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【由于字数限制，本文系《现在买入阿里巴巴的人，并不傻（上）》；下篇请见《现在买入阿里巴巴的人，并不傻（下）》】

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最近有不少声音批评阿里缺流量。当时，一位三思社的成员就问：$阿里巴巴(BABA)$$阿里巴巴-SW(09988)$

为什么外界几乎已经忘了阿里的老本行是企业服务？

高德、钉钉（云智能板块）近两年的爆发，为何没人深入分析？

围绕这个问题，今天先分享一个 "坑" —— 一个巨头被低估的 "坑"。

其实阿里与几年前的微软有点像，不仅如今的2B业务 (企业办公+云智能) 打法一样，连曾经受到的质疑也类似。在2014年印度裔CEO纳德拉上任时，操作系统市场早已分流到移动端，微软被完全视为旧时代公司。就算这几年估值翻身，上周永久关闭所有直营门店，还是被网友嘲笑。

资本的认可可能会迟到，但从不会缺席。重新立足于下个时代的全球智能经济基础设施的微软，关店之举，其实是更专注于企业服务，在Azure和SaaS化的Office版块拉动下，纳德拉任期内股价很快翻了4倍多。

这脱胎换骨的变化是如何发生的？微软是如何革自己的命的？

之所以同时关注微软，是因为资本市场的故事，总是惊人的相似。同时，我们也想知道，与微软有着同样组合拳的阿里巴巴，是否也有可能创造类似的业绩？

2B飞轮：巨头也能飞奔

先借SaaS领域专家春阳的文章 https://mp.weixin.qq.com/s/ac65v-rv4-yvD2NHmAIyFA，科普一下线上企业服务的增长模式 (对这块感兴趣的朋友，推荐关注)。

传统意义上，企业服务主要有两种销售模式，一种是常见的自上而下，对决策者进行游说，老板买单，向下强推；一种是自下而上，先在员工内部流行，再自下而上报销，"倒逼"老板掏钱。

图：来自春阳的文章，推荐大家阅读

春阳认为，微软现有的飞轮模式，却不能以上面任何一种概括。 因为微软既有团队可以免费使用的SaaS类产品，也有必须要CTO、CIO去决策的数据库、人工智能甚至物联网服务。

但是，之所以叫飞轮，是因为能滚起来，本质还是基于两头：

1）客户的多个部门在使用同一款产品 (up-sell)。即我卖了你的销售部门，接着还要再去卖你的算法团队；

2）客户的单个部门在使用多款平台内产品 (cross-sell)。即你买了我一个办公工具模块，接下来我还要卖你客户管理 (CRM) 模块.。

这种情况相当于是把原本很大的组织拆分成一个个小分部，逐一击破，反倒不用再费心尽力的从上往下推动。

在多年的转型后，微软在2019年至今，通过Teams产品的飞速增长，在企业服务领域，已经近乎改变了曾经的 "行动迟缓、被批官僚化、效率低" 的形象。

简而言之，微软的企业协作工具Teams在后发三年的情况下，通过一套组合拳，加上疫情催化，11个月之间，用户规模已经远远超过了硅谷的明星企业Slack。

中国投资者最喜欢的问题来了，美国的飞轮这么好，中国有么？

在疫情期间被迫线上协同的同学应该反应过来了，微软的这个飞轮模式，对应到国内，不就是钉钉么？

疫情打开的火箭赛道

今年3月，中国市场效率办公类产品的总使用时长同比增加了20倍：几乎接近了即时通讯。

在长期隔离下的工作协同，是通过办公专用的工具，还是日常社交的工具，用户似乎做出了选择。

因此，几大主要产品合并后的活跃渗透率，也从10%增长到30%。

数据来源： QuestMobile

而在因疫情而产生的这轮企业数字化红利中，增长最大的是钉钉。近几个月，其平均月活都超过企业微信、腾讯会议、飞书之和的2.5倍；日活倍数甚至超过3倍。

就像微软CEO萨提亚·纳德拉所说，"我们在两个月内看到了原本需要两年的数字化转型"。这一次的黑天鹅事件，进一步重塑了企业数字化市场结构。整个行业的集中度大幅提升，阿里和腾讯包圆了近8成的市场份额 (根据Questmobile估算，用户未去重)。

