我踏月光而来
2021-06-11
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@何惑金:
高瓴资本李岳:知道自己不知道(下篇)
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to B的东西。B to B的很多领域其实是没有品牌的。</strong>我们在A股投了建材公司、墙开,还在日本投了一家公司涂料公司。在传统的划分的方式里面,他们三个产品之间是没有啥太大的关系的,但是我给大家讲讲这里面的真正的共同点在什么地方。</p><p>比如建材公司,它做石膏板的,大家肯定说不出来一个石膏板的品牌。原因很简单,最好的石膏板大概10~15块钱一平米,装修个100平米的房才花1万块钱,所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。但是石膏板真正的高频用户其实是安装工:安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱,其中50块钱是人工成本,安装工的成本,另外30块钱是龙骨的成本。如果要装个100平米的房子,会发现材料才1000块钱,但人工要大几千块钱,要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。如果用了一个杂牌,它裂了怎么办?工人还得上门来修。</p><p>今天一个人工的成本是多少钱呢?一线城市大概500~600块钱。那么有一件事情是必然发生的,我们认为在未来的5年里面,白领会越来越不值钱,但是安装工会越来越值钱,我们认为在一线城市很快会看到1000~1500块钱一个工。这跟人口结构有很大的关系,低端劳动力人口是大量的减少的,这个是公开的数据。所以当人工成本越来越贵的时候,安装工就根本不可能再去用那些杂牌了。</p><p>另外一个公司比如说施耐德,是全球做电器的专家,它最好的生意就是墙上的开关。这个东西的逻辑跟刚才我们说的是一样的,在国外电工的工资大概一小时50美金,而且老外不像中国都是新房,老外都是替换性需求,可能就坏了一个墙开,得找个人工上门。电工开着车过来,两个小时100美金。那开关多少钱?大约只值5美金。所以这些安装工他怎么可能去用一些杂牌呢?不光是返工很耽误事儿,万一漏电了,把人家电到,那问题更大。所以这些人的反悔成本会非常的高。</p><p>当你真正理解这件事情的时候,我们并不在意房地产周期,房地产周期当然也很重要,这个决定了我们的买点。但是核心就是:这个生意会随着安装工的成本越来越高,生意属性会变得越来越好。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4f32725eaa85f30d53dfbee3b2e75462\"></p><p>为什么环境这个因素在中国很重要?</p><p>中国确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会,有很大的不同。不光是消费习惯,执行力这些方面,我认为有两个根本的不同在于:</p><p><strong>第一:中国的社会的周期其实是很短的。</strong>大家可以想一想:日本的天皇大概有1400年的历史,虽然中间的幕府在不断更迭,但是天皇作为一个象征,它有极强的延续性。我们研究日本的时候,会发现日本其实有真正的百年品牌,印度都有,但中国是没有的,所以它的周期会比较短。</p><p><strong>第二:中国所有的商业模式都是在同一时间内出现的。</strong>比如看零售的时候,就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的,后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中国,所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在中国会不会成功?我说我不知道,但是如果认为历史还是123456789这样演进的,那在中国市场就不一定了,因为中国是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么?就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖?核心是它是拥有数据的,它和历史上所有的零售形态都不同。</p><p><strong>我再举几个例子,说明中国和其他国家生意环境的不同。</strong></p><p><strong>第一个例子:为什么可口可乐在美国是很好的生意?</strong>可口可乐是巴菲特的重仓股,但在中国,这种生意我们基本上都不会花太多的时间(除非碰到特别牛的人组织,我们现在只说的是从生意和环境的维度)。美国跟中国消费上最大的两个不同:<strong>第一个美国人吃的很简单</strong>,大家去美国最大的感受是天很蓝,空气很好, 但是没东西吃,天天要找火锅。因为美国的SQ(食品品类),比中国要少多了,所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。但在中国是很难的,中国每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。</p><p>美国的饮料,先区分含不含酒精?不含酒的要热的还是冷的?热的80%是咖啡,20%是茶。凉的就4种:水、碳酸水、果汁和红牛。那在中国、日本就很复杂了,我们的SQ是巨多的,这对消费者很好,每个星期都出个新品才好呢!但是对企业来说却是很悲催的一件事情。</p><p><strong>第二个:美国当年的生态系统是怎么生长出来的?</strong>因为可口可乐是卖给罐装商的,然后灌装商在一个地方去分销,所以他们很早的时候就形成了地盘,大家可以看到这几家公司都上市公司。另外,可口可乐以前是玻璃瓶包装,这个很重要,这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重,所以运输半径是很短的,而且它是双向的物流,就是说可乐既要运出去,瓶子还要收回来,所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后,美国还有\"三层分销法\"保护它。<strong>三层分销法</strong>是什么意思呢?就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商,不能控制门店,必须是三层结构,不然就叫垂直垄断。</p><p>再来看中国,第一个亚洲人的口味简直是太丰富了;第二个就日本人发明了可抛弃的 pet,这让整个生意的属性发生了巨大的改变;第三,中国没有三层分销法,所以你会发现康师傅有四五万人的团队,统一有三四万人的团队,农夫山泉也有几万人团队~~大家在同一个市场里面,不光是品牌之间的竞争激烈,几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的:可乐通过罐装商分销,红酒也通过可乐的灌装商分销,所以它没有那么高的恶性竞争。</p><p><strong>刚才说的是空间不同产生的α,接下来我再几个举个例子,看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。</strong></p><p>海螺水泥大家都很知道的,太传统、太夕阳的一个产业了。但是你会发现海螺水泥最大的涨幅是过去3年,并不是在头10年。我们第一直观的感觉,中国房地产和基建的扩张周期应该是前10年。海螺作为龙头,应该是在前10年的股价回报最高,什么原因导致了这个时间差?</p><p>在地产快速扩张周期中,海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候,一堆小厂就复活了。所以当需求快速上升的时候,产能也在快速上升。当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额,但这是个痛苦的过程,海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元,把别人**,它也只能挣60元。然后进入房地产的下降周期,随着地产周期再一次回归,它的吨毛利又变成230元,然后一堆小厂又复活,海螺的吨毛利又变成60元,把小厂**,来回的重复~~所以这个公司以前是一个波段股,大家叫周期股。</p><p>但是为什么2016年之后事情发生了改变?2016年这一波中国的房产和基建的复苏应该是历史上增速最弱的。