缺乏能力支撑的变革，不仅无法解决危机，反而会引发另一场危机。把史有才送入迷雾中的，是百度，也是史本人。
文 | 万珮 宋玮 蒋芷毓
编辑 | 宋玮
2020 年 9 月 15 日下午，百度初创团队成员、特别顾问、移动生态群组（MEG）销售负责人史有才所搭乘的飞机刚刚降落在杭州萧山机场。史有才走出机舱门，便看到守候在此的浙江嘉兴警方，被带走时，他没来得及拨出任何一通电话。
一位百度前员工、史有才老友听闻其被刑事拘留的消息，长叹一声，“我早就劝他，不要回百度，他不听。”
2019 年 5 月，百度前高级副总裁、搜索公司总裁向海龙离职，引起轩然大波。同月，经百度元老任旭阳引荐，董事长特别助理马东敏力推，百度董事长李彦宏决定，离开百度八年之久史有才以 “特别顾问” 名义回归，加入新组建的百度移动生态群组（MEG），辅助连升两级的 MEG 总经理沈抖以稳定动荡的百度销售大船。
史有才性格张扬，曾多次说 “我已经退休，回百度是为了帮助百度解决问题。” 与他熟识的人说，史有才认为自己可以完成向海龙没能做到的事情——改革销售体系的同时大搞增长。对自身能力和内外部形势的误判，让他在不自知下跌入深渊。
回归后，史有才开启 “炸开堰塞湖” 行动，试图精细化管理，对风险业务单独制定差异化的风控策略。但结果是，百度风险业务中的 “棋牌游戏” 出现大量违法涉赌行为。
据多方核实，因大量资金通过线上赌场流向境外，全国各地警方开启打击网络赌博违法犯罪活动专项行动。在史被带走之前，百度已有涉及棋牌游戏类的经销商被调查，少数人被刑事拘留。百度 KA（大客户部）三名员工先后被江苏和浙江警方带走调查，副总裁、负责 KA 的李忠军被两次传唤。理由均为 “涉嫌帮助信息网络犯罪活动”，涉案金额接近 30 亿人民币。
9 月 31 日，史有才被取保候审。
真相到底是什么？是试图精细化分层运营，因为能力不够、适得其反，让犯罪分子有可乘之机；还是火中取栗，通过制定风控政策保证百度不受牵连的同时对高风险业务大放水？
这似乎陷入了一场罗生门，一切只能等司法部门最后的调查结果。
无论是何结论，“史有才事件” 都令人唏嘘。在一家找不到增长点，又希望保证收入和利润双增长的公司做权威、发动变革，即使是局部变革，也需要整个体系高度的配合和信任，苛察他人的同时必须严于律己、滴水不漏。但很不幸，史和百度都无法做到这些。
缺乏能力支撑的变革，不仅无法解决危机，反而会引发另一场危机。把史有才送入迷雾中的，是百度，也是史本人。
“炸开堰塞湖”
史有才 2011 年从百度副总裁的位置上离开时，这家公司正在经历最后的辉煌，BAT 中居首位，但此后一路走低。史有才离职后投资、创业也并不顺利，两者命运在 2019 年重新交织。
对史有才而言，不惑之年重回公司，“临危受命” 而来，必然要变，而且要大刀阔斧地变。
于是，他提议：“炸开堰塞湖”。
一位百度员工称，他第一次听闻该口号是在 2019 年 5 月下旬，百度移动生态事业群组 (MEG) 调整沟通会上——百度将原搜索公司转型为移动生态事业群组（MEG）。同时期，百度发布自 2005 年上市以来首次亏损的财报，净亏损 3.27 亿元。
“大家都没太听懂。” 不止一位参会员工说。
“堰塞湖” 本是地理学名词，指山崩、土石流或者熔岩堵塞河床，储水到一定程度形成的湖泊，暗藏漫溢倾斜的崩溃风险。在经济学上意指存在严重的内忧外患的经济形势或环境。
