文/庄帅 6月2日，全球知名食品公司通用磨坊（General Mills）宣布，旗下哈根达斯在中国大陆的实体门店业务及礼品业务，将出售给包含柠季在内的投资者集团。 据「庄帅零售电商频道」了解，这并不是卖掉哈根达斯这个品牌，更不是退出中国。 在这次交易之后，通用磨坊仍然握着一部分业务，也就是哈根达斯在中国的零售包装冰淇淋及餐饮渠道业务。比如你在超市冷柜里拿到的盒装冰淇淋，餐厅里作为甜点的那一小杯，或者每年中秋在电商平台下单、直接配送到家的冰淇淋月饼，仍然由通用磨坊团队运营。 被交出去的，是那些开在线下的哈根达斯直营和加盟门店，以及在这些门店里销售的节日礼品类产品，比如节日限定的冰淇淋礼篮。 而接手的一方，是五年前从长沙街头起家的手打柠檬茶品牌柠季。 在零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅看来，这是跨国消费品巨头在中国零售业转型的当下出现的一个共同选择：退守品牌和供应链，把需要贴身肉搏的门店运营交给本土玩家。 通用磨坊的“去重留轻” 很多人可能会觉得奇怪：哈根达斯这个品牌明明还活得好好的，怎么就把门店交给别人了？ 实际上，哈根达斯在中国一直并行着两条业务线。 第一条是大众最熟悉的门店业务，也就是那些装修精致、开在商场的哈根达斯甜品店。 这条线是重资产模式，需要支付高昂的租金，要承担店员工资和客流量下降的压力。 根据哈根达斯官方小程序截至2026年5月底展示的门店数据，2019年哈根达斯在中国有超过550家门店，到了2026年5月底只剩下171家，七年时间缩水近七成。 客流量下滑是门店萎缩的直接原因。 据通用磨坊内部数据及行业监测，哈根达斯门店的客流量已连续多个季度出现两位数的百分比下滑。收入端在缩水，但房租和人力成本是刚性的，这直接导致大量门店陷入亏损。 通用磨坊董事长兼首席执行官Jeff Harmening在财报业绩会上也直言不讳，指出门店模式面临客流量下滑、固定成本高但利润

文/庄帅 2026年5月18日，瑞幸在全国范围内上线了两款年度特调饮品「绯色月光」和「可可维也纳」，在部分门店「绯色月光」可选酒精款。目前两款特调新品优惠后售价为13.9元，含酒精饮品需单独加2元。 这不是瑞幸第一次碰酒，2023年的酱香拿铁曾创下首日542万杯的纪录，但那款酒精度低于0.5%，更像是一杯白酒风味的咖啡。 而这一次，瑞幸把卖酒从营销事件升级成了常态化产品线，通过自提模式测试市场，更稳妥的入局。 「庄帅零售电商频道」发现，瑞幸并不是首创，星巴克在夜酒其实走得更早。 2019年，星巴克在上海外滩源开出第一家Bar Mixato臻选咖啡·酒坊，将完整的酒吧体验与臻选咖啡融合，之后陆续在北京、成都、武汉等城市落地。Bar Mixato有独立吧台、专业调酒师、几十款鸡尾酒和佐酒餐食，营业至深夜，一杯卖到88至108元。 两家咖啡巨头几乎不约而同，把日咖夜酒从概念推到了真刀真枪的竞争阶段。 咖啡店为什么要卖酒？ 翻开两家公司的最新财报，「庄帅零售电商频道」发现它们的增长数字依然漂亮，但利润和效率的压力几乎同时敲响了警钟，与其说它们是在主动创新，不如说是在存量困局中寻找新的增长点。 瑞幸的营收在增长，利润在下滑。 2026年一季报显示，瑞幸的总净收入达119.95亿元，同比增长35.3%；月均交易客户9309万，同比增长25.3%；全球门店总数突破3.35万家，单季净增2548家。可净利润从去年同期的5.24亿元下滑至5.06亿元，同比下降3.6%；净利率从5.9%降至4.2%。 最值得警惕的是，自营门店同店销售增长率首次转负，从一年前的9.2%骤降至负0.1%。这意味着新店正在分流老店客流，单店赚钱能力在变弱。 利润被持续挤压的核心原因之一，是外卖配送成本的压力。2025年全年，瑞幸配送费用达到68.79亿元，较2024年的28.21亿元暴涨143.8%，外卖订单占比已

