社区

有段时间戴威蒙在鼓里，直到知情者报告，他忙追回电话问：“有这事吗？” 更令他难受的是，滴滴掉头工资翻倍、“疯狂挖人”。北京战区负责人立马去了，此人深受戴威赏识，还带走了两名部下。“有种投敌的感觉。”上述ofo大区经理说。 戴威亲手把股东变成敌人，而且是对自己了如指掌的敌人。滴滴员工一度参与到ofo各个角落：运营、财务、产品、市场……地位举足轻重的是运营，付强、肖双生等大将曾掌管ofo半分天下——整个中国北部。张治东隶属综合运营部，调动全局。这批人组建了青桔。 职业经理人讲求的不是情怀，他们要为资方负责，更专业，更老辣，也更现实。有同事曾评价付强：“他是一个不会犯错的人。”他们一手借力ofo的经验、供应链、人才，一手撬动小蓝的硬件、政府配额，同时倚靠滴滴庞大用户基础和现金支持——共同推动了夹缝中的内部创业。 ofo曾挽留付强、柳森森以外的每一个人，他们无一例外回复“考虑一下”，但终究没一人留下。一位核心的经理人说：“成年人的选择很重要。”另一位听闻详情后称“太震惊了”，但他思考完回答“抱歉，不能跟你们在一起”，因为这叫做“势”。 上述ofo大区经理说，吃火锅是最后的晚餐，碰巧《燃点》剧组在现场拍摄。当电影播出，他第一时间跑去观看，“我想回忆回忆那个场面大家是什么表情——滴滴的老板们吵翻回去了，他们坐下说要接着干。”这是他心中最意味深长的画面，可惜到最后也没播出。 更令他难受的是，滴滴掉头工资翻倍、“疯狂挖人”。北京战区负责人立马去了，此人深受戴威赏识，还带走了两名部下。“有种投敌的感觉。”上述ofo大区经理说。 戴威亲手把股东变成敌人，而且是对自己了如指掌的敌人。滴滴员工一度参与到ofo各个角落：运营、财务、产品、市场……地位举足轻重的是运营，付强、肖双生等大将曾掌管ofo半分天下——整个中国北部。张治东隶属综合运营部，调动全局。这批人组建了青桔。 职业经理人讲求的不是情怀，他们要为资方负责，更专业，更老辣，也更现实。有同事曾评价付强：“他是一个不会犯错的人。”他们一手借力ofo的经验、供应链、人才，一手撬动小蓝的硬件、政府配额，同时倚靠滴滴庞大用户基础和现金支持——共同推动了夹缝中的内部创业。 ofo曾挽留付强、柳森森以外的每一个人，他们无一例外回复“考虑一下”，但终究没一人留下。一位核心的经理人说：“成年人的选择很重要。”另一位听闻详情后称“太震惊了”，但他思考完回答“抱歉，不能跟你们在一起”，因为这叫做“势”。 上述ofo大区经理说，吃火锅是最后的晚餐，碰巧《燃点》剧组在现场拍摄。当电影播出，他第一时间跑去观看，“我想回忆回忆那个场面大家是什么表情——滴滴的老板们吵翻回去了，他们坐下说要接着干。”这是他心中最意味深长的画面，可惜到最后也没播出。 07 废墟重建三部曲 2018年初，全行业迎来冰点。 佛山是青桔落地的第二座城市。一位线下人员记得，大片青绿色的车停在佛山地铁出口无人光顾。一旦没有人骑，车会落上灰尘。他每天拿抹布上街擦车。冷清中度过一个多月，有天他骑车路过千灯湖地铁站忽然发现，车居然被骑光了。“我们稍微舒了一口气。” 2018年是共享单车交替之年，旧的创业公司或倒下、或收归，巨头亲自下场。 在ofo和摩拜的第一回合竞争中，规模永远大于效率，日单量是唯一标准。而到第二回合，各家不约而同察觉，这个生意本质是重资产租赁，硬件三年折旧清零，需要源源不断资金血液，只有运营效率是长期竞技的核心。 在当时，哈啰的劣势转换成优势。因融资节奏跟不上两个“老大哥”，它不得不重视运营。“精细运营是被倒逼出来的，没有资源才要精细运营。”行业人士说。 在路线上，以上海为根据地的哈啰，走了一条“农村包围城市”的道路。