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$特斯拉(TSLA)$ $比亚迪(002594)$ $蔚来(NIO)$ 

在全球变暖压力和各国新能源政策的促进下，越来越多企业争相进入新能源汽车赛道，既有传统车企，也有新兴势力，还有以苹果为代表的“门口的野蛮人”虎视眈眈。这些背景不同的公司，让这个年轻的行业中并存着多种多样的商业模式。

一、分析框架简介

本文采用一套专门的框架工具[1]，从11个维度对不同的商业模式进行打分，并在此基础上对比本行业一些主流公司的商业模式。框架的前六个维度与商业模式如何从消费者角度解决新能源汽车的选择障碍有关（表1）。其余五个维度关注生产者的价值创造和获取（表2）。这些维度可划分为四个象限，反映了竞争优势的类型，两个轴分别是：以业务为导向VS以客户为导向，以及财务优势VS战略优势。表1、2中详细介绍了该研究框架，其中包括简短说明，主要含义以及每个维度的评分标准。分数的范围为0到5，代表商业模式在每个维度的优劣。

前六个维度与消费者的选择障碍有关（表1）。其中前三个维度评估商业模式如何降低客户的经济成本。新能源汽车消费者的三个主要直接成本来源是电池、车辆（不含电池）和电力成本。如果这三项成本完全由客户承担，则商业模式在对应维度上得分低，如果能帮助客户减轻成本，则得分较高。

商业模式的第四个维度是生态系统利益相关方（包括消费者）的风险。较高的分数表示企业承担或降低了生态系统中其他利益相关者的风险。新能源汽车行业的风险性质是多种多样的，包括电池研发成本和寿命、开发进度的不确定性等技术风险，以及燃料电池汽车等替代产品的发展带来的市场风险。另外，宏观经济，环境和能源政策环境等系统性变化可能会改变全球范围内的投资重点，从而影响新能源汽车生态系统。这一维度得分最高的公司是在公司自身、消费者和其他生态系统利益相关方之间均衡分配风险的公司。

第五、六两个维度关注客户选择新能源汽车的两个重要阻力：有限的续航能力和客户行为所需的根本改变。提供长续航解决方案的商业模型显然应该获得更高的分数。在第六个维度上能激发并支持态度和行为的转变的商业模式得分最高，而那些符合客户现有习惯的得分较低。

表1 商业模式创新在解决消费者选择障碍上的表现

接下来的五个方面与生产者的价值创造和获取有关（表2）。框架的三个面向业务的战略维度是塑造创新/竞争性技术生态系统的能力，商业模式创新的显式或隐式表达和商业模式创新的开放性。

下一维度考虑信息和通信技术（ICT）在新的价值创造和获取中的作用。车辆和充电基础设施中智能通信的集成是创造复杂价值的源泉。ICT可用于优化车辆充电并改善客户体验。智能汽车充电技术还具有通过可再生能源存储和二次能源市场服务产生附加外部价值的潜力。使用信息通信技术在新能源汽车领域开拓此类新型价值创造机会的商业模式将在此方面获得最高分。

最后，实施面向服务的商业模式可使相关公司的经济价值得到提高。完全服务化的商业模式在此规模上得分最高，因为它们改善了为客户创造价值和获取公司经常性收入的能力。

表2 商业模式创新在生产者创造和获取价值方面的表现

二、案例分析

案例1、比亚迪--车电价值分离智慧能源运营

比亚迪业务布局涵盖电子、汽车、新能源和轨道交通等领域，从能源的获取、存储，再到应用，全方位构建零排放的新能源整体解决方案。比亚迪一般被视为传统汽车企业，但它也在一些产品上尝试新的商业模式。本案例要讨论的是2020年12月比亚迪与南网电动和滴滴出行在深圳推出的“全球首批车电价值分离智慧能源运营”。

该模式实现了车电的价值分离，利用动力电池可控负荷和移动储能双重属性，引入智慧能源运营商持有电池，让新能源汽车不仅是出行工具，停下来的时候也可以作为数字电网的智慧终端和能量交互单元。此次示范运营采用的是滴滴出行与比亚迪联合开发的定制网约车D1，该车搭载磷酸铁锂刀片电池，具备长续航、低能耗、高可靠与长寿命的特性。通过三方强强联合，不仅给乘客越级体验，还提供由南网电动量身定做的绿色能源服务，将实现“车电价值分离、智慧有序充电、高效车网互动和可靠梯次利用”。