文/庄帅 耐克曾是DTC（直面消费者）最坚定的推行者，前任CEO唐若修在全球范围内大规模缩减零售合作伙伴，把产品从批发渠道收回，引导消费者到官网和直营店购买。 2022财年，耐克DTC业务一度飙升至187亿美元，起初这条路走得很顺。 但到了2025财年，情况急转直下。耐克营收463.09亿美元，同比下滑10%，归母净利润下滑44%。DTC渠道收入下降14%，其中电商下降25%。 在大中华区，第四财季收入同比下滑21%，DTC渠道下滑15%，电商更是大跌31%。 耐克的DTC为什么没有达到预期？ 在「庄帅零售电商频道」看来，一个被忽视的原因是，耐克过于激进的收缩批发渠道策略，反而破坏了正在崛起的即时零售的土壤，使其无法享受即时零售的时间长尾红利。 即时零售平台依赖海量的本地线下库存——通常是需要依靠线下门店或前置仓来实现30分钟送达。 而耐克砍掉大量零售伙伴，等于减少了自己产品在即时零售网络中的现货节点，当即时零售快速崛起，消费者越来越习惯半小时拿到运动装备时，耐克的官网和直营店即使再高效，也无法满足这种即时性需求。 讽刺的是，DTC本应为即时零售提供数字化的用户连接与库存管理基础，为即时零售提供了必要的基础设施，但耐克过于激进的DTC策略反而削弱了这一基础，让它无法在即时零售的浪潮中充分受益。 耐克的DTC战略本身没有错，但执行上走得太远太急，导致三个问题集中爆发。 一是成本失控。 DTC意味着品牌要自己建官网、开直营店、管仓储物流，这都需要大量资本投入。毛利率虽然提高了，但运营成本涨得更快，一旦营收下滑，这些固定成本无法快速削减，利润就被严重挤压。 二是门店覆盖下降。 砍掉经销商，等于放弃了经销商庞大的终端网络。耐克收缩渠道后，三四线城市和偏远地区的门店大幅减少。消费者想买耐克，要么跑大城市，要么上网等快递，这种可得性的下降直接导致市场份额流失。同时，经典鞋款AF1、Du

文/庄帅 今年以来，随着即时零售大战逐步熄火，关于闪电仓“内卷”的讨论，渐渐多了起来。 “有单量没利润”“一折收仓”等低价、低质内卷现象层出不穷。 对于下一步如何做，如何能摆脱内卷、走向稳定长效经营，闪电仓业内多有讨论。 对此，「庄帅零售电商频道」与一些行业人士进行了深入交流，大家的一个共识是：闪电仓并不是一门强依赖补贴、低价、拓仓，就能赚到快钱的生意。恰恰相反，闪电仓是一门非常“零售”的零售生意，更高的供应链水平、更好的商品质量、更精细的日常运营，才是做好这门生意的关键。 换言之，闪电仓行业到了必须深耕供应链、走向精耕细作的关键节点。过去贩售白牌商品、卷低价、猛开仓的模式，已经走到了尽头。 当下，闪电仓行业的供应链现况如何？有哪些新动向？下一步的解法是什么。经过与行业人士的交流，「庄帅零售电商频道」分享一些观察与思考。 闪电仓的供应链现况如何？ 即时零售模式之所以出现，是因为平台发现，消费者到家的需求不仅限于餐饮，还有经常购买生鲜和日用百货的众多超市、便利店、社区店、购物中心和百货大楼等大量线下实体店，而且将非餐饮时段的闲时配送运力用于到这些实体店取货，然后以小时级的速度送达消费者家中，不仅提升了骑手的收入，也满足了平台上的用户需求，提升了用户体验。 于是，不同业态的实体店成为了即时零售模式早期的主要商品供给，与店内拣货和外卖骑手的配送形成完整的即时零售供应链体系。 只不过，早期以实体店为主的供应链体系存在几个问题： 一是大部分实体店的商品同质化比较严重，导致商品的丰富度不足； 二是实体店内的库存有限，无法进行大规模的线上大促； 三是实体店需要同时服务线下和线上用户导致的冲突和矛盾。 这些问题长期存在，难以满足线上用户不断增长的即时消费需求。 供需错配，催生了“仓”业态。 随着自营前置仓、社会化闪电仓等模式出现，实体店无法完全满足消费者需求的问题，得到了一定程度的化解。闪