但是这一年出了一件非常牛的事\"蓝天计划\",这个计划就直接把产能给控制住了:矿山不让乱挖了,锅炉不能乱烧了,治理污染、雾霾变成了头等大事。所以上一轮产能出清的时候,所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中,海螺水泥终于能站着把钱赚了。</p><p><strong>所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受,这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。</strong></p><p>我们再讲一个比较有意思的案例,我刚说啤酒是个好生意,它终极结局在很多市场上能挣40个点,但中国只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意,但在过去的十年,可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年,如果你是在2006年介入,那就是十年三倍的涨幅;但如果你是在2016年介入,那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么大的差别?</p><p>中国的啤酒经历了4个阶段,第一个阶段是从1990年到2010年,人均消费量快速上升,产能也在快速的上升,一团混战,诸侯割据。2010年到2015年,人均消费量已经涨不动了,基本持平,还有略有下降,但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候,当时大家已经厮杀到什么程度?最好的两家公司,百威英博和雪花啤酒大概只挣了两三个点的利润率,以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下,龙头公司惨烈的竞争,看起来好像永无出头之日。</p><p>当时很多人都已经绝望了,但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段:</p><p><strong>第一阶段需求爆发,供给扩张</strong>,大家看到这个生意不错,都来搞,快速把这个市场做大。</p><p><strong>第二阶段叫需求放缓,供给快速扩张。</strong>因为经历了第一阶段以后,每个人都觉得我肯定是最后的赢家,开始捉对厮杀,这时候就看到利润率开始下降。</p><p><strong>第三阶段叫需求继续放缓,但是产能开始扩不动了</strong>,因为大家都发现老大只挣三个点,老二可能都已经开始亏损了,老三是血亏,不可能再扩产能了。</p><p><strong>到了第四个阶段,新的驱动力形成需求开始复苏的时候,你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。</strong>这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段,当然了也会投第一阶段,但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。</p><p>在不同行业不同的阶段的时候,其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最大的特点是什么呢?<strong>当第四阶段的逻辑展开的时候,最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的,但是供给被卡死,赢家非常清楚,</strong>犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意,我们认为从2015年是一个新老划断,很明显的指标就是中国啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话:<strong>增长不一定是你的朋友,</strong>那么这句话的反面是什么?<strong>不增长也不一定是你的敌人!</strong></p><p>第四阶段往往增长速度也不快,但是它的获得的回报的空间是巨大的。为什么我们认为第四个阶段要展开了?一个因素是:中国最大的机会在于中国的啤酒的价格是比国外低很多的,中国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了:车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵,这里面有三四倍的空间。另一个因素是:90后的消费者开始加入到这个市场了,他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后,加上供给端经历了这些年惨烈的竞争,大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题,高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后,龙头快速集中了份额,虽然只挣两三个点的利润率,但小公司已经被清出去了,大公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化,加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了,所以我们叫<strong>All Star A line</strong>,就是叫所有的星星都排到了一条线上,这种状态是我们需要重仓的时候。</p><p><strong>第三个层面:人和组织</strong></p><p>我们要投好的企业家,有洞见力的企业家,有远见的企业家,我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题:</p><p><strong>第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题,就是如何能够突破行业的瓶颈?</strong>比如为什么我们要去投海底捞?明明这个行业不是好生意,它有各种管理上的瓶颈,但是如果有人有效地突破了它,它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿,第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的,我们要给一个巨大的溢价。</p><p><strong>第二个问题是:很多公司都面临一个很大的问题,怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司?</strong>我们认为这也是很不容易的,当你组织的架构不够清晰、有效的时候,大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。</p><p>我们当年投资百丽也面临着这个问题,百丽后来收购了很多品牌,这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽,非常个性的品牌,在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是:<strong>一个销售能力或渠道能力很强的公司,它会把很多东西给同化掉的。</strong>任何公司都有两个重要部门:一个是产品部门,一个叫需求的部门。需求部门是什么?它接近消费者,它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样,一切以消费者的需求为主。但产品创造部门,也就是设计师们,他们往往天马行空。那么核心的一点是:到底是谁掌握了资源?</p><p>我们见过太多这样的公司,比如说之前香港最牛的消费股,大概10年涨了30倍,但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候,公司没有跟上这个时代。为什么没跟上?我认为核心是:组织内部掌握资源的人是在销售端,而这些销售端的人不思进取,都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人,他们并没有改变组织形态,来适应市场。</p><p>我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后,如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司?