流量井喷后的激战

面对需求骤然井喷的赛道，腾讯通过微信语音界面入口、朋友圈广告的大幅流量导入，新产品腾讯会议一跃成为市场第三，相当多对外视频会议都依赖这款产品，包括我们团队在内。企业微信的月活则和腾讯会议差不多，都在5000万左右水平。

字节跳动也在抖音、今日头条通过直播、信息流广告、介绍团队实践，全方位地推荐飞书。为了抓住机会，整个推广打破了飞书过去的低调存在，甚至早于团队本来的计划。字节跳动的飞书是一款有想法的产品，但目前的月活跃用户水平只有百万级。

但从ASO100数据显示，在对手巨量流量优势面前，钉钉却从2月开始，连续3个月在国内应用市场移动客户端总增量第一，史上从未有企业服务类APP做到过。

数据来源： QuestMobile

如果对比用户粘性 (日活/月活用户)，钉钉不仅用户量遥遥领先，其用户粘性也是超过同行。

图：截止今年5月，截稿前Questmobile6月数据还未出

2019年1月，企业微信与钉钉的月活用户差距不到1倍。那么，腾讯和字节作为目前全网流量最强的两大巨头，为何没能抢食钉钉的份额？

钉钉的领先，不靠流量

目前的产品形态上，钉钉、飞书更多的是一个集成企业组织资源、提升内部管理效能的产品；而腾讯会议和企业微信则有大量对外沟通客户的场景，还可以与微信互补组织协同功能。也很难说哪种产品定位有绝对的优势。

如果以即时通讯 (IM) 来理解钉钉，阿里的历史战绩其实并不好。比如说，钉钉的前身，恰好是阿里的一次大规模导流量的败局。

钉钉到底是一个什么产品？在一开始并没有定论，现在也还有很多争议，但是，钉钉肯定开始于一次非常失败的导流——来往。"我们原本想生一只鸡，没想到孵出一只鸭"。逍遥子曾在阿里内部评价，社交IM "来往" 到企业IM钉钉的过程。

2014年5月，即使有整个阿里巴巴的流量注入，"来往" 仍然宣告失败。"我们不懂社交产品，不懂通讯产品"，来往产品负责人、钉钉CEO陈航当时说。等到 "来往" 团队转移赛道至企业服务领域，从头开始做 "钉钉" 时，仍然 "不懂软件，不懂企业"。

图：虽然当年阿里向 "来往" 投入了天量资源和顶尖团队，甚至马云自己都整天在“来往”上发帖造势，但仍无法避免来往在社交与流量战场上的失败。

陈航所说的 "四个不懂"，意味着团队两头不靠，既不再有 "来往" 时期的流量支持，也没有明确收费模式。

但赛道的空间又是确确实实的存在的 —— 中国有4300多万中小企业组织。

只是当时从商业化角度来看，钉钉当时的前景并不乐观。小企业用QQ微信就够了；而大企业则自己开发，或者外包给熟悉的巨头厂商 (如SAP、埃森哲)。钉钉被夹在超高渗透率的腾讯和更贴近客户的第三方软件开发商 (ISV) 之间，反而显得不伦不类。

在夹缝中杀出了一条血路，我感觉钉钉的从0到1之路应该很有意思。出于好奇，又接着挖了下去。

从客户中来，到客户中去

在钉钉团队回忆中，共创是他们坚持产品方向，触及到客户需求的办法。在阿里巴巴这个词应该是由曾经的总参谋长曾鸣定义的，这里我引用一些曾鸣在《智能战略》里的内容：

"共创会议一般从一次全天工作会议开始，之所以叫做共创，是因为经常会邀请客户参加，在研发流程中，也要月度或双月向客户反馈。"

钉钉早期打过很多共创电话，大部分被拒，因为客户听不出和QQ微信有什么区别。第一家共创客户叫康帕斯。这家年收入6亿的贸易公司，在几个省份是英特尔产品首席代理商。外贸内贸领域，本来就是阿里巴巴发家之处。但企业销售往往能销者为王，任何新工作软件引入，都可能被销售认为是浪费时间。