文/庄帅 3月25日，泡泡玛特发布了一份足以让任何零售企业眼红的2025全年财报：全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；毛利率攀升至72.1%的历史新高；仅超级IP LABUBU就贡献141.6亿元，首次突破百亿大关。 然而，资本市场的反应却与这份光鲜的成绩单形成了强烈的反差。 港交所行情显示，财报发布当日，泡泡玛特股价开盘即跳水，收盘暴跌22.51%，单日市值蒸发656亿港元。截至次日3月31日收盘，泡泡玛特股价报143.6港元，较2025年8月的历史高点已腰斩过半，总市值从巅峰时期的近4500亿港元缩水至1926亿港元。 更值得细品的是机构的态度。 根据Wind基金持仓数据显示，早在2025年四季度，公募基金就已开始减持，持仓数量从2025年三季度末的4634万股降至3425万股，重仓基金数量从180只减至107只。 在分析为何会出现这场极其反差的市值暴跌前，我们需要先理解泡泡玛特构建的这套独特的商业模式。 门店的信号场与闲鱼的价值场 信号理论由迈克尔·斯彭斯（Michael Spence）于1973年在《就业市场信号》一文中提出，斯彭斯也因此与乔治·阿克洛夫、约瑟夫·斯蒂格利茨共同获得2001年诺贝尔经济学奖。 该理论认为，当买卖双方信息不对称时，卖方需要通过某种成本高昂且难以伪造的方式，向买方传递产品质量的信号。 就像泡泡玛特的旗舰店开在上海南京路，这是非常昂贵的商业地段之一，本身就是一种强有力的信号，表明这个品牌有实力、有品质、值得信赖。 更重要的是，门店还在制造另一种信号，那就是稀缺性。 新品发售时的排队场景、每人限购两件的告示，以及门店工作人员提示“这款目前线下没有货”，这些都在向消费者传递同一个信息：这款产品很抢手。 这种稀缺性信号能够激发购买冲动，并为产品赋予超出其实用价值的心理预期。 只不过门店是

文/庄帅  在消费行业进入存量竞争、全网流量增长趋缓的当下，一年一度的天猫TopTalk如期而至。对于品牌商家来说，最为关切的其实就一件事，今年如何在平台找到可预期的增长和盈利路径。  「庄帅零售电商频道」有幸受邀参加了此次大会，整体信息量很大，总结下来可以用八个字概括：稳中得利，品牌长青。  释放的信号很明确，以前那种疯狂投流、只追求瞬间爆发的运营惯性真的走不通了。天猫希望与品牌商家一起，通过精细化的用户运营沉淀复购，带来稳定利润，用持续的用户沟通和体验升级，实现延续性的发展。  围绕这一基调，天猫总裁家洛公布了今年的经营战略：  一是大幅提升商家收益。扶持优质原创品牌，给那些真正有产品力和创新力的品牌更多流量和资源扶持。  二是持续投入做大用户规模。从流量思维转向“留量思维”，通过会员体系、专属权益等方式提升高价值人群的复购率和忠诚度。  三是为品牌建AI经营能力。从智能选品、精准营销到客服提效，用技术手段帮助商家提升经营决策效率，做好天猫，就能在AI时代先人一步。  可以明显感受到，天猫在2026年将更加强劲和全面的持续扶优策略，扶持高质量优质的用户，扶持优质的品牌与其对应的高质量商品和服务，让商家可以活得更久、赚得更稳，进一步夯实自己作为品牌经营最稳的那个主阵地。  回归“品牌为始，利润为终”的经营本质 不少品牌商家今年已经明显的感受到，过度依赖投流、寄望于短期爆发的电商经营增长模式，已经难以为继。流量成本不断攀升，但转化效率和用户留存却在持续走低，如果依然沉迷于“脉冲式”的销售高峰，最终只会陷入“不投流没生意，投流没利润”的死循环。  那么，现阶段品牌商家该怎么做，才能在做好品牌的同时赚到钱？首先要先深刻理解什么才是“可预期、稳定可盈利”。  所谓可预期，