一位哈啰大区经理告诉腾讯新闻《潜望》，他们进入北方刻意采取“避开”策略——回避竞争白热化的一线城市，目光锁定三四线，如河北唐山、邯郸；回避热点地区，通过骑行数据挖掘“副热点”，如公交车站、居民小区门口，而ofo、摩拜在特大型超市等“热点”门前杀红了眼。 为了抢占偏僻市场，哈啰在中国最北，开城到了冬季零下30度的呼伦贝尔海拉尔。 在两个行业创造者偃旗息鼓、哈啰崛起之际，作为最后的入局者，滴滴在2018年悄悄打了三场战役——跑马圈地的“50城计划”、提升运营的“661目标”、验证商业模式的“上岸计划”。 第一步，实施扩张。夏天，青桔欲通过激进手法，两个月进攻50城。传统开城手续繁杂，不管是沟通政府，还是找仓库、运营商，都要吞噬大量时间。紧急下，他们把办公室搬到车上。青桔派出十支精锐部队外出作战，七人为一小组，酷暑中，租一辆别克GL8移动办公：开电话会、谈判、招聘、指挥部署。战场在哪里，车就开到哪里，他们称此为“围点”战术。每分队一周绕完一个省。 滴滴集团资源向青桔倾斜。青桔跨部门协调滴滴各大区，设立专项奖金，一旦帮青桔开城成功，能获得数万元。 然而，工业制造跟不上狂飙突进，青桔必须有限、集中投放。他们的策略与哈啰相反——“进一个城市，一定投最好的区”，“做郊区没有意义”，在优质区域相对封闭地良性运营。这样做的意图是，在总兵力弱势的情况下形成强势局部，配合补贴快速站稳脚跟。 第二步，提升运营。围绕重点城市实施“661目标”——“661”对标哈啰，要在哈啰占优势的城市，以之60%的投车、60%的成本、订单超过100%，实现“压倒性地赢”。 无锡是首选样板，张治东赶往指挥。“没有强到无法超越，”他找到对手软肋，哈啰有10万单车，但一半是旧车，青桔以6万新车在40天达成目标，“无锡跑通我们就比较有信心了，开始复制。” 衡量业务的关键要素可称为“北极星指标”。“日单量”不能再做唯一北极星，哈啰和青桔都引入“车均单”（一辆车一天被骑几次）衡量精细运营。青桔数字缓慢爬坡，从0爬到1花了快一个月，之后顺畅起来。现在青桔和美团都说车均单为3。 一位擅长体系化运营的人士说道，告别混乱、粗放治理的末端抓手是人。青桔总人数只有不到千人，是ofo全盛时三分之一。他们对线下的搭建是：大区经理-城市经理-运营主管。渗透进城市血管最末端的是“运营主管”，而非运维师傅——这借鉴了网约车思路，运维师傅类似滴滴司机挂靠在合作公司。他们要求主管写“运维日报”，记录当天辖区内师傅的轨迹：在哪里搬了几辆车。然后不断复盘 “师傅的效率够吗”、“动作有没有错误”。 第三步，实现盈利。青桔选定十城制定上岸计划，虽然做了长期亏损的准备，但想验证“精细化运营做到什么程度，单城的商业模式成立”。成都等四个城市净利上岸。2018年底青桔缩减补贴。 据了解，2018年青桔日单量峰值是500万，2019年突破千万、每单盈利1毛钱，2020年秋季以2300万单跃升第一。但是好日子没持续太久，美团重返战场，名次变得难舍难分起来，并且反弹回盈亏平衡线上。 08 新官上任不烧火 创造了行业的两名CEO，把公司推向了迥异的命运。 摩拜收购案前夕，王兴和美团高管在街头骑共享单车，王兴有些纠结：到底收购还是不收购呢？最后咬咬牙，决议收购。 王晓峰不愿意摩拜出售给美团。他找了能找的所有人，直到股东大会前几分钟，还在努力说服投票者回心转意——支持公司独立发展。机会相当渺茫，不管是最大股东腾讯，还是他的搭档、董事长胡玮炜，都同意出售。 一位摩拜联合创始人形容，摩拜是“姑娘长得太好看，在选美比赛被所有人看上”。经过精心挑选，摩拜股东分五类：第一类是有影响力的个人，如李斌、王兴；第二类是VC，如启明、贝塔斯曼；第三类是大型PE，如华平、Hillhouse、淡马锡；第四类是战略投资者，如腾讯、联想、富士康；第五类是媒体。“你拿的不仅是他们的钱，而是他们背后的资源。我们把该交的朋友基本都做了布局。”