01 全球消费电子行业陷泥淖，中国果链企业阴云笼罩
全球消费电子行业尚未走出低迷困境，蝴蝶掀起的风暴已悄然酝酿。
苹果新一季财报显示，包括印度在内的亚太其它地区收入达81.19亿美元，增长15%；而同属亚太地区、曾被苹果视为增长引擎的中国，营收却同比下降2.89%。亚太地区小幅增长难掩苹果业绩颓势，出货量增速放缓、净利润持续下滑大形势下，苹果的自救，从供应链开始。
尽管坊间一直戏称“苹果吃肉，供应商喝汤”，但成为苹果供应商对企业的提升也确然是实实在在的。以2011年加入果链的立讯精密为例，2011年至2021的十年间，公司从iPad连接线供应商到取得AirPods整机代工资格，一路进阶为AirPods最大的代工厂商，整体营收上涨150倍，净利润上涨60多倍，区间股价最高涨幅超过40倍。尽管今天的立讯精密正逐渐尝试摆脱苹果依赖症，但其壮大脉络始终是无法避开“苹果”二字的。
同样，苹果供应商一旦遭遇冲击，其后果之严重也令人咋舌。去年年底，果链巨头歌尔股份发布风险提升性公告，称收到境外某大客户的通知，暂停生产其一款智能声学整机产品。虽未明言，但人人皆知这位“大客户”是谁。坏影响接踵而至：4月18日，歌尔股份发布了2022年及2023年一季度业绩报告。报告显示歌尔股份营收保持增长，但净利润大幅下滑，同比下跌88.22%，出现了2019年后的首次负增长。当日，公司股价跌停，并于此后的几个交易日连续下跌，余波至今未完全消除。
纵然是优等生立讯精密，也在今年年初被爆出过苹果砍单传闻，而后也出现了股价迅速跳水、市值一日蒸发224亿元的“惨烈”境况。
同样让人忧心的是，苹果供应链的转移显露出加速征兆，“果链下南洋”“果链外迁”“库克要在印度复刻中国果链奇迹”的传闻和动作不断。尽管敏锐的中国厂商们也做出了相应调整，纷纷动身越南印度等国开辟新据点。但是，失去了主场优势的中国果链从业者，即将要承担起高昂的投资成本，和越南在地企业站在同一起跑线，去赌一个虚无缥缈的“时机”。
时也势也，势去难留，明日劲敌纷纷浮出水面，几十家与苹果深度捆绑的中国厂商在前后夹击的波荡中患得患失，中国的供应链企业要如何摆脱“附属”焦虑，跨越“低端”困局，一扫往日的亦步亦趋，走出一条求变革求主动的自我救赎之路？
02 果链龙头积极转型，中国链企把握主动
蝴蝶飞越太平洋，在幅员辽阔的中国大陆寻觅落脚点，是蛰伏后的致命一击，还是掌握主动权后的绝处逢生，尚无定论。果链外迁与中国链企的求新变革之路互为因果表里，深究其根本原因，可大致梳理出以下三点：
1）供应链集中风险。新冠大流行带来供应链大冲击，过去三年里，一个接一个残酷的结果让一众企业深刻认识到供应链集中造成的中断风险超乎想象，生产进度多一分不受控，要承担的风险就多一倍，直接带来的经济损失也不断攀升。
2）政治因素。中美贸易摩擦让企业和供应商间看似牢靠实则脆弱的“盟友”关系一朝崩盘，当卡脖子发展为常态，从产品研发制造到供应链上下游的本土化替代、培育、支持的紧迫性与重要性无需赘言。
3）成本考量。中国经济高速发展，中国制造业正经历从劳动密集型到资本&技术密集型的重大变迁阶段，伴之而生的是迅速上涨的用工成本。果链下南洋，是为降低成本、获取政策成本红利考量。
事实上，没有人比果链企业更了解自身隐忧所在——价值感低、议价权缺失、受制于产品或政策变化、业绩增长缺乏支撑力——仰人鼻息的日子不可能好过，早在果链外迁趋势抬头之前，国内供应链企业已在着手摆脱苹果依赖症，寻求第二增长曲线了。
转型迫在眉睫，也无法一蹴而就。IDC的一位高级分析师曾在受访时直言：“从成本投入方面来看，一般果链企业为了满足苹果的要求，初期投入很大，后续保持技术提升也需要持续投入，直接摆脱苹果就意味着前期投入将收到损失，而且针对苹果定制化的生产线也很难转产。”
转型困难重重，也胜在时机恰好。后疫情时代，全球供应链断供频发、风险骤升，世界各国将目光投注于此，极力提升供应链产业链的韧性及抗风险能力，保证产业链供应链运行体系的畅通至关重要。在这一层面上，我国供应链核心企业尤其是果链核心企业，具有两个优势：第一，在市场、技术及资源各个方面具有相对竞争优势；第二，中国在传统产业上有后来者优势，拥有“全世界供应链最完整的实体经济”——毕竟，在疫情期间，我们也有机会享受到足不出户送货上门的服务。
这边厢，以立讯精密和蓝思科技为代表的链企，高调入局新能源汽车领域，产品线业务线涵盖汽车线束、连接器、智能新能源、智能驾驶舱/控制、车载中控屏、仪表盘组建、充电桩、导航仪等细分领域。