文/庄帅 这两天，国家市场监督管理总局官网转发了一篇经济日报的评论文章《外卖大战该结束了》，引起广泛热议。 很快资本市场也做出了反应，3月25日美团涨幅最高超过20%，截至收盘美团大涨13.92%，京东上涨4.85%，阿里巴巴上涨4.63%。 零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅认为，此举实际上传递了明确的监管信号，旨在叫停依靠资本堆砌的恶性竞争，引导行业从烧钱补贴转向技术创新与服务优化的良性发展轨道。 不过，在展开分析之前，我认为有必要对原文里提到的两个信息进一步探讨。 1、这场外卖大战，并不是“内卷竞争”和“烧钱游戏”。 从我在沃尔玛、王府井百货等零售企业的从业经历，以及对零售电商行业的长期研究来看，一直以来价格竞争本就是零售企业和电商平台提升产业效率最直接最有效的手段。 去年以来的外卖大战，不仅带来了增量增长和创新推动，也在一定程度上打破了行业长期以来的垄断格局，是零售电商行业正常的、常态化的良性市场竞争，不能以原文中提到的反映我国居民消费价格的CPI这样的宏观经济指标作为归因，简单粗暴地将这场外卖大战污名化为低效的行业内卷。 2、外卖竞争与CPI（居民消费价格指数）下行之间，未必存在直接的因果关系。 事实上，这一轮几个即时零售平台总共发放的补贴共计不到1000亿，而2025年中国的社会消费品零售总额已经突破了50万亿。从体量上看，将CPI下行主要归因于外卖补贴并不准确。 根据商务部及第三方平台数据，2025年外卖补贴高峰期，美团、淘宝闪购、京东秒送三大平台的日均订单量从约1亿单峰值攀升至2.5亿单，订单量增幅约150%。 如果是消费需求不足导致通缩的话，是不可能发生增量增长的情况，毕竟真正的通缩伴随的是订单量萎缩，而非爆炸式增长。 此次外卖大战带来的价格下降出现了订单量的激增，恰恰是教科书级别的“价格弹性效应”（Price Elasticity Effect）的显著

文/庄帅 在以内需为主导的高质量发展转型的关键节点，消费作为国内经济增长第一拉动力的作用愈发凸显。 2025年，中国消费市场在结构分化中完成迭代升级：AI技术的加速渗透、Z世代消费需求的深刻变迁、零售业态的持续革新，共同重塑了新消费行业的发展格局。 步入2026年，新消费行业的增长逻辑迎来根本性重构。 AI+消费、情绪经济、新质零售三大核心引擎，分别从技术端、需求端、供给端为行业发展注入全新动能。 本文将从宏观经济与市场基本面出发，深度拆解新消费三大引擎的变革逻辑，并对2026年行业发展趋势与市场竞争格局做出全面展望。（以下部分内容和数据来自上海证券《2026年新消费行业年度策略：新消费三大引擎，AI+消费、情绪经济、新质零售》研报，获取完整报告请加：zhuangshuai） 从宏观坐标理解新消费的未来 理解新消费的未来，首先要看清当下所处的宏观坐标。 2025年前三季度中国GDP同比增长5.2%，最终消费支出对经济增长的贡献率达到53.5%，较上年全年提升9%。 消费持续成为经济增长的第一拉动力，但对比美国同期居民消费占GDP 67.9%、最终消费支出占GDP 81.4%的水平，我国消费贡献率仍有显著提升空间。 IMF预测2026年中国经济将增长4.5%，提振消费的必要性依旧突出。 这一差距既揭示了我国消费市场的发展潜力，也意味着在外部环境复杂多变的背景下，内需将成为抵御风险、稳定增长的压舱石。 政策层面的信号同样清晰。 2025年12月中央经济工作会议将扩大内需摆在2026年经济工作首位，明确坚持内需主导，建设强大国内市场。 预计十五五末期，我国最终消费支出占GDP比重有望从十四五末期的57%左右提升至60%左右。 商务部通过“政策+活动”双轮驱动，2026年新春消费季等系列活动落地，多地通过消费券、满减活动提振消费。 政策红利从宏观指引走向微观落地，不仅为消费市场注入