核心的一点是:<strong>能不能把个人能力变成组织能力?能不能把事业部能力变成集团能力?</strong>这是非常重要的两句话,我认为在所有的领域都适用。</p><p>多说两句,我们认为有两种不同的组织:一种叫control型组织,就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的,跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候,它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织,所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话,那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。</p><p>第二个叫context型组织,就是内容型组织,它是一个自下而上的生长型的组织,内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花,这是互联网里面最经典的两个案例。</p><p>这两种组织都有它自己的特点,也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线,不同的时间和空间维度,我们认为这里面要关注的点是不一样的。</p><p>回到投资的话题,最近大家都会问到一个问题:现阶段哪些公司是真正的好生意?茅台其实大家都懂了,但是估值也这么高了,怎么继续获得阿尔法?</p><p>我认为这是两个问题,第一个问题是大家对高质量生意的看法,其实我不认为大家是真正理解了,大家只是在追求增长。你看2019年是牛市,但2018年这些生意被抛弃成什么样子?第二个问题是在很多的领域里面,环境之上的到底是生意重要,环境重要还是人重要?那么我们认为很多领域里面人和组织的价值,在未来的5~10年会变得更加的重要,原因是我认为它会穿透周期。</p><p>穿透周期是什么意思?随着信息的对称,被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识:净资产以下的公司很多,但就是没人买,因为这个东西没有未来,大家怎么愿意付费?但是如果你去投的是一个很牛的组织的话,你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱,市场给了130元,短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的,那今天的130块钱就是被低估了。<strong>但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力?这不光是对生意和环境的研究,同时要对企业家有非常深刻的理解。</strong></p><p>最后回到我们的模型本身,在未来的环境,到底是生意重要,还是环境重要,或是和组织更重要?我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想:我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的,任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的,它是辩证法的两面。</p><p>另一个重要的指导思想是:<strong>你要知道自己不知道。</strong>方法本身是可以被演进的,但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的,十几年前,只要能把PE算清楚,就能赚钱,今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意,但现在大家也都有理解了。<strong>所以核心并不是方法本身,而是你对方法论本身的迭代和演进</strong>,那么最后最主要的逻辑叫:知道自己不知道。</p><p>比较好的一个状态应该是什么样的?首先把书读厚,这就是我们说的信息点的收集,最基础的状态;第二点是把书读薄,这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到,但还有第三点:把书合起来扔到一边去,写下三句话。这个过程是一个抽象的过程,它是对整个世界观重新塑造的过程。</p><p>所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态,我们的体系才会不停的演进和迭代,才能够保持未来持续的竞争力。</p></body></html>","htmlText":"<html><head></head><body><p><strong>以上是我们在酒里面是怎么去想这个问题的。接下来我们再举个例子,说说品牌的第二属性:安全性属性。</strong></p><p>安全性属性并不一定是说用了就安全了,而是不用会不安全。最简单的是婴儿产品:纸尿裤、婴儿奶粉这些。这里面最大的特点消费者和决策者是分离的,消费者是孩子,但决策者是父母。孩子并不会告诉你感受,他只会哭。所以几乎所有的父母都会在他自己能力范围内买最高的品牌,一旦这个品牌小孩子用的比较好,是很少能换的。所以我们认为这些生意里面,客户的离开成本会比较高。</p><p>回想到我们最开始说的模型,一个婴儿产品100元,我搞成另外一个产品,跟这个产品绝对一模一样,只要90元钱。消费者就不愿意拿孩子做这个实验。</p><p>化妆品里面也是一样,刚才我们讲到在电商场景的时候,只有超高端的化妆品是变得更集中了?我们知道护肤和美妆是两个市场,护肤就像每天吃饭一样,是很讲究的。但是彩妆就像时尚的衣服一样,经常要换的,可以尝试不同的种类。</p><p>这里面有意思的地方在于,护肤的三种主要的功能:补水、美白、抗皱,这三种属性的宿命会完全不同。补水的证明时间很短,最高端的化妆品品牌中,补水的可能要500块钱一瓶,你能说比5块钱的好多少?我不觉得不一定,因为它的证明的时间会非常的短。但是所有高端的产品几乎全部都是以抗皱线为主的,因为它的证明时间需要20年30年,这个过程其实是一个让用户对未来充满惶恐的过程,导致用户的离开成本会非常高。所以在化妆品里面也出现两个很明显的变化:第一个是叫做高端的产品是高度集中化,我们看到比如LaMer在的中国的成长,每年达60%。我们要去看的其他的一些高端的品牌,它的集中度会不会也呈现这样的态势。</p><p>我们再看彩妆这个市场,它是快速的离散的。我们认为:在一个快速变化的生意里面,新公司能快速的打败这些老的公司,所以我们投了完美日记。</p><p><strong>刚才我们讲了一些关于品牌的东西,接下里讲讲我们对另外一些品类也会有不同的一些认识,比如说B to B的东西。B to B的很多领域其实是没有品牌的。</strong>我们在A股投了建材公司、墙开,还在日本投了一家公司涂料公司。在传统的划分的方式里面,他们三个产品之间是没有啥太大的关系的,但是我给大家讲讲这里面的真正的共同点在什么地方。</p><p>比如建材公司,它做石膏板的,大家肯定说不出来一个石膏板的品牌。原因很简单,最好的石膏板大概10~15块钱一平米,装修个100平米的房才花1万块钱,所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。但是石膏板真正的高频用户其实是安装工:安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱,其中50块钱是人工成本,安装工的成本,另外30块钱是龙骨的成本。如果要装个100平米的房子,会发现材料才1000块钱,但人工要大几千块钱,要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。如果用了一个杂牌,它裂了怎么办?工人还得上门来修。</p><p>今天一个人工的成本是多少钱呢?一线城市大概500~600块钱。那么有一件事情是必然发生的,我们认为在未来的5年里面,白领会越来越不值钱,但是安装工会越来越值钱,我们认为在一线城市很快会看到1000~1500块钱一个工。这跟人口结构有很大的关系,低端劳动力人口是大量的减少的,这个是公开的数据。所以当人工成本越来越贵的时候,安装工就根本不可能再去用那些杂牌了。</p><p>另外一个公司比如说施耐德,是全球做电器的专家,它最好的生意就是墙上的开关。