麦肯锡全球ESG动向调查报告：让优秀组织脱颖而出的七大特质

报告：McKinsey & Company 

翻译：Jiaqi Wu, Sloan Fellow, Warwick Executive MBA, SDA Bocconi MBA‍

那些在麦肯锡调查中反映，其ESG影响力不断增强的受访企业指出，他们的组织既注重保护环境、社会和公司治理的价值，节约资源，但更致力于结合ESG创造价值，做大蛋糕。

对企业而言，理解并解决外部因素对其社会许可证影响的重要性日益增强。最新的麦肯锡环境、社会和治理（ESG）全球调查向90多个国家的1100多名受访者提问，探索他们的组织如何应对此类挑战。超过九成的受访者表示，ESG主题已被纳入他们组织的议程中。尽管环境议题近期频繁成为新闻头条，但仅有三分之一的受访者将环境问题列为其组织ESG优先考虑的议题。

调查受访者指出，他们的组织不仅仅是在口头上支持ESG：许多人表明，他们的组织正在推动有实质性的ESG变革，并取得了可证明的效益。超过三分之二的受访者表示，在过去三年中，他们的组织从ESG努力中取得了广泛的影响，43%的受访者报告，在这段期间内，他们的组织从ESG投资中获得了财务收益。这些结果暗示，ESG的全面影响因素是多元化的，可能需要一段时间才能完全显现。例如，有三分之一的受访员工表示，他们的组织在ESG主题上的工作对员工对该组织的忠诚度产生了强烈的积极影响，从而对整体员工的留存产生了积极效应，这与ESG可以同时支撑价值和价值观的理念是一致的。

概览七大卓越特质

首先，卓越的机构以成长视角看待ESG。受访者表示，机构的重点超越了简单追求符合行业标准或监管要求的范式，取而代之的是，重点寻求利用ESG解锁新的商业、管理和科技机遇：

其次，这些机构报告，他们致力于与重要外部利益相关者建立联系，并对他们负责。

第三，他们指明特定利益相关者的优先事项。这些优先事项是他们的机构能够相比较于其他组织，显得独特而出色的地方；优秀的受访者进一步表示，他们尽力将这些优先事项作为业务战略的核心内容。

第四，优异受访者报告称，他们授权C级管理层的一名特定高管，与首席执行官共同界定并实现ESG目标。

第五，他们还组建了一个核心的ESG团队——请注意，这与建立一个大型ESG团队并不相同——受访者表示，所建立的核心团队，汇聚了全机构各个部门的重点项目型人才，以助力实现ESG目标。

第六，他们刻意努力，将ESG目标融入具体业务的多个方面，而不是简单地进行节能减排和栽树捐钱。

第七，他们将ESG指标与薪酬挂钩，采用关键绩效指标（KPIs）来衡量ESG目标的进展。

总的来说，认定他们的机构在ESG领域中领先的受访者在保护环境、社会和公司治理的价值的基础上，更多致力于结合ESG创造价值，做大蛋糕。

主要动机与优先事项

问卷反馈显示，许多行业的组织不满足于仅仅在监管要求的范围努力，他们视环境、社会和公司治理（ESG）为一项增长的契机。推动增长是受访者频繁引述的组织践行和投资ESG议题项目的原因。这种动机在能源行业的组织中尤为常见，然而，在医疗保健与制药、金融服务以及公共与社会部门，受访者最常引述的动机则是遵守法规与行业规范。

企业领袖关注的环境、社会和公司治理（ESG）维度因地域和公司规模而有所差异。尽管环境问题在全球范围内越来越受到关注，但反馈指出，欧洲是唯一一个，在领导者的议程中，环境主题往往优先于公司治理的地区。受访者指出，在北美的组织中，社会议题颇受关注，近年来，多元化、公平和包容性问题已成为主要焦点。另一方面，总部位于亚太和发展中市场的组织的受访者，倾向于将公司治理主题，列为其组织在ESG中的首要优先考虑。从公司规模看，年收入达到或超过10亿美元的组织的受访者，比其他人更倾向于认为环境议题在其领导者的优先议程中（重要性超过了社会和公司治理维度）。

七大特质深度洞察

受访者指出，领导ESG方向的组织所共有的七个特征。麦肯锡的研究揭示了这七个特征，据受访者反映，具有这些特征的组织已显著地推动了其ESG进展和塑造了强大的ESG影响力。我们将那些ESG进展在最顶端的组织的调查参与者的反馈，与ESG进展在最底部的组织的调查参与者的反馈，进行了比较。