文/庄帅 回顾2025年，作为民生消费主力渠道的超市业态，经历了显著的分化。 以永辉超市为代表的传统超市持续承压，全年闭店达到了381家，在26年1月20日公布的财报预亏公告显示，预计2025年归母净利润为-21.4亿元，扣非净利润为-29.4亿元。 这意味着超市业态单纯依靠规模扩张，以及对应的组织形式、运营模式和盈利模式已难以为继。 与之形成鲜明对比的是以京东七鲜为代表的新一代超市，通过“24小时鲜品”、场景化体验和自有品牌等系统性创新，实现了客流与销售的双重增长。 1月30日，京东七鲜北京荟聚店与上海浦东世纪汇店两家新店同开。开业三天北京店共接待顾客近15万人次，大量商品当日即被购买一空！ 零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅认为，超市业态仍为零售行业的主力业态，但是简单的模仿调改不会给行业带来太大的改变，京东七鲜已领先整个行业全面进入了2.0时代，不仅为行业重新定义了“新鲜”，还在商品力、供应链、运营模式和店内体验带来了许多创新做法，值得零售行业学习和借鉴。 未来会是以京东七鲜为代表的新型超市为主导，核心竞争力也将从规模效应转向商品力和供应链效率、运营力与顾客体验的持续升级。 “1+N”模式已成为行业趋势 面对传统超市的困境，2025年零售行业的破局方向聚焦于三大主线，共同勾勒出了零售市场的新格式。 第一条主线是京东七鲜首创了以“中心大店＋卫星小店”为核心的“1+N”网络化布局。 通过大店（如北京西红门荟聚店）承载全品类展示、餐饮体验与供应链中枢功能，再以辐射社区的卫星小店实现高密度覆盖与即时履约，形成“体验在大店、便捷在周边”的协同体系。 这种网络化的经营模式，既保证了商品的丰富性与场景化，也实现了拓店成本更低、经营更灵活的渠道渗透与即时零售覆盖，线上与线下高度融合，展现出了可持续、可规模化的扩展韧性。 第二条主线是前置仓电商平台开启实体化探索。 据「庄帅零售电商频

近日，内贸箱包卖家曼森商贸在东南亚市场交出了一份颇具代表性的成绩单：加入Shopee轻出海项目仅一个月，日均订单量已经超过300单，日均销售额突破1.5万元。 这一表现并非偶然个例，以曼森为代表的内贸卖家的出海实践，正是当下跨境电商底层逻辑变化的一个缩影——一种更轻量、更标准化的出海路径，正在重新定义内贸卖家参与全球市场竞争的方式。 成本优化：轻出海的一键减负之道 长期以来，高额的技术投入与人力成本，是阻碍内贸卖家涉足跨境市场的首要难题。 传统跨境模式下，多站点运营需单独搭建系统，多语言配置、站点管理运营等工作还需专门组建出海团队，人力与系统投入让不少内贸卖家望而却步。 而轻出海模式的核心优势的之一，便是从根源上为卖家节省成本，其关键在于借助平台力量简化技术链路、减少人力投入。 以Shopee为例，通过与内贸商家原有ERP系统无缝对接，卖家无需额外投入系统建设费用，就能将国内店铺的商品信息、库存与价格体系，一键同步至多个海外站点，省去了为不同站点单独上传、维护商品的繁琐流程，大幅降低系统投入成本。 更重要的是，这种模式将复杂的跨境技术能力全部封装在平台后端，为卖家提供“即插即用”的全球化服务接口，让卖家无需额外招聘、组建专门的出海团队，原本需要多人承担的多站点管理、技术维护工作，依托现有团队就能完成，人力成本得到显著控制。 作为深耕国内箱包市场、年销1亿的资深卖家，曼森商贸正是借助Shopee轻出海的ERP一键同步功能，轻松将国内上千个箱包款式同步至东南亚及拉美多个点，全程未新增一名员工，完全依托原有团队就完成了多站点布局与运营，大幅节省了人力与系统相关投入，得以将更多资源聚焦于产品本身与供应链优化。 履约减负：从多节点管理到单点交付 如果说成本决定了“能否出海”，物流履约则关乎“能否持续”。在出海模式下，内贸卖家往往不熟悉跨境物流，而国际运输、清关、尾程派送等环节又较为繁