这个东西的逻辑跟刚才我们说的是一样的,在国外电工的工资大概一小时50美金,而且老外不像中国都是新房,老外都是替换性需求,可能就坏了一个墙开,得找个人工上门。电工开着车过来,两个小时100美金。那开关多少钱?大约只值5美金。所以这些安装工他怎么可能去用一些杂牌呢?不光是返工很耽误事儿,万一漏电了,把人家电到,那问题更大。所以这些人的反悔成本会非常的高。</p><p>当你真正理解这件事情的时候,我们并不在意房地产周期,房地产周期当然也很重要,这个决定了我们的买点。但是核心就是:这个生意会随着安装工的成本越来越高,生意属性会变得越来越好。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4f32725eaa85f30d53dfbee3b2e75462\"></p><p>为什么环境这个因素在中国很重要?</p><p>中国确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会,有很大的不同。不光是消费习惯,执行力这些方面,我认为有两个根本的不同在于:</p><p><strong>第一:中国的社会的周期其实是很短的。</strong>大家可以想一想:日本的天皇大概有1400年的历史,虽然中间的幕府在不断更迭,但是天皇作为一个象征,它有极强的延续性。我们研究日本的时候,会发现日本其实有真正的百年品牌,印度都有,但中国是没有的,所以它的周期会比较短。</p><p><strong>第二:中国所有的商业模式都是在同一时间内出现的。</strong>比如看零售的时候,就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的,后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中国,所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在中国会不会成功?我说我不知道,但是如果认为历史还是123456789这样演进的,那在中国市场就不一定了,因为中国是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么?就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖?核心是它是拥有数据的,它和历史上所有的零售形态都不同。</p><p><strong>我再举几个例子,说明中国和其他国家生意环境的不同。</strong></p><p><strong>第一个例子:为什么可口可乐在美国是很好的生意?</strong>可口可乐是巴菲特的重仓股,但在中国,这种生意我们基本上都不会花太多的时间(除非碰到特别牛的人组织,我们现在只说的是从生意和环境的维度)。美国跟中国消费上最大的两个不同:<strong>第一个美国人吃的很简单</strong>,大家去美国最大的感受是天很蓝,空气很好, 但是没东西吃,天天要找火锅。因为美国的SQ(食品品类),比中国要少多了,所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。但在中国是很难的,中国每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。</p><p>美国的饮料,先区分含不含酒精?不含酒的要热的还是冷的?热的80%是咖啡,20%是茶。凉的就4种:水、碳酸水、果汁和红牛。那在中国、日本就很复杂了,我们的SQ是巨多的,这对消费者很好,每个星期都出个新品才好呢!但是对企业来说却是很悲催的一件事情。</p><p><strong>第二个:美国当年的生态系统是怎么生长出来的?</strong>因为可口可乐是卖给罐装商的,然后灌装商在一个地方去分销,所以他们很早的时候就形成了地盘,大家可以看到这几家公司都上市公司。另外,可口可乐以前是玻璃瓶包装,这个很重要,这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重,所以运输半径是很短的,而且它是双向的物流,就是说可乐既要运出去,瓶子还要收回来,所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后,美国还有\"三层分销法\"保护它。<strong>三层分销法</strong>是什么意思呢?就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商,不能控制门店,必须是三层结构,不然就叫垂直垄断。</p><p>再来看中国,第一个亚洲人的口味简直是太丰富了;第二个就日本人发明了可抛弃的 pet,这让整个生意的属性发生了巨大的改变;第三,中国没有三层分销法,所以你会发现康师傅有四五万人的团队,统一有三四万人的团队,农夫山泉也有几万人团队~~大家在同一个市场里面,不光是品牌之间的竞争激烈,几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的:可乐通过罐装商分销,红酒也通过可乐的灌装商分销,所以它没有那么高的恶性竞争。</p><p><strong>刚才说的是空间不同产生的α,接下来我再几个举个例子,看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。</strong></p><p>海螺水泥大家都很知道的,太传统、太夕阳的一个产业了。但是你会发现海螺水泥最大的涨幅是过去3年,并不是在头10年。我们第一直观的感觉,中国房地产和基建的扩张周期应该是前10年。海螺作为龙头,应该是在前10年的股价回报最高,什么原因导致了这个时间差?</p><p>在地产快速扩张周期中,海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候,一堆小厂就复活了。所以当需求快速上升的时候,产能也在快速上升。当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额,但这是个痛苦的过程,海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元,把别人**,它也只能挣60元。然后进入房地产的下降周期,随着地产周期再一次回归,它的吨毛利又变成230元,然后一堆小厂又复活,海螺的吨毛利又变成60元,把小厂**,来回的重复~~所以这个公司以前是一个波段股,大家叫周期股。</p><p>但是为什么2016年之后事情发生了改变?2016年这一波中国的房产和基建的复苏应该是历史上增速最弱的。但是这一年出了一件非常牛的事\"蓝天计划\",这个计划就直接把产能给控制住了:矿山不让乱挖了,锅炉不能乱烧了,治理污染、雾霾变成了头等大事。所以上一轮产能出清的时候,所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中,海螺水泥终于能站着把钱赚了。</p><p><strong>所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受,这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。</strong></p><p>我们再讲一个比较有意思的案例,我刚说啤酒是个好生意,它终极结局在很多市场上能挣40个点,但中国只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意,但在过去的十年,可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年,如果你是在2006年介入,那就是十年三倍的涨幅;但如果你是在2016年介入,那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么大的差别?</p><p>中国的啤酒经历了4个阶段,第一个阶段是从1990年到2010年,人均消费量快速上升,产能也在快速的上升,一团混战,诸侯割据。2010年到2015年,人均消费量已经涨不动了,基本持平,还有略有下降,但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候,当时大家已经厮杀到什么程度?最好的两家公司,百威英博和雪花啤酒大概只挣了两三个点的利润率,以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下,龙头公司惨烈的竞争,看起来好像永无出头之日。