问题也出在这里。“突然间万千宠爱都来了，每个人施加力量，使得走向不能够控制。” 上述人士拒绝就细节问题置评：“不要再戳我心中的伤疤。”他反复传达了一个态度：商业是基于规则的游戏。“从情感上，我们不喜欢这个事情，但是接受别人基于各自利益做决定，我们没做过激行为。”结果是，王晓峰在股东大会投出反对票，但没能扭转态势，美团收购摩拜方案在2018年4月3日晚通过。 尘埃落定的夜晚，王晓峰和胡玮炜于凌晨返回公司。一位目击者称，他们情绪里夹杂了一种复杂的激动，“很难说是开心还是不开心，感慨孩子养完了，送人了”。好在，摩拜创始人联同投资人赚到了钱。 然而，美团收购完的最大动作是没有任何动作。 据摩拜高层回忆，刚收购，王兴每两天来和高管开One on One会议，花了几周梳理业务逻辑。他曾拿摩拜和通讯运营商移动、联通做类比，在王兴看来，共享单车是基于地理位置的基础服务。 虽然极力维持团队平稳过渡，摩拜还是出现大幅人事震荡。CEO王晓峰立马辞职，紧跟其后是CTO夏一平。胡玮炜找来刘禹任总裁，胡玮炜接任CEO。但没多久刘禹走了，胡玮炜也走了。高层除一名运营VP外全部空巢，留下大部分中基层员工。“像我这种反应迟钝、老黄牛似的稳打稳扎，”一位美团人士形容那段时间，“每天在考试，每天都在‘苦练基本功’。”他一度颇有微词：“我说我们基本功有那么差吗？” 长达一年多，美团都没造新车。一位至今在美团的摩拜员工对腾讯新闻《潜望》说，美团按兵不动让他感到困惑，直到阅读公司方法论。其中指出：空降管理层不允许新官上任三把火，最好“一把火都不要烧”，要花时间去了解、和团队交心、建立信任。否则不管几把火，都可能是“乱烧”。 王兴了解完，把摩拜交给时任高级副总裁的王慧文。王兴和王慧文各召集过一次全员会，这在摩拜是最高规格。王兴是刚收购时，王慧文则是2019年1月，他在一天上午宣布震惊业界的决定：摩拜更名美团单车，美团将成为国内唯一入口。寥寥数笔背后，是一场声势浩大的刷黄运动——全体业务迎来整肃，采用大一统的“美团黄”。 下午，王慧文召开全体会，他“细腻”地知道，有必要给予解释。王慧文说，品牌策略有两种，一种是多品牌如宝洁，一种全部统一。“没有哪种是错误，只有是否合适。”经研究，美团适合第二种。以前用户要下载多个App，现在只下载一个。而且超级品牌比功能单一的品牌，更容易实现功能间拓展与联动。 相比之下，青桔做了更多独立品牌营销的动作——青桔代言人选择刘昊然，是柳青亲自拍板定下的。 说起来无趣，在两轮车战场，没有人找到能出奇制胜、将敌人一击毙命的银子弹。整个行业回归到精耕细作、精益求精的企业运营。故事失去了戏剧色彩，而商业迈向正轨。 09 “纸牌屋”的警钟 ofo则不然，戴威继续游走和博弈在更多资本之间。 摩拜交易刚告一段落，2018年4月12日，滴滴、蚂蚁和ofo三方召集洽谈。两名战略投资者期望购买ofo管理层股票，联合投资、联合管理。他们此刻不愿收购ofo。一位知情人士说，滴滴和蚂蚁是轻资产公司，重资产业务未必利于资本市场估值。 据了解，代表滴滴的柳青、朱景士，和代表阿里+蚂蚁的蔡崇信（阿里巴巴执行副主席）、纪纲（蚂蚁副总裁）有过三四次当面沟通。双方都看中两轮车的战略价值，但觉得要解决ofo内控问题。于是他们想购买创始团队股票，自己委派管理层让“治理更上一层楼”，之后再拉拢软银投资。 戴威仍然不愿意。他要求股东签字同意开放E2轮融资——只要在15亿美元额度内、以28.6亿美元估值，任何钱都开闸放进来。一家中东资本愿意出资6000万美金。但股东对新融资提不起兴趣，只希望尽快推进联合管理方案。上述知情人士说，戴威先同意了，随后反悔，“本来周末谈好了，结果过了一个周末，戴威说不行”。 戴威松动意愿是同年6月。他6月9日首次书面回复核心条款的修改意见，7月12日再次回复，以示愿意推进。 