手机屏幕的光映在脸上，一位美国网民随口问ChatGPT今晚吃什么，答案的末尾却静静躺着一个“赞助”链接——直达某品牌橄榄油的购买页。 那一瞬间，他愣住了。 生成式AI的“理想主义滤镜”正在碎裂。 据人工智能和具身智能的 知名 媒体「智透社」消息，在本周三（1月21日），OpenAI已经告知十余家广告主，计划于2月初上线聊天机器人广告服务，并要求他们在为期数周的试运行阶段承诺支出低于100万美元的广告费。 据悉，ChatGPT广告初期将按照展示次数收费，该模式与社交媒体巨头Meta的信息流广告类似。有消息人士称，未来OpenAI也有可能和 谷歌、亚马逊等以广告收入为主的科技巨头一样，按照点击次数收费的广告模式。 知情人士透露，OpenAI的广告业务由应用部门首席执行官Fidji Simo负责监管。Simo曾担任美国生鲜电商Instacart的首席执行官，以及社交媒体平台Facebook的负责人。广告业务团队的负责人由应用部门首席技术官Vijaye Raji担任。 从抖音集团旗下的豆包手机自动点外卖，到谷歌联合沃尓玛等零售电商平台制定新的通用智能购物协议，还有阿里千问接入淘宝生态。 这些曾承诺革新人类知识获取方式的产品，如今正争先恐后地学习如何卖货和卖广告。 据Salesforce估计，仅上一个假日季，AI技术直接或间接撬动的全球零售额就高达2720亿美元。 一场由天价成本和生存压力驱动的AI商业化狂潮，已全面袭来。 理想褪色与残酷账本 “将人工智能的好处带给全人类。”曾几何时，这是许多AI公司展厅里最耀眼的标语。 如今，这些标语旁边，或许该加上一行小字：“方式包括但不限于为您推荐最划算的橄榄油。” 变化悄然而至。 最引人注目的“转向”，来自OpenAI。其CEO萨姆·奥特曼曾在2024年公开表示，在AI对话中嵌入广告是“反乌托邦”的想法。 然而，当每月数千万美元的算力账单真实

文/庄帅  回顾2025年，中国电商行业进入深度调整期。  过去一年，价格内卷等无序竞争逐渐难以为继，那些单纯依赖补贴、低价引流的模式已无法为电商行业带来可持续的增长，坚持流量打法的商家利润空间也持续被压缩，部分企业甚至陷入“越卷越亏”的恶性循环。  在这样的背景下，经营的关注点已发生明显的转变。一方面用户留存成为竞争的关键，复购率、客单价、用户生命周期价值（LTV）更加被重视，并逐渐取代此前单一的GMV，成为衡量商家经营健康度的核心指标。  另一方面各大电商平台的经营策略转向“扶优”，特别是从去年开始，以淘宝天猫为代表的主流电商平台，陆续推出商家分层与激励机制，加大对服务体验好、商品品质优的商家扶持力度。  百联咨询创始人、零售电商行业专家庄帅认为，“服务”已经从电商后台支持的角色，逐步走向增长的舞台。淘宝天猫在2025年上线的“真实体验分”体系，已经成为行业风向标，通过将店铺服务能力量化、可视化，并直接与流量挂钩，全面推动了电商行业和商家从单一的价格竞争、流量运营向体验和服务运营的升级。 而在2026开年以“好服务，构筑韧性增长”的淘天集团商家服务大会上，淘宝天猫宣布不仅会持续对优质商家进行扶持，还进一步明确“服务即增长”，拿出全新举措对服务体系进行全面升级，帮助优质服务商家获得确定性增长。  四大新举措推动“服务即增长” 淘宝天猫2025年的用户数据显示，80后和Z世代已经成为平台的主力人群，消费占比接近50%，并且更加追求商品与服务的品质是否一致，购物的过程能否满足情绪价值。  这就对服务体验提出了更高的要求：关注品牌服务，体验与承诺是不是相符；注重当下反馈，能否及时解决问题；在意情绪回应，不喜欢机器人化的服务。  据「庄帅零售电商频道」了解，淘天集团商家服务大会提出的四大新举措，为“服