一位与史有才有过沟通的人士称，这一口号提出的背景是，史有才认为百度在制度和组织上都有所僵化，如对不同广告业务不能一刀切管理，而应分层精细化运营；一些审核流程过于繁琐，应适度简化；内部管理应该集中，以加强协同。
当代商业公司喜好套用典故，百度曾将对头条的战争称为“东北战场”，正如解放战争时期把东北攻下来取得主动权。百度的“东北战场”是要赢得信息流一战。
典故听起来生猛，但坏处是如果沟通不够，容易造成员工有截然不同的解读。
接受《晚点 LatePost》采访的数位百度人士，从基层、中层，再到公司核心层，无人能准确描述何为 “炸开堰塞湖”。“你应该去问史有才。” 一名百度 MEG 人士答。
这不是特例，他们甚至无法对最简单的广告分类达成一致。
一名百度销售经理称，史有才认为不同业务应采取相对应的风控策略，这样既可做好风控，又不至于限制业务发展。于是他将广告业务按照不同风险等级分类，分为风险业务、灰色业务、安全业务。风险业务包括棋牌游戏、医疗方面的四品一械（即药品、保健品、化妆品、医疗用品、医疗器械等）；灰色业务则主要指广告有夸大嫌疑、口碑不好或者产品质量不好的，比如二类电商。
但二位销售基层员工则称，他们认为百度广告业务是按红色、灰色、绿色划分的，另一位员工认为分类和颜色无关，只有 “可以投的和不能投的”。最后，一位集团的高层表示 “不清楚”。另一位则很确定地说，完全不存在灰色业务，而是分为风险圈、治理圈、安全圈。
上下思想没有对齐的情况下，一系列举措便迅速展开了。
2019 年 8 月，一则专门关于 “棋牌游戏” 的风控政策下发。根据上述销售经理描述，该政策包括但不限于以下几方面：1. 不允许所有代理商都做，要让少数有风控意愿和风控能力的代理商成为 “专项” 代理商；2. 对棋牌游戏的客户（推广和运营方）加强资质审核，要求资质合规、物料合规（放在百度展示图片、文字都不能涉赌）等；3. 用户从百度下载的 APP，下载 15 分钟内不能出现违规涉赌行为，比如提现。
风险业务意味着合规、舆论和客诉风险高，但利润空间大。同时，风险业务并不等于非法业务，只不过它常常与违规、违法行为一线之隔。
棋牌游戏——在某些场合也被称为休闲小游戏——便是典型，如果平台内的游戏币可以反向兑换成为人民币，那么则会被判定为涉赌。在全国各省市、乡镇，就隐藏着许多这样的擦边球游戏开发者。
湖南一家专做棋牌游戏的创业公司，面市仅 11 个月，迅速做到了每月几千万流水，又迅速被一家上市公司以 20 亿人民币收购。“令瑞幸都汗颜的成长速度”，一位创业者半开玩笑说。
KA 部门销售经理称，此前他接到的指令是，棋牌业务发现违规，立刻下线。而对于新的风控政策，他解读为 “从严打到控制”，并且是经过 “上面首肯、默许。”
“调整之后，风控只看 15 分钟。15 分钟后，百度不管，也不需要负责，因为这不是在平台上发生的。” 上述人士说。他曾对此决策有过疑问，但史有才迅速转述了公司更高层的表态以打消他们的疑虑：“既然公司做了决定要做，就应该让 KA 尽快把这个业务做起来。”
专项代理商迅速进场了。2019 年 6 月下旬，史有才力荐了一家名为无锡泛亚的公司，特批其为特许代理商。过去在百度，几乎没有类似先例，正常程序是通过招标。
无锡泛亚的命运起落和百度息息相关。据一位泛亚的前高管讲述，泛亚曾是百度最早一批代理商，在时任销售副总裁史有才的管理下，一度发展为规模最大的代理商。直到 2013 年，无锡泛亚因未完成当季百度的销售指标，被要求罚款两千万，且百度拒绝降低指标，于是双方停止了持续近十年的合作。