该车型只租不卖，由滴滴自己的平台运营。该模式在客户成本方面获得最高分，无论是电池、汽车和电价成本都由滴滴公司负担，客户只需支付租金。因此在成本相关的三个维度上该模式得分5/5。在该模式下，客户不用承担任何技术风险或市场风险，风险在作为生态系统利益相关方的滴滴、比亚迪、南方电网之间分配，因此这方面的得分也很高（4/5）。该服务仅限于市区，并且不允许长途旅行（尽管电池续航里程高达418 km），因此在相关维度上得分为0/5。这种共享电动车模式要求客户行为发生一定变化，但是这种模式不是首创，而是顺应私人出行服务共享化趋势，因此得分为1/5。该模式在技术上没有明显的创新，但是多家企业联合的模式预留了充分的创新空间，因此得分为2/5。 该商业模式的运作模式比较明晰，但是在盈利方式和现金流方面并未明确，因此在这个维度得分为2/5。在创新的开放性方面，各参与公司各司其职，但该模式还在试行中，还有待评估，得分3/5。智能充电和电能梯次利用是该模式的亮点，可以评分5/5。另外这是一个100％的服务模式，但目前上线时间较短，有效反馈不足，因此在这个维度上得分4/5。

案例2、特斯拉--软件定义汽车

特斯拉是全球电动汽车行业毫无争议的王者，现在它的主营业务范围已涵盖纯电动汽车、能源面板和清洁能源存储，提出了“加速世界向可持续能源转变”的理念。“软件定义汽车”的概念不是特斯拉提出的，但特斯拉是践行“软件定义汽车”的先驱。特斯拉早期采用外购电池，通过自研的先进的BMS系统完成电池组的高效管理，提高了续航水平。搭载集中式电子电气架构，进一步实现整车OTA，并通过OTA逐步实现完全自动驾驶（FSD）功能。在此过程中，特斯拉把汽车行业从卖硬件的制造业变成了卖软件的高科技企业，提供FSD选装等服务，规模效应明显。

目前特斯拉提供的增值服务包括FSD选装包(1万美元)，OTA选装包(2000美元加速包)，高级连接(9.99美元/月)，车辆置换，充电服务等。目前FSD选装率不足20%，服务收入占比较低，据测算目前在汽车业务收入比重仅4%，而25年有望提升至16%，若对标苹果服务业务，软件服务收入毛利率有望超过50%。

特斯拉的商业模式无法降低电池和车辆成本，因此在这些方面获得0/5的评分。但是，他们在电池技术方面的研发（R＆D）间接有助于整体降低电池成本。在充电方面，特斯拉在太阳能领域的布局可能降低特斯拉充电桩的电力成本，但这一优势目前并没有惠及广大客户，另外特斯拉计划推出可以边开边充的太阳能充电车型，综合来看，特斯拉的此项得分为1/5。该商业模式的整车OTA可以为客户降低部分技术和市场风险，因此此项得分为3/5。特斯拉的商业模式彻底改变了消费者对新能源汽车的态度，并通过推广自动驾驶技术改变了人们的出行方式，使它在客户行为改变方面获得最高分（5/5）。通过提供市场上最高续航里程的新能源汽车和遍布全球的高密度的V3超级充电网络，特斯拉可以很好地满足长途旅行的需求，在这一方面得分为5/5。特斯拉拥有自己独特的操作系统，并在自动驾驶技术上领先世界，同时精选核心供应链，与上下游企业共享高速成长，从而使生态系统的其余部分，包括供应商和竞争对手实现技术创新，可得5/5。商业模式策略在所有方面都很透明，可以从其经验丰富的企业家创始人那里获得预期，并获得4/5。尽管目前特斯拉专注于高端汽车市场，但该商业模型非常灵活，可以适应不断变化的市场条件（4/5）。新能源汽车与智能充电基础设施兼容，尽管它不是商业模式固有的，因此在使用ICT方面得分不高（3/5）。服务方面是该商业模式的主要发力点，包括OTA、FSD的选装，车辆置换等，得分5/5。

案例3、蔚来--换电模式

蔚来是国内造车新势力的代表。从2017年发布NIO Power开始探索换电技术，旨在依靠充换电网络推动新能源汽车发展，2018年首座换电站投入运营，2019年换电站建设已经超过100座。中国政府2020年4月发布的新能源补贴新政明确对采取“换电”模式的新能源汽车产品不执行30万元限价要求，以鼓励“换电”等新型商业模式创新发展。这一政策给蔚来发展换电模式带来了新动力。2020年8月20日，蔚来正式发布电池租用服务BaaS（Battery as a Service），换电模式进入全新阶段。