那一边，歌尔股份加大研发投入，拓展在微型话筒以外的新业务，立足智能硬件业务和精密零组件业务双重引擎，从其营收表现来看有望走出苹果砍单阴霾。
不论是切入新能源汽车供应链、参与进造车行动，还是充分发挥固有优势、在设计研发和制造端发力，从实质来看，这两条路径实际上是殊途同归的：利用、开采、挖掘固有优势，形成技术工艺上的壁垒，实现高附加值生产。简而言之，掌握主动性，拿回议价权。
倘若果链外迁定局难改，供应链企业们还能做些什么？或者说，在下一个周期到来之前，我们能够改变些什么？
03 数字化供应链改造，开辟中国链企新道路
前面说过，国内供应链企业转型求变具有得天独厚的实体经济优势，仓储紧靠庞大消费市场也能有利于为企业节约大量运输成本，但无法遏制劳动力成本优势减弱带来的消极影响，也很难帮助供应链从生产和组装进一步向上游价值链攀升。这就无法根本性地解决对外依赖问题。
历史关口被前置，供应链迎来大考。曾经只需要提供支持性职能的供应链，而今摇身一变，化身为帮助企业预测甚而塑造有利未来的重要战略角色。
中国物流与采购联合会提出了疫情后供应链发展的四大方向，即“供应链安全、敏捷供应链、线下融合、数字化供应链”；世界经济论坛发起人施瓦布教授在他的新作《后疫情时代：大重构》中表示：疫情“迫使并鼓励我们走向数字化”。
数字化供应链是一个全面性、综合性的建设工程，聚焦质量层面十分重要，但不意味着可以忽视其他工作。一个需要补齐的重要认知是，数字化供应链应当对交付（D）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）这四大维度进行综合构建，以质量数字化为圆心和基座，通过数字化技术和手段不断拓展边界，实现对供应链流程、供应链体系的持续闭环、反哺、优化以及迭代。
这个过程也将帮助传统供应链从单一纵向走向敏捷融合与多元交互，从而完成供应链韧性及企业竞争力的跃迁。不过，理念革新也好，认知重构也罢，都需要具体的解决方案或是工具来承载，回到供应链数字化改造的基座——质量，我们有必要静下心来思考，究竟从哪里入手才能更好地打造这个协同利器、完成供应链数字化转型？
老规矩，从这里开始我们就以海岸线具体服务的客户案例为着力点，具体拆解协同、数据与决策三大核心价值的实现之路。
WE公司是一家笔记本电脑转轴头部制造商，和海岸线的合作由来已久——此前海岸线就通过在【3周时间内部署完成PQM+条码系统+设备全套方案】，帮助WE公司顺利达到苹果“在一个月内完成新项目的产线生产质量追踪追溯，并看到显著效果”的高要求。
WE公司是制造企业，处于供应链中间，很难直接了解市场和客户需求，容易受到牛鞭效应影响。再加上制造企业自身生产过程复杂、操作环节多，企业内部供应链管理容易形成信息孤岛和数据孤岛，研发、工厂、销售和渠道畅通协作基本上只存在于理想期待中，实际情况则是各板块存在严重壁垒，信息版块严重分裂，信息数据严重堵塞，协同协作效果欠佳。
此前，WE也采用过“准时制”的管理方式。所谓JIT准时制，是被广泛应用于供应链管理中的一个概念，要求供应商在指定时间向指定点运送指定数量的物料、配件或是商品，以实现减少库存和物流周转的目的。但在疫情期间，JIT模式叠加企业内外部的信息协作壁垒，直接导致WE公司供应链出现“熔断式”停摆。
为帮助WE公司尽早突围“外忧内患”，海岸线从成因和目的出发，连点成线、织线成网，全面系统地分析了WE目前供应链全流程及各个节点的需求和场景，搭建起一套完善的供应链全链数字化质量管控体系。
供应链本质上是上下游伙伴间的协同协作，供应链数字化的核心价值必然要体现在协同效率的提升上。海岸线的方案有两大价值，我们从实施效果来看：
其一，提升了内外部、上下游协同效率。供应链一直存在“团队各有所属各事其主”的特点，此次搭建的管理平台，利用先进分析实施需求预测，在及时性、实时性上有明显改善，并能针对性调整、制定权变计划，帮助WE公司应对潜在风险，保障了整条链路的高质量稳定运行。
其二，利用数据匹配提供决策支持。WE的供应链涉及到的信息非常庞大芜杂，供应商、客户、产品、生产、物流信息、产品设计等等不一而足。海岸线将这些信息做了基于订单-工单流转的可视化处理，层级清晰，全面继承，从供应商准入到供应链质量再到供应商评级，实现快速的供需匹配、供需管理。
需要强调的是，后疫情时代对供应链提出了新要求和新期望，但供应链的重构和转型，归根结底要做的还是提升效率与韧性，降低风险与成本。所变化的是技术和手段，所革新的是认知与观念，后者才是前者得以跑通的基石所在。
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