文/庄帅  做商品的“搬运工”利用信息差赚差价，背后牵扯出的是蚕食电商平台健康肌体的“恶意无货源店群”灰色产业链。  京东近期一系列治理行动的公告，将矛头对准了这一平台和行业的“毒瘤”。  12月5日，京东启动了“关于不当经营行为的专项治理”，剑指平台上扰乱秩序的不当经营者。  恶意无货源店群的危害 此次京东启动“关于不当经营行为的专项治理”，是从保护消费者和合规商家权益的角度出发，将通过一系列行之有效的举措严肃处理侵害消费者权益、扰乱公平竞争秩序的商家。  京东的态度是非常明确的，那就是全力保障消费者优质购物体验，营造公平竞争的平台环境。  京东始终坚持“正道成功”，对侵害消费者权益和公平竞争秩序的商家，平台秉持“零容忍”原则，坚决严肃处理。也可以看到，法治力量也在不断重拳出击，严厉打击不当经营，为消费者和合规商家筑牢权益防线。  例如在2025年4月，“北京互联网法院”公示的“典型案例”中，即包括支持某网络平台针对“恶意倒卖”商家进行处置的判决（e案e审丨网店违规跨平台代发货平台：罚！法院：支持）。  恶意无货源店群这一堪称电商行业“毒瘤”的不当经营行为（即通过采集全网商品信息，加价后上架到自己的店铺，不承担库存和物流，从中赚取差价）看似“轻资产、低风险” ，但实际操作中存在诸多危害，「庄帅零售电商频道」认为这些危害主要表现在三个方面：  一是高价倒卖商品，损害消费者利益 恶意无货源店群为了自身追求利益最大化，将商品以高价出售，极大影响了消费者的体验。  二是批量搬运其他店铺商品，侵犯合规商家利益 恶意无货源店群往往会批量搬运正常经营商家的店铺商品，抢占合法经营商家的流量和生意，合规经营的利益也蒙受损失。  三是扰乱正常市场秩序、挑战法律法规底线 部分恶意无货源

2025年，无论是成熟连锁商超企业进行大量的门店调改，还是仓储会员店和折扣门店在全国范围内的加速扩张，其核心都指向同一点：京东所提出的“又好又便宜”的经营理念，已从一家之言成为零售行业共识。 在今年618与双11大促中，京东均将此作为核心策略，并取得了令行业侧目的增长业绩，印证了持续不断的供应链革新，才能成就低价优质的商品力，获得市场的认可和消费者的青睐。 虽然线下实体商超与电商平台存在着消费方式的区别，但经营理念却是一样的，并且随着即时零售模式的快速增长，线上线下正在加速融合，电商平台与实体商超已不再是竞争关系，而是形成了相互促进的竞合模式。 据「庄帅零售电商频道」的观察和研究，以“又好又便宜”为核心经营理念的京东同样通过七鲜超市进行着实践。 近一年以来，京东七鲜超市在供应链方面持续重塑，在商品品质提升有着多项的创新举措，比如配料干净系列、24小时菜、7日鲜蛋和自有品牌商品等，一直在夯实给用户“又好又便宜”的购物体验。 12月19日，随着石家庄首店的开业，京东七鲜也把这些升级的举措和商品都带到了石家庄。 高标准化成为重塑供应链的基石 任何一家零售企业想要实现“好品质”与“低价格”这一双重目标，其根本核心在于对供应链进行系统性的重塑。 根据「庄帅零售电商频道」对零售电商行业的长期研究，认为重塑供应链的过程呈现出一个层次分明、相互支撑的模型，那就是——以高标准化为基石，以此支撑并实现环节少、时效短、高周转、低损耗的四大支柱的稳固建立与高效协同，最终形成“又好又便宜”的竞争优势。 以京东七鲜超市为例，依托京东已经建立的从采购、仓储、配送的一整套完整和高效的标准化超级供应链体系基础上，京东七鲜超市在多个生鲜品类和单品上，又快速建立起以“鲜”为目标的高标准供应链体系。 据了解，京东七鲜在多个品类通过“产地包园、包销、定植合作”等模式，在种养植前即和农户明确土壤（水质）、选种、施肥、