此后无锡泛亚一蹶不振，他们试图收购一些小公司代理灰色业务，如互联网金融，但经营状况始终不太理想。直到史有才引荐，成为百度棋牌专项代理商，无锡泛亚一扫颓势，重新崛起，并一度在百度棋牌总盘中占比达到 80%。
福祸相依。
这场涉赌风波，正是由泛亚所代理的客户而起。据了解，目前泛亚也是警方调查的重点，公司已有员工被刑事拘留。
史有才远离一线近十年，在这期间没有亲自带过兵、打过仗，临时补位的挑战可想而知。一位百度员工评价，史有才不看细节，但老想当大哥。他迷恋精细化运营、分层管理，一方面制定重重规则，另一方面却打破规则重用当年的经销商。
“管不好，反而管反了。” 上述人士说。
一位早年从百度离职的创业者认为，百度的广告体系不是复杂系统，链条短。对于如何管理客户，无非就是三个问题：要不要卖，卖什么，卖多少。在腾讯，连类 “花呗” 业务都被划为高风险，彻底切割不做。他认为百度还是想要这块收入，不惜火中取栗。
一位离职的百度高层说，他在任时百度风险业务收入近 50 亿。另一位百度人士则称，2020 年初，棋牌游戏最高单日达到 1800 万元收入。
2019 年中，史有才与风控、法务等部门负责人针对销售风控制度的调整进行了一次小范围的讨论，在这次讨论会上，曾有人提出反对更改风控制度，一位与会人士说，“我们能看到这么做的风险所在。”
史有才反问，“其他公司都可以，我们为什么不可以？”
指挥者不在一线多年、核心层 “不清楚”、执行层有分歧，专业人士的意见没有得到重视，看似不可能的事情就这样发生了。
隐形的权力
在百度的某些角落，充斥着隐形的权力。
正如史有才，调兵遣将，掌握巨大权力，却一直顶着 “特别顾问” 的头衔。向海龙走后，继位者沈抖产品、技术出身，不懂销售，故由马东敏、沈抖、负责人力的崔珊珊三人组成 MEG 管理委员会，史有才向该委员会汇报。
权力的隐形，有时是主动为之，有时则是被动形成。“这个位置的大将确实也不好找。如果我们去年第一时间找到了，他也不需要在这儿待了。” 一位百度的高管说。
一位百度人士分析，归根到底，还是公司无大将可用。老将重情义、镇得住场、信任成本低，是过渡时期的最优解。为了顾及老将面子，不得不对外模糊与沈抖的直接汇报关系。同时，可进可退。
史有才无实职却有实权，在百度 ERP（企业资源管理系统）上，他的审批权限等同于资深副总裁。从邮件审批流程看，部门相关邮件会同时抄送给史有才和 MEG 管理委员会。去年，他还将原本划在法务部的业务审核和监察团队收拢回 MEG，团队从向法务部副总裁梁志祥汇报转向他汇报。这个决定最初遭到了一些反对，但最后还是执行了。
得意时，他向下属宣称 “我是 E-staff 级别”。虽然史名义上向沈抖汇报，但他与李彦宏的沟通并未减少。
如此微妙的权力关系让一些员工乐衷观察并私下讨论史与沈抖的关系变化。
和张扬粗放的史有才相反，沈抖是一位内敛、说话滴水不漏的管理者。1979 出生，去年一夜之间，他连升两级，从百度副总裁直接跳到百度集团执行副总裁。他的同事称他为 “抖”，这个称呼带有一种怪异的、不寻常的亲切感。
一次沈抖与史有才开会，史有才提出建议，沈抖持不同的意见。与会者回忆，史有才说这个问题是销售问题，应该照他说的这么做。沈抖回的是，“这个问题是管理问题，我说了算。”
2020 年初，沈抖开始出现在每周一召开的销售管理会上，而此前他几乎不参加这个会议。在今年第二季度销售压力较为紧张时，沈抖会召集销售任务的跟踪会议，并把商业产品叫来一起开会。