</p><p>当时很多人都已经绝望了,但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段:</p><p><strong>第一阶段需求爆发,供给扩张</strong>,大家看到这个生意不错,都来搞,快速把这个市场做大。</p><p><strong>第二阶段叫需求放缓,供给快速扩张。</strong>因为经历了第一阶段以后,每个人都觉得我肯定是最后的赢家,开始捉对厮杀,这时候就看到利润率开始下降。</p><p><strong>第三阶段叫需求继续放缓,但是产能开始扩不动了</strong>,因为大家都发现老大只挣三个点,老二可能都已经开始亏损了,老三是血亏,不可能再扩产能了。</p><p><strong>到了第四个阶段,新的驱动力形成需求开始复苏的时候,你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。</strong>这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段,当然了也会投第一阶段,但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。</p><p>在不同行业不同的阶段的时候,其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最大的特点是什么呢?<strong>当第四阶段的逻辑展开的时候,最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的,但是供给被卡死,赢家非常清楚,</strong>犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意,我们认为从2015年是一个新老划断,很明显的指标就是中国啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话:<strong>增长不一定是你的朋友,</strong>那么这句话的反面是什么?<strong>不增长也不一定是你的敌人!</strong></p><p>第四阶段往往增长速度也不快,但是它的获得的回报的空间是巨大的。为什么我们认为第四个阶段要展开了?一个因素是:中国最大的机会在于中国的啤酒的价格是比国外低很多的,中国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了:车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵,这里面有三四倍的空间。另一个因素是:90后的消费者开始加入到这个市场了,他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后,加上供给端经历了这些年惨烈的竞争,大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题,高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后,龙头快速集中了份额,虽然只挣两三个点的利润率,但小公司已经被清出去了,大公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化,加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了,所以我们叫<strong>All Star A line</strong>,就是叫所有的星星都排到了一条线上,这种状态是我们需要重仓的时候。</p><p><strong>第三个层面:人和组织</strong></p><p>我们要投好的企业家,有洞见力的企业家,有远见的企业家,我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题:</p><p><strong>第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题,就是如何能够突破行业的瓶颈?</strong>比如为什么我们要去投海底捞?明明这个行业不是好生意,它有各种管理上的瓶颈,但是如果有人有效地突破了它,它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿,第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的,我们要给一个巨大的溢价。</p><p><strong>第二个问题是:很多公司都面临一个很大的问题,怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司?</strong>我们认为这也是很不容易的,当你组织的架构不够清晰、有效的时候,大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。</p><p>我们当年投资百丽也面临着这个问题,百丽后来收购了很多品牌,这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽,非常个性的品牌,在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是:<strong>一个销售能力或渠道能力很强的公司,它会把很多东西给同化掉的。</strong>任何公司都有两个重要部门:一个是产品部门,一个叫需求的部门。需求部门是什么?它接近消费者,它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样,一切以消费者的需求为主。但产品创造部门,也就是设计师们,他们往往天马行空。那么核心的一点是:到底是谁掌握了资源?</p><p>我们见过太多这样的公司,比如说之前香港最牛的消费股,大概10年涨了30倍,但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候,公司没有跟上这个时代。为什么没跟上?我认为核心是:组织内部掌握资源的人是在销售端,而这些销售端的人不思进取,都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人,他们并没有改变组织形态,来适应市场。</p><p>我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后,如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司?核心的一点是:<strong>能不能把个人能力变成组织能力?能不能把事业部能力变成集团能力?</strong>这是非常重要的两句话,我认为在所有的领域都适用。</p><p>多说两句,我们认为有两种不同的组织:一种叫control型组织,就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的,跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候,它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织,所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话,那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。</p><p>第二个叫context型组织,就是内容型组织,它是一个自下而上的生长型的组织,内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花,这是互联网里面最经典的两个案例。</p><p>这两种组织都有它自己的特点,也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线,不同的时间和空间维度,我们认为这里面要关注的点是不一样的。</p><p>回到投资的话题,最近大家都会问到一个问题:现阶段哪些公司是真正的好生意?茅台其实大家都懂了,但是估值也这么高了,怎么继续获得阿尔法?</p><p>我认为这是两个问题,第一个问题是大家对高质量生意的看法,其实我不认为大家是真正理解了,大家只是在追求增长。你看2019年是牛市,但2018年这些生意被抛弃成什么样子?第二个问题是在很多的领域里面,环境之上的到底是生意重要,环境重要还是人重要?那么我们认为很多领域里面人和组织的价值,在未来的5~10年会变得更加的重要,原因是我认为它会穿透周期。