文/庄帅 阿里最新发布的2026财年第二季度（对应自然年2025年第三季度）财报有个核心数据：即时零售三季度带来的收入高达229.06亿元，同比增长60%，外界普遍估算闪购投入在300多亿的前提下，电商业务整体也还有105亿的EBITA利润。 反观处于防守一方的美团，今天也终于发布了财报，财报显示，三季度美团经营亏损达到141亿元，经调整溢利净额为负160亿元，销售成本、销售及营销开支暴涨超300亿，这个投入规模并不比阿里少，但是对应核心本地商业板块的收入却出现了负增长，同比减少2.8%。 而根据根据高盛的估值框架，美团长期市场份额已经从75%降至50%，长期每单利润也将从1.5元人民币降至0.8元人民币。 也就是说，同样是300亿量级的巨额投入，阿里换来了增长，美团换来了市场份额和利润的双重下降，外卖大战的补贴并没有起到帮助美团维持和夺回份额的作用。 那么，这场外卖大战会因为平台的巨额投入而停止吗？ 从几大电商平台的更多数据和电商产业变革的逻辑来看，「庄帅零售电商频道」认为这场持续了大半年，整体投入达到几百亿的外卖大战已开始深刻地引发电商产业变革，外卖大战不仅不会停，还将成为一场持久战，阿里和美团的正面对决只会变得越来越激烈，并对京东、抖音、拼多多产生巨大的影响。 电商到了产业变革的关键周期 现阶段的电商产业正处在经济、文化和技术发生巨变的当下，三大电商平台的外卖大战只是此次电商产业变革的序章。 之前无论是货架电商，还是内容电商、直播电商、社区/社交/社群电商，本质上都是远场电商模式，所以电商平台的商业模式、商品结构、网购习惯、消费模式和经营业态等均未形成深刻的影响。 当餐饮外卖、生活服务与实物电商进行融合，并通过AI技术强化不同业态、不同商业模式之间的高度协同之后，电商行业才真正进入到了产业变革的关键周期，在「庄帅零售电商频道」看来，这个周期呈现出四大特征： 一是出现全

这两天在微信群里看到“感谢陪伴老朋友（致敬专场）”的公开信截图，上面显示着“美团外卖”和疑似饿了么骑手的卡通手掌。 据「庄帅零售电商频道」了解，这是美团借饿了么更名传闻发起的“致敬小蓝”的营销活动。只是与半年前，被津津乐道的“黄的灵”还是“蓝的赢”的营销热梗比较起来，此次营销活动一改美团一直以来的稳健风格，看起来像极了情感绑架式的碰瓷营销。 另外美团在这场“致敬小蓝”的公开信中提到“不再并肩、迷失”等词语暗示饿了么的消失，这样的表述显然不妥也不合时宜。 一是饿了么与美团本就是竞争关系，并不是“并肩”。 二是饿了么只是“橙了”，不会“迷失”，更不会消失。 毕竟，饿了么与淘宝闪购才是一起“并肩”作战的伙伴，他们以全新的姿态，共同推动了行业的增量增长。 饿了么确实是值得致敬的竞争对手 对于外卖行业而言，近半年来的竞争加剧已经成为不争的事实，饿了么和淘宝闪购进一步加速融合显然出乎了美团的意料。 根据「庄帅零售电商频道」对美团从成立之初跟踪研究至今，二十多年来，无论是业务层面，还是营销层面，面对各类强大对手的竞争时，美团均展现出一种“以静制动”的战略定力，业内公认的稳扎稳打。 甚至是今年，无论是面对京东比美团更快给骑手缴纳社保的咄咄逼人的态势，还是饿了么与淘宝闪购宣布加大投入，在外卖、本地生活、即时零售和实物电商高度协同发展一路高歌猛进，美团均选择低调防御。 而作为最早创立外卖的平台，近十年来，饿了么很明智地选择了差异化与聚焦的战略，将有限的力量集中于核心城市与核心用户，通过深耕区域市场、强化服务承诺来构筑自身的口碑和护城河。 随着淘宝闪购的上线和发力，饿了么和淘宝闪购的融合过程并不只是两个独立业务单元的简单叠加，而是在深度协同下进行了一场影响深刻的行业变革：阿里正以集团之力推动零售电商行业进入“大消费平台”的发展新周期。 这场由饿了么积极参与和助力的行业变革，不仅为自身赢得了持久的