《晚点 LatePost》获悉，在沈抖 2020 年 OKR（目标与关键成果考核）中，目标包括完善百家号、小程序、托管页三大生态支柱，扩大用户规模；实现收入和利润目标，保持广告业务健康增长，控制高风险行业的收入比例，同时探索新的移动商业模式；组织上，加强关键领域的能力建设，并且在创新能力、战略思维、服务意识和人才厚度上提升团队能力。
一位员工解读说沈抖试图增强对销售体系的控制。另一位百度集团的中层在史有才被带走后总结，“Robin 太着急，没给沈抖试错的时间。最后导致了，第一，他销售没控制住。第二，他不应该在销售上放太多精力，而应该把重点放在用户产品上。”
这真是两个既矛盾、又高难度的要求。
沈抖面临的挑战是多重的——他要一边解决人才流失带来的组织问题，一边解决产品创新问题，一边保证营收稳步增长。他对自己过去一年的业绩打分，打的是刚刚及格。
随着沈抖的压力和权力同时增加，他对史有才的态度似乎不再遮遮掩掩。
在一次例会上，沈抖迟到了几分钟，他一推门进来，史有才就半玩笑地说，“按照销售部的规矩，迟到得罚钱。” 沈抖顿了一下，说：“这是我主持的会议。” 与会者说，他们无法分清两人是在开玩笑还是真生气。
隐形并不意味着无从察觉，只是所有人心知肚明但无人公开讨论。
在百度，另一隐形的权力是马东敏。一位百度的 HR 如此形容：“她看上去什么都不管，但又似乎无处不在。”
2017 年，马东敏和陆奇前后脚来到百度，她掌管投资、人力、财务，陆奇为集团总裁和首席运营官，原先向李彦宏汇报的总裁、副总裁转向陆奇汇报。
但事实是，陆奇的权力比李彦宏承诺的要少，而马东敏的权力比她宣称的要更大。
一位接近马东敏的人士称，马东敏始终认为，百度是她和李彦宏共同创立的。这使得她在对内和对外沟通时，始终有一种 “家长” 的姿态。一位百度人士回忆，三年前他计划离开百度去创业，天使投资已谈定。
马东敏首次见他，便用亲切而坚定的口吻说服，“百度有这么多的问题，是一名年轻管理者可遇不可求的，你难道不想亲身参与变革？”
除了亲自出面挽留人才，马东敏回归百度的头几件事之一，即是为 “百度为什么没有继续跟投快手” 寻找责任人。一位百度人士说，马从不回避百度此前战略失误，但反省之后，往往下一步就是向下追责。
在显示百度首次亏损的 2019 年 Q1 财报发布前的一次月度会上，她和李彦宏曾一起问责搜索公司销售主管，但问责的重点不是其他，而是 “营收差为什么不早说？”
此后两年，她频繁介入业务，主要业务部门的月会、周会都会按时参加。一位多次与马东敏开过会的人士说，开会时大部分时间都是她在说，其他人插不上嘴。马曾说自己是协调员，“是为了来帮助大家的。” 但全公司都清楚，没人会把她当做协调员。
一位百度前 E-staff 成员曾把百度比作一个家族企业，马东敏把控细节，而李彦宏则要对战略有绝对的把控力。
CEO 对战略的坚持和把控本身并无问题，但前提是战略是否经过了充分讨论并且形成了讨论的环境。知情者称，2018 年 1 月，陆奇、向海龙、沈抖三人一起找到李彦宏提议百度做小视频产品。开了两次会，第一次李彦宏回复，再调研看看；第二次开会，就彻底说不做了。“没有谁能左右 Robin 。” 他说。
一个在百度被广泛传播的例子是，自 2017 年 11 月起，李彦宏每日早 8 点准时出现在科技园 5 号楼，参与沈抖和他的总监们的会议，会议内容包括信息流业务的产品、运营、技术、战略、创新 5 个话题。细节到连百度 APP 上一个收藏按钮都要去管。直到 2019 年 5 月，李彦宏才不再参加晨会。