对内，戴威什么也没说，只是组织管理层去青海湖骑车。大家凭直觉感受到潜台词：“要散伙”。“氛围真的很诡异，有点伤感，”一位在场人士记得，“有职业经理人问我，是不是我们就要走了，我说：大概、应该就是这样。” 谈判再度拖延。股东尽调发现ofo账面恶化，而且出现多方制衡的局面。“滴滴说我拿走，阿里说不行，阿里还有哈啰。阿里的意思是ofo和哈啰合并，合并比例从ofo占大头，到哈啰占大头，滴滴和财务投资人不同意。最后ofo体量下来了，阿里提出滴滴把青桔装进来，不然还得打，”一位ofo核心成员说，滴滴不情愿，“你投给过青桔一分钱吗？让我‘割让领土，丧权辱国’。” 两名战略股东在牌桌上都有相当的话语权。滴滴有一票否决权（Veto），前文提到，阿里在A轮持股未过半，没有实质的Veto。但上述人士说，ofo股东中有被外界认为是阿里系的元璟资本，如果阿里+元璟股份，就有可能符合一票否决的条件，但是没有真正试验过。 其实Veto和外界认知的投反对票不同，“Veto是不需要上会的，只要你没有签字页，交易就无法做”。最终，多方的震慑牢牢把ofo困住。 2018年8月底，ofo濒临绝境，财务投资人责令战略股东给出方案。不巧的是，8月24日滴滴因顺风车恶性事件被推至风口浪尖，无暇顾及ofo。 为了防止哈啰恶意并购，滴滴在28日发出了一个没有盖章的TS，表示愿以约20亿美金估值收购ofo——戴威想重演饿了么CEO张旭豪的戏码——张旭豪在阿里收购前夜，找竞争对手美团谈判，令阿里不得不抬高价码至95亿美金收购饿了么。但对ofo和滴滴的策略，已经老练的阿里未予理会。交易不了了之。 “ofo面临的情况非常严峻，随时没钱……”9月，代表蚂蚁的投资人发送致全体股东邮件，他请求“拥有一票否决权的股东承诺不使用特殊权力”，并特别强调“拖延回避或者是抛出完全不合理的方案解决不了问题”。 令ofo更为被动的是，滴滴和蚂蚁的“备选方案”青桔、哈啰都已取得长足发展，ofo走向“弃子”命运。 戴威平时面色沉着，身边人唯一见他情绪崩溃是在2018年的萧瑟秋天。他手握啤酒瓶来到立方庭，一屁股坐在对面的马路边上。这天他见到阿里的人，对方拒绝救ofo。“他很少主动叫人喝酒，而且坐马路牙子边上喝酒实在是……非常的down。”上述ofo核心成员说。戴威终于意识到，指望股东救自己“是虚妄的幻想”。 “我们要被抛弃的感觉。”一位ofo职业经理人在2019年说，这时公司已进行8轮裁员。他比喻坐上了一艘漏水的轮船。本来船上有五十人，船长通知只能乘坐三十人，分明知道那二十人没做错什么，还是亲手把同战壕的兄弟请下船。内心波澜，而顽强支撑自己的信念是，“在沉掉之前开往胜利的彼岸”。可士气消沉下去，曲终时分沉入海底。 沉船的不止有员工，上百亿的投资者本金、三十多亿的用户押金、十来亿的供应商债款，全部打了水漂。“世态炎凉，什么事都有可能发生。”一位供应商说。 “这件事情承载了太多人的伤疤。”身陷ofo资本局中的人说，他很害怕自己措辞稍有不慎伤害旁人。在ofo的故事里，除了朱啸虎赚到钱，投资人几乎全部栽了跟头。 “怪不得别人，时间是自己miss的。”一位ofo联创复盘道，最好出路是合并。“你最大的资本，第一年轻，第二学习能力。你这么年轻就能干明白那么大、那么复杂的事情，挑战太大了。” “2017年大起、2018年大落。”另一位联创总结，公司覆灭是犯了两方面愚蠢错误：一是外交，深陷人际关系的漩涡；二是内部和供应链管理过于粗放，在竞速中拉垮了。 一位ofo股东不同意外交的说法：“永远不可能是外交。”他认为“企业不是来掠夺和争抢的”，要思考安身立命之本——用户要什么？怎么提供服务？有没有可持续的商业模式？组织能不能支持？“如果组织不够强大，好比手很松，沙和水会从指缝中流走。” 