蔚来BaaS先行一步实现车电分离引领换电模式革新，通过充换电部署全方位满足用户的补能需求。BaaS主要包括三方面：可充、可换、可升级——“可充”指的是在家利用专属充电桩，在外使用商业充电桩充电，根据线上媒体沟通会披露，截止2020年3月，蔚来落地25座超充站，188根超充桩，蔚来APP内推出的充电地图打通了200多家运营商，接入30万根充电桩，覆盖337座城市；“可换”主要是换电模式，截至8月20日蔚来已获得换电相关专利超过1200 项，在全国范围内已建成换电站143座，累计为用户完成换电服务超过80万次；“可升级”意味着车主可以花钱升级电池包增加续航里程。根据蔚来换电新政，从2021年1月22日起，购买蔚来车型的首任车主在保留家用充电桩的基础上可享受每个月4次的免费换电，不保留家用充电桩的用户可享受每个月6次的免费换电；以上所指的免费换电为充电费、服务费全免。

在该商业模式下，客户从蔚来购买不包含电池的汽车，并从蔚能资产管理公司租用电池，在国内由于对换电新能源汽车的政策支持，可以有效节省购车成本，另外租用电池的模式直接降低了电池购买成本，因此这两项的得分都可以达到4/5。每月规定次数的免费换电，大幅降低了客户的电费压力，得分5/5。它在整个新能源汽车生态系统中的分摊风险方面得分为3/5，因为虽然降低了新能源汽车用户的风险，并且该公司正在与产业链上下游的公司如宁德时代、江淮汽车等积极合作，但由于蔚来公司自身的高投资性质，蔚来仍面临着相当大的风险。由于城市之外没有换电站，而蔚来效仿特斯拉构建的超级充电网规模尚不足，同时为适应换电模式各车型必须使用统一的电池型号也在一定程度上限制了续航，因此在缓解里程焦虑上的得分只有1/5。蔚来的换电模式配合社群运营在业内独树一帜，在改变客户的态度和行为上得分4/5。蔚来自主掌握部分三电核心技术，并与生态系统内其他公司广泛合作，但技术积累尚欠火候，技术创新得分2/5。由于换电模式要求标准化的电池包，换电站建设也付出了高昂的沉默成本，蔚来对开展新商业模式实验的灵活性较差（0/5）。蔚来公司领导层在社群内与客户交流频繁，并每年举办蔚来日，业务战略十分透明，可获得5/5的好评。该商业模式使用智能充电基础结构来安排充电时间，以便有效供应已交换的电池，因此在该维度上得分为4/5。该商业模式与EV产品销售的常规商业模式不同，它通过将价值主张转变为交换和租赁，从而在服务商业模式中获得4/5的评分。

三、差异与融合

本文使用该框架工具分析了三种截然不同的商业模式。车电价值分离（比亚迪）和换电模式（蔚来）的好处主要集中在解决成本问题和客户选择障碍方面。相比之下，由于特斯拉的优势集中在业务战略象限，这得益于他们对新能源汽车科技属性的深刻理解，以及高效创新在建立竞争优势方面的重要性。

中美两国不同的政策和商业环境对三家公司的商业模式的形成产生了直接的影响。特斯拉以财政补贴和研发补助以及优惠政策的形式得到联邦和州政府的支持，并从硅谷的技术创新实力和活跃的金融支持中受益。特斯拉在中国的迅速发展也离不开上海市政府的大力支持。比亚迪和蔚来的新能源汽车项目都得到了中央和地方政府的财政补贴支持。比亚迪从早期开始就与当地电力基础设施供应商建立了合作关系，而蔚来的换电战略直接受政策引导。

本文侧重于比较不同商业模式的差异，但事实上成功的商业模式会在行业内迅速推广。特斯拉践行的软件定义汽车的理念已经被行业普遍效仿，从传统的卖汽车转向卖服务已成行业趋势。比亚迪在能源领域的布局也在特斯拉重现，蔚来的换电模式虽然追随者少，但它的社群文化也在被国内的竞争对手学习。另一个共同点是三家公司都在提供快速充电基础设施以支持其产品推广。凭借成功的商业模式，2020年三家公司都取得了亮眼的成绩，公司和生态系统都在快速成长，得到了市场的广泛认可，高涨的股价是最好的证明。

注：1.Competing and Co-existing Business Models for Electric Vehicles: Lessons from International Case Studies；Claire Weiller, Amy Shang, Andy Neely, Yongjiang Shi；2015.

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