旦盛世的表象被戳破，很容易变成一盘散沙。
对恒大这样体量的巨型企业来说，人本关怀、理想主义至关重要。恒大文化与华为文化的根本区别就在于此。华为“以奋斗者为本”的文化，具有强烈的理想主义色彩，任正非肩上所背负的科技兴国使命，让所有华为人拥有了奋斗的动力。他们不仅仅是为了钱而战，更是为了心中的理想而战斗。
除了金钱、物质之外，人总得有点精神上的追求，背负着某种使命。如果没有这些，企业就会变成一群唯利是图的集合体，不会得到世人的尊重。皮带哥、许教授、许主席等这些带有恶意的梗，某种程度上是民意的一种表达。
毫无疑问，许家印是功利性很强的企业家。许家印所追求的宏伟蓝图，是规模上的恒大，具体而功利。从他的公开发言中，我们常常听到各种宏伟的目标，实现多少销售目标，达到怎样的行业地位，很少听到他系统地阐释恒大所追求的精神境界和历史使命。华为的任正非截然相反，他很少对外说华为要完成什么样的目标，说得最多的是华为将走向何方、使命价值观是什么、遵循什么样的原则。
任正非曾写过一篇《华为的冬天》，他认为做企业如履薄冰，要时刻防范危机的到来。任正非无数次在内部强调，华为最基本的使命是活下去。正是这种危机意识，让华为躲过了一次次危机，变得更加强大，成长为屹立于世界的科技巨人。为了防范自己因为权力过大而犯经验主义的错误，任正非在内部推行了轮值CEO的制度，把决策权交给了领导集体。
企业文化源自于创始人精神，恒大的企业文化具有强烈的许家印烙印。当过去的成功路径变成路径依赖，进而演变成经验主义时，企业就会具有潜在的风险。
在华为，任正非有几位轮值CEO；在万科，王石有郁亮；在联想，柳传志有杨元庆。在恒大，只有许家印自己。经济学家任泽平曾发文描述自己在恒大的境遇时表示，许老板对他的想法和意见并不重视，没有人能影响许家印的想法和决定。当企业进入领导人拍脑袋、一言堂的时候，企业就陷入巨大的困境之中。
2017年，恒大进入巅峰期，短短三年多时间，恒大滑到破产重组的边缘，教训不可谓不惨重。
恒大危机让我想到了一件旧事。《中国经营报》曾刊登过家乐福的中国员工一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章，文章从两个方面批判家乐福的企业文化：
“一，结果导向，管理环节滋生漏洞。家乐福在管理上执行的是结果导向的管理体系，整个管理环节对过程并不重视，而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果，从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去，如果哪一层完不成指标就有可能走人。二，等级森严，家乐福缺乏人情味。家乐福上下级等级森严，企业内部缺乏人情味，员工对企业缺乏感情，一旦有合适机会，跳槽成为他们的首选。“
2019年，家乐福退出中国。
家乐福中国和安然、恒大的情况何其相似。我们真心希望更多的企业能吸取其中的教训，在注重业绩与结果时，给与更多的人文关怀，以使命、价值观与企业文化驱动企业不断向前。
精彩评论