</p><p>穿透周期是什么意思?随着信息的对称,被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识:净资产以下的公司很多,但就是没人买,因为这个东西没有未来,大家怎么愿意付费?但是如果你去投的是一个很牛的组织的话,你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱,市场给了130元,短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的,那今天的130块钱就是被低估了。<strong>但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力?这不光是对生意和环境的研究,同时要对企业家有非常深刻的理解。</strong></p><p>最后回到我们的模型本身,在未来的环境,到底是生意重要,还是环境重要,或是和组织更重要?我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想:我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的,任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的,它是辩证法的两面。</p><p>另一个重要的指导思想是:<strong>你要知道自己不知道。</strong>方法本身是可以被演进的,但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的,十几年前,只要能把PE算清楚,就能赚钱,今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意,但现在大家也都有理解了。<strong>所以核心并不是方法本身,而是你对方法论本身的迭代和演进</strong>,那么最后最主要的逻辑叫:知道自己不知道。</p><p>比较好的一个状态应该是什么样的?首先把书读厚,这就是我们说的信息点的收集,最基础的状态;第二点是把书读薄,这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到,但还有第三点:把书合起来扔到一边去,写下三句话。这个过程是一个抽象的过程,它是对整个世界观重新塑造的过程。</p><p>所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态,我们的体系才会不停的演进和迭代,才能够保持未来持续的竞争力。</p></body></html>","text":"以上是我们在酒里面是怎么去想这个问题的。接下来我们再举个例子,说说品牌的第二属性:安全性属性。 安全性属性并不一定是说用了就安全了,而是不用会不安全。最简单的是婴儿产品:纸尿裤、婴儿奶粉这些。这里面最大的特点消费者和决策者是分离的,消费者是孩子,但决策者是父母。孩子并不会告诉你感受,他只会哭。所以几乎所有的父母都会在他自己能力范围内买最高的品牌,一旦这个品牌小孩子用的比较好,是很少能换的。所以我们认为这些生意里面,客户的离开成本会比较高。 回想到我们最开始说的模型,一个婴儿产品100元,我搞成另外一个产品,跟这个产品绝对一模一样,只要90元钱。消费者就不愿意拿孩子做这个实验。 化妆品里面也是一样,刚才我们讲到在电商场景的时候,只有超高端的化妆品是变得更集中了?我们知道护肤和美妆是两个市场,护肤就像每天吃饭一样,是很讲究的。但是彩妆就像时尚的衣服一样,经常要换的,可以尝试不同的种类。 这里面有意思的地方在于,护肤的三种主要的功能:补水、美白、抗皱,这三种属性的宿命会完全不同。补水的证明时间很短,最高端的化妆品品牌中,补水的可能要500块钱一瓶,你能说比5块钱的好多少?我不觉得不一定,因为它的证明的时间会非常的短。但是所有高端的产品几乎全部都是以抗皱线为主的,因为它的证明时间需要20年30年,这个过程其实是一个让用户对未来充满惶恐的过程,导致用户的离开成本会非常高。所以在化妆品里面也出现两个很明显的变化:第一个是叫做高端的产品是高度集中化,我们看到比如LaMer在的中国的成长,每年达60%。我们要去看的其他的一些高端的品牌,它的集中度会不会也呈现这样的态势。 我们再看彩妆这个市场,它是快速的离散的。我们认为:在一个快速变化的生意里面,新公司能快速的打败这些老的公司,所以我们投了完美日记。 刚才我们讲了一些关于品牌的东西,接下里讲讲我们对另外一些品类也会有不同的一些认识,比如说B to B的东西。B to B的很多领域其实是没有品牌的。我们在A股投了建材公司、墙开,还在日本投了一家公司涂料公司。在传统的划分的方式里面,他们三个产品之间是没有啥太大的关系的,但是我给大家讲讲这里面的真正的共同点在什么地方。 比如建材公司,它做石膏板的,大家肯定说不出来一个石膏板的品牌。原因很简单,最好的石膏板大概10~15块钱一平米,装修个100平米的房才花1万块钱,所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。但是石膏板真正的高频用户其实是安装工:安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱,其中50块钱是人工成本,安装工的成本,另外30块钱是龙骨的成本。如果要装个100平米的房子,会发现材料才1000块钱,但人工要大几千块钱,要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。如果用了一个杂牌,它裂了怎么办?工人还得上门来修。 今天一个人工的成本是多少钱呢?一线城市大概500~600块钱。那么有一件事情是必然发生的,我们认为在未来的5年里面,白领会越来越不值钱,但是安装工会越来越值钱,我们认为在一线城市很快会看到1000~1500块钱一个工。这跟人口结构有很大的关系,低端劳动力人口是大量的减少的,这个是公开的数据。所以当人工成本越来越贵的时候,安装工就根本不可能再去用那些杂牌了。 另外一个公司比如说施耐德,是全球做电器的专家,它最好的生意就是墙上的开关。这个东西的逻辑跟刚才我们说的是一样的,在国外电工的工资大概一小时50美金,而且老外不像中国都是新房,老外都是替换性需求,可能就坏了一个墙开,得找个人工上门。电工开着车过来,两个小时100美金。那开关多少钱?大约只值5美金。所以这些安装工他怎么可能去用一些杂牌呢?不光是返工很耽误事儿,万一漏电了,把人家电到,那问题更大。所以这些人的反悔成本会非常的高。 当你真正理解这件事情的时候,我们并不在意房地产周期,房地产周期当然也很重要,这个决定了我们的买点。但是核心就是:这个生意会随着安装工的成本越来越高,生意属性会变得越来越好。 为什么环境这个因素在中国很重要? 中国确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会,有很大的不同。不光是消费习惯,执行力这些方面,我认为有两个根本的不同在于: 第一:中国的社会的周期其实是很短的。大家可以想一想:日本的天皇大概有1400年的历史,虽然中间的幕府在不断更迭,但是天皇作为一个象征,它有极强的延续性。我们研究日本的时候,会发现日本其实有真正的百年品牌,印度都有,但中国是没有的,所以它的周期会比较短。 第二:中国所有的商业模式都是在同一时间内出现的。比如看零售的时候,就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的,后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中国,所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在中国会不会成功?我说我不知道,但是如果认为历史还是123456789这样演进的,那在中国市场就不一定了,因为中国是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么?就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖?核心是它是拥有数据的,它和历史上所有的零售形态都不同。 我再举几个例子,说明中国和其他国家生意环境的不同。 第一个例子:为什么可口可乐在美国是很好的生意?可口可乐是巴菲特的重仓股,但在中国,这种生意我们基本上都不会花太多的时间(除非碰到特别牛的人组织,我们现在只说的是从生意和环境的维度)。