事实上这增大了管理成本，“当时沈抖要向 Robin 汇报，还要向海龙汇报，海龙再汇报给陆奇，而陆奇又要向 Robin 汇报。这让沈抖、向海龙、陆奇都无所适从。” 上述人士说。
向海龙加入百度 14 年，在马陆二人空降百度之后，有一段时间，他需同时向李彦宏、马东敏、陆奇三人汇报。接近向海龙的人士称，这是马东敏要求的，向海龙并不情愿。“马东敏来了，他就一直想走”，马东敏 2017 年 1 月回百度，向海龙 3 月就在外注册公司——上海立呈企业管理事务所。“但陆奇来了，他就没走了，后来陆奇走了，他就又拖了一年才离职。”
接受《晚点 LatePost》采访的多位人士都提到在百度获得信任和安全感并不容易，他们中两位曾位居百度 E-staff 之列。
一位曾身居高位的人士描述，马东敏热衷在家中召集高管玩狼人杀，而他从不参与，他认为这是他被排挤的原因之一。不管这是否属实，它体现了高管身上巨大的不安全感。
在百度，一个人可以被迅速赋予极大的权力和极高的责任，而这个权力又会在顷刻间被收回。因为不论前排人如何变，背后那个 “GOD” 是始终不变的。
当年李明远不过 29 岁，被提拔为副总裁负责整个集团的移动转型，短短三年，就被百度通报因收购案私下牟利而引咎辞职，令人唏嘘。巧合的是，陆奇在百度用的就是李明远当年办公室。
陆奇 2019 年曾接受《晚点 LatePost》专访称，今天很多公司的管理方法论都相对落后。“一个公司二三十年，已经有了好几代产品。就像孙子已经长大成人但从不离家——今天的公司其实就是这么一个家庭，子孙都住在同一个屋檐下，老爷爷已经老态龙钟了还是所有的东西都是他作主，因为他没有用一个生物进化的概念去管理一个复杂体系。”
陆奇和李彦宏之间曾有过一次关于医疗广告的争议。当时百度对一些高风险医疗广告是暂停的状态，大家开会讨论，是恢复还是砍掉？以及，用何种节奏来砍？
据一位参会者描述，当时陆奇的观点是：医疗广告占比很大，但属于高风险板块。百度应该把搜索做好，通过搜索的效率提升来对冲降低医疗广告比例带来的损失。搜索效率提高 20%，医疗广告就砍掉 20%，让生态更健康。
李彦宏持不同意见，他认为，既然有办法让搜索效率提高 20%，那也可以同时让医疗广告生态变得更健康，不需要砍掉。
双方争执不下，这场会议并未有任何结论。
几周后，又开了一次会。会议一开始，陆奇就沉着脸发问：“医疗广告有个决定就直接做了？发生了什么？” 上述参会者对记者说，“这句话就像在空中重重拍了下桌子，‘什么意思？！’”
李彦宏很平静地回答说，“我已经和海龙聊过了，我们没必要再讨论这件事了。”
与会者回忆，所有人都以为陆奇会表示抗议，但陆奇没有再说话，会议室出现了一个短暂的安静。“这是我人生中经历过最可怕的几十秒。” 他说。
隐形的合约
在传统的家族企业中，让继承者忠诚于长辈最有效的策略，就是给予他们得到巨额遗产的希望，同时不让他们拥有太多现金。而家长权力得以确保的另一个原因是，没有明文规定谁将接管家庭那部分财产。
在一众互联网巨头中，百度不算大方，E-staff 层级一年现金加上期权收入小几千万，阿里这个级别收入过亿，还不算上股价上浮。随着百度在巨头中排位下降，期权也相应 “贬值”。
此时，核心管理层会和公司签下对赌协议。
公司与高管的对赌通常发生在一些信任基础低且管理松散的小公司中，或者职业经理人接管的重要公司，比如 Uber 第二任 CEO 就和董事会签有对赌。但对赌在百度，变成了一项管理手段。