（一）以组织增长为导向‍‍

那些在ESG工作领先的组织的员工，比在ESG进展最底部的组织的员工更可能表示，他们的组织驱动ESG投资和ESG项目以促进组织的增长。

相反，来自ESG进展最底部的组织的受访者，有2.8倍的可能性表示ESG的努力主要集中在符合行业标准或监管要求上。

（二）董事会和高管与外部利益相关者紧密联系

那些反映其所在的组织已经建立了ESG势头的受访者，比在ESG进展最底部的组织的受访者更可能表明，他们的董事会成员、首席执行官和首席财务官与外部利益相关者有联系，并对这些利益相关方主动承担责任。此外，受访者指出，外部参与在他们的董事会和首席执行官的议程中的重视程度越高，他们就越可能报告称，他们的组织在过去三年中在ESG影响方面有所进步。

例如，那些表示他们的首席执行官将外部参与视为首要任务的受访者，他们有三倍的可能性比那些将外部参与列为前十大重要任务的受访者，更可能说他们的组织在ESG影响方面取得了显著的改进。此外，受访者表示，ESG在他们的首席执行官议程中的地位越高，他们就越可能报告说，他们的组织已经从ESG投资中获取了显著的价值回报。

（三）优化对利益相关者而言重要的优势

在环境、社会及公司治理方面表现出领先优势的组织，其受访者比在最低分位数组织的受访者更可能发现，卓越的组织已经识别出与特定业务模型相关的ESG问题，特别是对外部利益相关者极其重要的问题。受访者进一步指出，脱颖而出的组织确定，并集中精力处理着，那些其组织具有独特优势可发力的，利益相关方的重点优先课题，而不是让ESG的努力在许多方向上分散。

（四）由最高管理层直接监督

大部分在ESG建设上取得了显著进展的组织的受访者表示，他们的ESG团队是由C级管理层中的一位大员所领导的。这位管理层成员一般有权和CEO一起定义ESG的战略和目标，确保其他行政高管成员的协作，并负责整个组织的协同工作和项目实施。

（五）建立核心项目团队

调查结果显示，拥有一个集中的ESG项目团队或部门，可以显著增强组织的ESG推动力：那些声称他们的组织在ESG方面走在最前端的受访者，比那些报告在最低分位数组织的受访者，更有可能表示他们的组织有一个这样的团队，即使该团队只有五个或更少的成员。

这样的团队可以更好地管理ESG战略和目标的设定流程，协调组织内部的项目执行和妥善执行ESG报告，确保ESG的考虑因素被嵌入到员工的日常行为中。他们还可以跨部门协调工作，以避免工作仅在一个部门内部孤立进行。

实际上，聚集来自整个组织的优秀人才来实现ESG目标，也是领先组织的一项标志。那些报告说他们的组织已经在ESG上产生了价值动力的受访者，比那些位于最低分位数的受访者更有可能表示，他们的雇主已尽力将各个部门的优秀人才集中到ESG项目团队中。

（六）使ESG意识渗透各个层面

那些在环境、社会和公司治理（ESG）方面表现出领先优势的受访者表示，他们的组织在业务的各个环节中，如产品或品牌布局，人才管理等，都非常有效地将ESG融入其中。

调查数据显示，通过将ESG使命融入组织文化中，可以激发组织对变革的渴望，并进一步推动ESG相关的举措。

（七）将激励机制与ESG指标关联

在被认为在ESG方面具有最大发展势头的组织中，受访者表示，他们的组织将首席执行官和首席财务官的财务激励措施，与ESG指标挂钩的可能性，几乎是被认为处于最底部的组织的三倍。将关键的ESG影响指标，融入领导者和员工的激励机制中，可以向内部和外部明确展示，ESG是组织的优先事项，这也有助于对相关举措进行问责。有效的ESG激励体系需要使用明确的长期指标，这些指标基于有意义的长期关键绩效指标（KPIs），用于衡量在关键ESG长期目标上的进展。

并非所有被认为是ESG领导者的组织都同时拥有上述七个要素。但调查反馈显示，那些在动力和价值实现上表现更优秀的组织的受访者一致赞扬这些共同特性，并强调除了口头声明，实际行动更加重要。将ESG深入融入组织中，是一种战略性和哲思性的深思熟虑，能帮助企业专注正确的ESG计划，并使这些计划成为推动业务模式成长和组织增长的核心。虽然ESG的融合过程可能复杂，但如果高级管理层贯彻以上7个思路，ESG工作能够保护和创造的组织与社会价值，将是无可比拟的。