美国跟中国消费上最大的两个不同:第一个美国人吃的很简单,大家去美国最大的感受是天很蓝,空气很好, 但是没东西吃,天天要找火锅。因为美国的SQ(食品品类),比中国要少多了,所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。但在中国是很难的,中国每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。 美国的饮料,先区分含不含酒精?不含酒的要热的还是冷的?热的80%是咖啡,20%是茶。凉的就4种:水、碳酸水、果汁和红牛。那在中国、日本就很复杂了,我们的SQ是巨多的,这对消费者很好,每个星期都出个新品才好呢!但是对企业来说却是很悲催的一件事情。 第二个:美国当年的生态系统是怎么生长出来的?因为可口可乐是卖给罐装商的,然后灌装商在一个地方去分销,所以他们很早的时候就形成了地盘,大家可以看到这几家公司都上市公司。另外,可口可乐以前是玻璃瓶包装,这个很重要,这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重,所以运输半径是很短的,而且它是双向的物流,就是说可乐既要运出去,瓶子还要收回来,所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后,美国还有\"三层分销法\"保护它。三层分销法是什么意思呢?就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商,不能控制门店,必须是三层结构,不然就叫垂直垄断。 再来看中国,第一个亚洲人的口味简直是太丰富了;第二个就日本人发明了可抛弃的 pet,这让整个生意的属性发生了巨大的改变;第三,中国没有三层分销法,所以你会发现康师傅有四五万人的团队,统一有三四万人的团队,农夫山泉也有几万人团队~~大家在同一个市场里面,不光是品牌之间的竞争激烈,几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的:可乐通过罐装商分销,红酒也通过可乐的灌装商分销,所以它没有那么高的恶性竞争。 刚才说的是空间不同产生的α,接下来我再几个举个例子,看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。 海螺水泥大家都很知道的,太传统、太夕阳的一个产业了。但是你会发现海螺水泥最大的涨幅是过去3年,并不是在头10年。我们第一直观的感觉,中国房地产和基建的扩张周期应该是前10年。海螺作为龙头,应该是在前10年的股价回报最高,什么原因导致了这个时间差? 在地产快速扩张周期中,海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候,一堆小厂就复活了。所以当需求快速上升的时候,产能也在快速上升。当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额,但这是个痛苦的过程,海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元,把别人**,它也只能挣60元。然后进入房地产的下降周期,随着地产周期再一次回归,它的吨毛利又变成230元,然后一堆小厂又复活,海螺的吨毛利又变成60元,把小厂**,来回的重复~~所以这个公司以前是一个波段股,大家叫周期股。 但是为什么2016年之后事情发生了改变?2016年这一波中国的房产和基建的复苏应该是历史上增速最弱的。但是这一年出了一件非常牛的事\"蓝天计划\",这个计划就直接把产能给控制住了:矿山不让乱挖了,锅炉不能乱烧了,治理污染、雾霾变成了头等大事。所以上一轮产能出清的时候,所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中,海螺水泥终于能站着把钱赚了。 所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受,这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。 我们再讲一个比较有意思的案例,我刚说啤酒是个好生意,它终极结局在很多市场上能挣40个点,但中国只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意,但在过去的十年,可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年,如果你是在2006年介入,那就是十年三倍的涨幅;但如果你是在2016年介入,那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么大的差别? 中国的啤酒经历了4个阶段,第一个阶段是从1990年到2010年,人均消费量快速上升,产能也在快速的上升,一团混战,诸侯割据。2010年到2015年,人均消费量已经涨不动了,基本持平,还有略有下降,但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候,当时大家已经厮杀到什么程度?最好的两家公司,百威英博和雪花啤酒大概只挣了两三个点的利润率,以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下,龙头公司惨烈的竞争,看起来好像永无出头之日。 当时很多人都已经绝望了,但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段: 第一阶段需求爆发,供给扩张,大家看到这个生意不错,都来搞,快速把这个市场做大。 第二阶段叫需求放缓,供给快速扩张。因为经历了第一阶段以后,每个人都觉得我肯定是最后的赢家,开始捉对厮杀,这时候就看到利润率开始下降。 第三阶段叫需求继续放缓,但是产能开始扩不动了,因为大家都发现老大只挣三个点,老二可能都已经开始亏损了,老三是血亏,不可能再扩产能了。 到了第四个阶段,新的驱动力形成需求开始复苏的时候,你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段,当然了也会投第一阶段,但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。 在不同行业不同的阶段的时候,其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最大的特点是什么呢?当第四阶段的逻辑展开的时候,最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的,但是供给被卡死,赢家非常清楚,犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意,我们认为从2015年是一个新老划断,很明显的指标就是中国啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话:增长不一定是你的朋友,那么这句话的反面是什么?不增长也不一定是你的敌人! 第四阶段往往增长速度也不快,但是它的获得的回报的空间是巨大的。为什么我们认为第四个阶段要展开了?一个因素是:中国最大的机会在于中国的啤酒的价格是比国外低很多的,中国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了:车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵,这里面有三四倍的空间。另一个因素是:90后的消费者开始加入到这个市场了,他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后,加上供给端经历了这些年惨烈的竞争,大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题,高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后,龙头快速集中了份额,虽然只挣两三个点的利润率,但小公司已经被清出去了,大公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化,加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了,所以我们叫All Star A line,就是叫所有的星星都排到了一条线上,这种状态是我们需要重仓的时候。 