知情人称，2014 年前后，百度原副总裁李明远曾收到合约，定下至 2020 年的目标，但李明远最终没有签字。这在后来被解读为李彦宏对李明远失去信心的开始。向海龙离职前，百度也曾给几位核心高管签过对赌，条件包括：2019 年底实现股价达约 300 美元（相当千亿美金市值），营收约达 1200 亿人民币。如完成这些条件，高管们将会有一大笔变现。
被访者认为这是一种对赌，但从另一个角度看，也可理解成 KPI。不管如何理解，它意味着管理手段薄弱。“本质上是在跟自己对赌，说明公司 CEO 也没信心。”
一位接近史有才的人士说，他认为史有才很大可能也和百度签了对赌协议。“总有人愿意在关键时刻、非理性做一个决定，铤而走险，希望获得超额奖励。” 上述离职高管说，“too simple。”
接受采访的多位百度现任及离职人士表示，相较之下，“旭阳是聪明的”。2016 年中，百度元老任旭阳接替百度前战略顾问何海文，出任百度首席顾问一职。回归后，任说服李彦宏放弃 O2O 战略，并主导百度外卖的出售。马东敏、史有才也正是在任旭阳引荐下回到百度。
一位百度人士转述任旭阳的话说，“给 Robin 干活，你不能进入他的体系，这样最安全。” 据了解，任旭阳出任顾问始终没有拿薪酬。
他或许比很多人更早看清了百度这一体系的运作规律。
一位与任旭阳早年相熟的人士说，2009 年，盛大收购视频网站酷 6，百度作为酷 6 持股不到 3% 的股东是最后一个签字的。这中间有一个小插曲，当时负责投资并购的百度副总裁任旭阳签完字后，将最后的签字文件递到李彦宏手中时，李彦宏一页一页翻完，当着律师的面，他将合同丢到了桌上，冷冷地说：“你的字不算什么。”
前两年，互联网圈还热衷分析百度为何掉队。一位与李彦宏有多次接触的人士说，“Robin 听得进意见，但身边没有足够信任的人帮他。” 也有人评价，李彦宏是互联网古典创业者，纯朴的工程师。对技术有信仰，但在市场、格局、产品上的判断出了问题。
这些说法都有道理，但都无法准确概括百度为何走到今日。
一个相对被提及较少的观察是，公司掌门人享有权力不是问题，但权力是需要被制约的。而百度恰恰在于 CEO 享有巨大的权力同时缺少制衡。
从内部治理结构看，阿里巴巴、腾讯都是合伙人创业，合伙人在阿里，是核心决策层，也是精神领袖，并不断吸收新人进入。腾讯 “五虎将” 伴随公司走过多年，直到 2014 年 CTO 张志东卸任，才彻底退出舞台。但时至今日，张志东的意见依然重要，他甚至会公开批评腾讯的问题所在，措辞犀利。
阿里巴巴和腾讯都有稳固的二号人物，而百度始终没有稳定的二把手和高管团队 , 任旭阳作为元老，他也更多服务李彦宏一人。
百度公司 2000 年由李彦宏和徐勇回国共同创立，此后两人在百度是否要做竞价排名上产生巨大分歧。这场争论以李彦宏胜出、徐勇离开公司而结束。2005 年，百度上市，徐勇在上市招股书中作为 co－founder（联合创始人）出现，持股 8.2%，但并不位列高管名单。百度早年有 “七剑客”，但更准确是指创始团队而非合伙人，除徐勇外，“七剑客” 中持股最高的刘建国也仅有 0.9% 的股份。
从外部股权结构看，阿里巴巴 A 轮高盛投资 500 万美元持股 50%，此后软银连续两轮投资阿里，孙正义长期持有阿里超过三分之一的股份。Naspers（南非报业集团）2001 年用 3200 万美元，买下了腾讯 46.5% 股份。