以他的观察，戴威是“资源整合型的管理者”，从成长路径可窥见一斑：担任学生会主席，靠个人魅力拉兄弟创业，在学校把闲余的自行车聚拢起来，拉拢投资人。“他的强项是什么？销售能力强，能号召动员。”但等攒成特别大的局，创业到第二阶段，他没摆脱惯性去修炼内核——公司像极了“纸牌屋”。 “他们还是错误理解了这个游戏。这个游戏不是关于竞争，不是关于资本，不是关于外交，而是关于你打造的东西。”上述股东总结说道。 10 巨头商战风云 人人争夺孙正义的故事并没有结束。 2018年中，观望一年半的孙正义终于要出手，他打算拿出3亿至5亿美金投资哈啰或者青桔。知情人士透露，青桔盛情邀请15人软银团队参观新车、畅谈未来发展。不仅如此，程维和柳青亲自去日本找了孙正义。“于情、于公、于私吧。” 孙正义同意3亿美元支持青桔，然而“执行过程中沙特的LP（出资人）未签字”，此时愿景基金所投项目接连出事，自身陷入困境。软银被迫缩减额度。2019年4月，独立拆分的青桔完成A轮融资，软银国际和君联等分别投1亿多美元，滴滴等比例跟投——孙正义对两轮车一波三折的投资总算落下帷幕。 过去三年，共享单车格局未稳，榜单接连轮替：2018年，哈啰跻身第一；2019年，哈啰蝉联榜首，青桔悄悄跟了上来，以微小差距险胜美团；2020年，青桔实现“秋季登顶”计划，而美团重新发力，战局一下子焦灼起来。 两轮车偏公共交通，政府力量已高度介入，调控机器是配额政策。配额制定普遍依据两种情形——1，暂停投放时的基础量（如上海）；2，全部打破、重新招标（如广州）。 据了解，美团因继承摩拜配额相对富足，优势地区如上海。青桔继承小蓝，只有5座城市，原始积淀少，其策略是从二三线城市突围，对一线城市软磨硬泡。比如深圳，青桔反复争取无果，直到2020年南山区招标，才有小半只脚踏入。哈啰的有利根据地更下沉。 2020年的最大变量是美团。春天起，美团发起电单车闪电战，4月-9月疯狂投车。熟悉政策的人士告诉腾讯新闻《潜望》，美团借助了外卖骑手的体系，利用供应商越过政策阻碍投放。“上来就是猛干的套路。大家突然发现，原来政策挡不住这些企业，所以都慌了。”受此影响，滴滴、哈啰、松果等全面跟进。“基本是狂奔，晚一天可能就不行了。” 巨头商战，牵一发而动全身。虽然美团单车负责人是高级总监李洋，但业界认为此役灵魂人物是他的原上级，王慧文。此人颇战斗导向。“这是王慧文的典型打法，大手笔、大决心、大资源池。”一位接近多方的人士说。 在高层，双方互相释放烟雾弹。“王慧文有时会给程维发信息，说哪些城市哈啰又起来了，咱们打一打，”一位接近青桔的人士说，“充分证明他在业务上看得很细，他能看到一个四线的地级市——丹东。” 王慧文曾告知程维，哈啰在丹东每辆车日均能赚10元，而滴滴判断丹东是口岸城市、天气寒冷，未来以电单车为主。“他不是拉拢我们，是下套，我们有时候也给他下套。”双方还会彼此打探，涨不涨价？补贴收不收？或者真假参半地说：“收一收，咱们和平发展吧。” 在线下，运维人员打响点位战。一辆电单车占地面积相当于三四辆单车，运维想方设法地抢夺地盘。“各种怼、垒，插到绿化带，或者竖着插到马路边铁栏杆上。”一位线下人员曾亲眼看到，哈啰把美团电单车团团包围住，有用户想上前扫美团，可惜进不去。最后放弃了。 增加电单车复杂度的环节是电池，它的竞争维度拉长到对仓库、电力、换电人员的抢夺，运营成本更大。但即便如此，电单车经济模型更可观。业内人士算账称，以车均单为3计算，每辆共享单车日毛利约为9毛，共享电单车约为2块，是前者两倍以上。 正是因为有利可图，企业和主管部门上演“猫鼠游戏”。一开始，各地政府还没做好准备，眼看着愈发混乱，政府加大力度“查扣、约谈、清退”。据悉，政府扣车在2019年初只有2-3万台，2020年初是20-30万，2021年初已接近200万。 