第三个层面:人和组织 我们要投好的企业家,有洞见力的企业家,有远见的企业家,我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题: 第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题,就是如何能够突破行业的瓶颈?比如为什么我们要去投海底捞?明明这个行业不是好生意,它有各种管理上的瓶颈,但是如果有人有效地突破了它,它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿,第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的,我们要给一个巨大的溢价。 第二个问题是:很多公司都面临一个很大的问题,怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司?我们认为这也是很不容易的,当你组织的架构不够清晰、有效的时候,大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。 我们当年投资百丽也面临着这个问题,百丽后来收购了很多品牌,这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽,非常个性的品牌,在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是:一个销售能力或渠道能力很强的公司,它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门:一个是产品部门,一个叫需求的部门。需求部门是什么?它接近消费者,它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样,一切以消费者的需求为主。但产品创造部门,也就是设计师们,他们往往天马行空。那么核心的一点是:到底是谁掌握了资源? 我们见过太多这样的公司,比如说之前香港最牛的消费股,大概10年涨了30倍,但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候,公司没有跟上这个时代。为什么没跟上?我认为核心是:组织内部掌握资源的人是在销售端,而这些销售端的人不思进取,都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人,他们并没有改变组织形态,来适应市场。 我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后,如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司?核心的一点是:能不能把个人能力变成组织能力?能不能把事业部能力变成集团能力?这是非常重要的两句话,我认为在所有的领域都适用。 多说两句,我们认为有两种不同的组织:一种叫control型组织,就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的,跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候,它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织,所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话,那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。 第二个叫context型组织,就是内容型组织,它是一个自下而上的生长型的组织,内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花,这是互联网里面最经典的两个案例。 这两种组织都有它自己的特点,也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线,不同的时间和空间维度,我们认为这里面要关注的点是不一样的。 回到投资的话题,最近大家都会问到一个问题:现阶段哪些公司是真正的好生意?茅台其实大家都懂了,但是估值也这么高了,怎么继续获得阿尔法? 我认为这是两个问题,第一个问题是大家对高质量生意的看法,其实我不认为大家是真正理解了,大家只是在追求增长。你看2019年是牛市,但2018年这些生意被抛弃成什么样子?第二个问题是在很多的领域里面,环境之上的到底是生意重要,环境重要还是人重要?那么我们认为很多领域里面人和组织的价值,在未来的5~10年会变得更加的重要,原因是我认为它会穿透周期。 穿透周期是什么意思?随着信息的对称,被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识:净资产以下的公司很多,但就是没人买,因为这个东西没有未来,大家怎么愿意付费?但是如果你去投的是一个很牛的组织的话,你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱,市场给了130元,短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的,那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力?这不光是对生意和环境的研究,同时要对企业家有非常深刻的理解。 最后回到我们的模型本身,在未来的环境,到底是生意重要,还是环境重要,或是和组织更重要?我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想:我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的,任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的,它是辩证法的两面。 另一个重要的指导思想是:你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的,但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的,十几年前,只要能把PE算清楚,就能赚钱,今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意,但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身,而是你对方法论本身的迭代和演进,那么最后最主要的逻辑叫:知道自己不知道。 比较好的一个状态应该是什么样的?首先把书读厚,这就是我们说的信息点的收集,最基础的状态;第二点是把书读薄,这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到,但还有第三点:把书合起来扔到一边去,写下三句话。这个过程是一个抽象的过程,它是对整个世界观重新塑造的过程。 所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态,我们的体系才会不停的演进和迭代,才能够保持未来持续的竞争力。","highlighted":2,"essential":2,"paper":2,"link":"https://laohu8.com/post/116138244","repostId":0,"isVote":1,"tweetType":1,"commentLimit":10,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":13133,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1351,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"EN","currentLanguage":"EN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":2,"xxTargetLangEnum":"ORIG"},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"isTiger":false,"isWeiXinMini":false,"url":"/m/post/188901046"}
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