阿里、腾讯一直都有享有很大话语权的外部股东，这对管理层形成了极大制约。而百度从创立开始，顺风顺水，没有经历过阿里腾讯的倒闭危机，也就没有稳定的外部大股东。
内外无制约，李彦宏个人权威和权力在十几年间越来越大。从结果看，李彦宏也是这个权力结构的受困者。
无人可用
史有才事件是百度继陆奇、向海龙离职后的又一标志性事件，但它并未像后两件事那般引起巨大关注。一位百度的核心高管说，“我真正关心的事不在这个层面上。” 但它暴露了百度另一个深层次问题：对内部管理的无能为力。既无法吸引当打之年的一流人才，又无新的增长点，二流老将回归，只能在原有业务上修修补补。
高级将领失血，执行层也缺人。2019 年至今，百度总监级人才流失严重，人才梯队断层。
除史有才外，沈抖麾下有三名副总裁，分别是负责移动生态用户增长的曹晓东、负责百度 APP 的平晓黎，和负责移动生态战略规划的周欢。这三位均是今年 4 月新晋的副总裁。
再往下看，销售体系分渠道、直销、KA 三个部门，随着向海龙离开，原渠道总经理隋旭东、直销总经理王骊之、KA 总经理陈一凡均离开或调岗。
这些人离开后，渠道总经理由赵坤接任，KA 总经理由李忠军接任，销售运营管理部总监为何俊杰。这些人无一例外都是马东敏原来战投部门的人。而史有才、李忠军二人在被警方传唤后，销售副总裁和 KA 总经理还处在空缺状态。
“他们说会培养我，但是我不相信，” 一位员工在谈及他为何准备离职时说，“百度提前一年说的事情基本上不会发生。”
为留人，百度采取了一些举措。按照最新调整，仅副总裁这个级别，百度就分了三层，分别是副总裁、集团资深副总裁、集团执行副总裁。
掌管百度文化和组织的崔珊珊发起 “攀登者计划”。崔姗姗说公司有一种人是攀登者，是和公司一直奋斗的人，前两年公司股票跌了，会把跌的部分补发一些股票。“攀登者计划” 发布之后，百度有员工自嘲，在公司还有另外两种人，分别是绊脚石和垫脚石。
一位百度的 HR 说，百度这几年招人的难度越来越大。人才的顾虑越来越多。
前不久，百度试图从某家小巨头挖角一位产品经理。该产品经理很犹豫，又不好拒绝百度盛情邀请，于是他开了一个 “天价”offer 给百度——年薪 1800 万左右。他以为百度不会答应。
他没想到，百度咬咬牙，给了这个 offer。他更没想到，收到了这个 offer，他依然还在犹豫。
坐在格子间的基层员工并未看到公司内部对史有才事件的明确表态，没有人反思，没有对中基层员工的沟通。所有人都避而不提。
在热闹的互联网圈，也无人再讨论这件事。一位创业者说，百度犯下任何错误，他都不意外。百度的一位公关说，国庆前媒体有一波报道。“现在，除了你们，没有媒体在追这件事。”
百度对史有才一事回应称：“我们尚不了解具体情况，请大家等待官方信息。百度对一切违法违规行为的态度是坚决打击，零容忍。”
百度还称，2020 年一季度之后，马东敏已逐渐淡出。“重要的会议以前都参加，现在少了。” 一位管理层说。但即使百度没有马东敏，似乎也无法改变什么。
百度 E-staff 成员只剩下寥寥数人，分别是：李彦宏、余正均、王海峰、沈抖、崔姗姗。2013 年时，这个名单还很壮观，成员包括了：李彦宏、李昕皙、向海龙、王湛、朱光、李明远、王劲、王梦秋，张东晨、刘辉和孙云丰。
除一人名字岿然不动，其他人都已悉数离开。
（记者黄俊杰、高洪浩、黎诗韵、陈耕对此文亦有贡献）
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