钉钉派了一个团队入驻，从基础的销售业务开始学习，几个月后，已经可以顶替销售人员。同时，一连串深夜帮钉钉Debug的过程，反过来让康帕斯CEO意识到："管理层很可能是企业效率中最大Bug"。这位CEO做了一个针对管理者的决定，"审批过来，要么拒绝、要么批准，必须10分钟内完成"。

钉钉不仅解决了企业管理流程上的 "Bug", 当5月份 "专属钉钉" 发布时，我们发现，钉钉还在帮客户赚钱。

通过专属订制，在中国最大的日化厂商立白集团，钉钉成为了35000导购员、1800销售团队、5800配送司机、20000业务员、600家供应商、1000家经销商手机中的 "嘟嘟"。

立白年销售额已超过200亿，在 "嘟嘟" 中却能实现核心指标在线化：库存满足率、发货及时率、费用核销率、物料下发率等，都可按照团队分拆目标，实时跟踪和调用。

根据公开信息，类似案例还在一汽、长城、百丽等制造业公司，越秀地产、上交所会员等200多家地产和金融机构中落地，金融钉钉同时还有蚂蚁金服的参与。

这些并不是一个“钉钉做得早”就可以简单解释的，或许更是因为阿里为了深耕不同行业客户，所持续作出的组织调整和战略投入。

图片来源： 钉钉APP

能打硬仗的嫡系铁军

之前互联网怪盗团有一篇文章让我印象很深刻，当中提了一个很有意思的点，即某个产品的成败，与分管团队的过往战绩密不可分。(这让我想起了<士兵突击>里的 "钢七连"，一个战斗单元的战绩和文化是会被继承的)。这篇在公号上已经看不到了，只有**上还有《微视为什么失败？有一个原因，好像大家都忽略了》https://**.com/8242980329/130617813

钉钉这件事做成了，前两年从0做到1的产品团队很重要，但能在不同行业树立口碑，2017~2019的组织建设也同样值得关注。

企业服务其实才是阿里的原始基因。最经典的案例就是03年抓住非典机遇，让外贸从业者接受了互联网交易工具，在中供铁军 (中国供应商业务) 和1688的销售明星带领下，迅速在B端市场站稳，而之后成立的阿里学院，又进一步的稳固传承整个团队的战斗力。

外界每每提到阿里的 "中供铁军"，会赞赏其培养了现高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟，他所打造的本地生活团队，甚至还打赢了阿里收购来的饿了么；也会提到滴滴CEO程维的强执行，是他终结网约车烧钱大战。在那段O2O的风口时期，基本上每家企业在做宣传时，都会高调介绍自己团队里有 "中供铁军" 的加盟。

而钉钉的商务团队名叫野战军，分为多路，2018年，钉钉副总裁方永新加入团队，他此前已经是阿里巴巴合伙人之一，在 "中供铁军" 多个大区担任过总经理；而由1688改编的内贸事业部联席总经理杨猛也随即加入。当时，钉钉是向逍遥子汇报的创新业务部门。

同样由阿里 "中供铁军" 助力、而且还是嫡系的钉钉，却几乎从未纳入江湖讨论。方永新、杨猛可以向钉钉CEO陈航汇报，意味着过去20年阿里2B的两套核心家底，早就聚拢于钉钉。

而目前上升势头很快的腾讯会议，在向企业服务探索更多场景时，势必要与其他事业群进行各种磨合。腾讯会议属于CSIG，企业微信属于WXG，腾讯文档甚至还在PCG，技术后台在TEG。这是否会引出 "山头问题"，有待观察。

就从普通用户的感知上，腾讯会议想嵌入到各种企业小程序中，但几个月过去，都没有足够开放的接口。在整合集团军打硬仗这方面，腾讯的组织架构相对来说还是弱势了一些，在这方面，可能腾讯投资的 "小兄弟们" 反而还要更高效一些。

图：腾讯的组织架构图

【字数原因限制，本文后半部分请见《现在买入阿里巴巴的人，并不傻（下）》】