一面是企业按耐不住的交战狂热，一面是政府泼冷水。“战火已经点燃，不会轻易被压下去，”一位电单车战事参与者说，“至少在去年7月、8月、9月还是没把火浇灭。”长沙是交战的要害城市，各路品牌云集，业内称此为“彩虹大战”；今年长沙政府责令电单车全部清退、重新招标。“直接打休克了。” 据了解，截至现在，电单车市场排名依次是滴滴、美团、哈啰。两轮车全盘来看，哈啰和滴滴交替第一，美团第三（哈啰单车数量最高）。 美团官方回应腾讯新闻《潜望》说：“2021年美团单车和电单车继续苦练基本功，从国家政策和用户需求出发，实现多方共赢和长效发展。” 在美团、滴滴交战正酣时，哈啰略有些被动。知情人士说，哈啰把国内Top10的投资机构基本找过一遍，VC、PE以外，产业链的资本也找过。然而没有新的融资。它选择隔山观虎斗，一位哈啰人士称：“这种短期行为我们不跟。” 业内人士预计，2021年的两轮车战场腥风血雨依旧，各家都为新战事筹措了资本。青桔刚完成6亿美金的B轮融资。哈啰从准备科创板上市转向美股，已经筹备1年，大概率在今年完成IPO，这会给他们补充一笔资金。美团两轮车背靠集团。三个品牌各自带着背后巨头的战略意图，会长久共存下去。 一位资深行业人士说，直到今天，不少投资人在看两轮车生意时，仍怀抱着推动其中两家合并的心思，热情地约各方坐下来吃饭。“这些投资人很有意思，我们其实是不愿意的，他们会出去说：有机会。” 但无论如何，资本都不再是这场战役的主旋律。两轮车企业必须要在硬件、运营、用户、政府关系四个竞争维度全面领先，才能获得终极胜利——它已从过去简单的单机搏斗游戏，升级成现在联网的战略游戏。 11 结语 共享两轮车穿越废墟的故事，囊括了大型资本游戏、巨头商战、运营和管理思想。 它经历了完整的“泡沫曲线”，人们在泡沫之巅站上来极度乐观，摔到谷底又极度悲观，现在认知回归理性。 据供应链预估，五年内，企业向街头砸进了5000万辆单车——每28个中国人就有1辆。 城市里，物品无声传播着人类情绪。在我们采访时，上千万的小黄车已从城市街头销声匿迹，偶尔看到一辆幸存者，也被占为私有。然而，谁也说不清楚如此庞大数量的车到底去哪了。就连ofo自己也不知道。 某共享单车创始成员分享了一个管理学理论：破窗效应。假如一扇窗户出现裂痕没及时修复，整座房子会遭殃。同理，一旦单车落了一滴灰，就会落更多灰，继而有人在上面写脏话骂人、偷盗，败坏行为传染给更多人，直至全部车辆消失一空。它从侧面回答了小黄车为何没了踪影。 在中国互联网，两轮车战事正好爆发在格局重塑的拐点。一方面，创业公司越来越不受控制，伸手拿巨头的钱不意味甘心臣服。他们远交近攻，结盟以攫取利益做大自己。 一位滴滴人士反思说，滴滴从中习得了一点，越是靠近同心圆的业务越应自己发起，否则会多出协同成本。“今天所有车都是真金白银，要么是滴滴的钱，要么是银行贷款。” 从另一方面，创业者面临的环境变得前所未有复杂。过去只用应付BAT，现在还要面对众多新巨头，更有甚者，是这些大小巨头内的各路派系——这需要强大的外交手腕。但创业者必须警惕，企业治理是永恒王道，当内在虚弱，过度外交有可能是自杀行为。 戴威至今没有走出废墟。以前他被认为富有理想主义，而现在，一位ofo联合创始人说，他们私下开玩笑，以后创业“B轮套现走了就行”、“要啥自行车”。戴威听完也只是笑笑。 “有一种小动物叫侏儒虾虎鱼，你听过吗？”摩拜联合创始人兼CEO王晓峰对我们说，这种鱼生活在澳洲大堡礁，“出生三天会吃东西，两周就可以成熟，59天死掉”。它是世界最小的鱼、成熟最快但也最短命的脊椎动物。 侏儒虾虎鱼的命运，是共享单车迅速长成小独角兽随即遭巨头瓜分的缩影。“所谓速生和速朽是有道理的，你的基础没打好，动作变样，很多事情就不是你左右了。”（完）