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dune2002
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dune2002
2023-11-28
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dune2002
2022-10-09
欧美长期租赁就很普遍
租金一月1万元！蔚来在欧洲四国“只租不卖” 李斌回应
dune2002
2020-11-12
说说你对这篇新闻的看法...
十年开荒，腾讯的"B"面
dune2002
2018-12-26
#2018年度大放送# 送个礼物吧
去老虎APP查看更多动态
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ext":"非常好","listText":"非常好","text":"非常好","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/246197446144168","repostId":"2386797736","repostType":2,"repost":{"id":"2386797736","pubTimestamp":1701056096,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2386797736?lang=&edition=full","pubTime":"2023-11-27 11:34","market":"hk","language":"zh","title":"蔚来换电“赌”未来","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=2386797736","media":"钛媒体","summary":"而刚刚宣布入局蔚来换电体系的长安，也像是一位关注赌徒型公司的投资者。“高端”竞争力在弱化，即将面临流动性困境先用3组数据，分别从3个方面来展现2023H1蔚来的大致处境。按照上述的经营和费用情况，一年之内，蔚来将面临流动性危机。进入2022年开始，蔚来汽车业务毛利率持续降至2023H1的5.6%。而间接原因可能就是，蔚来车型的市场竞争力已经出现弱化。","content":"<html><body><article><img src=\"https://fid-75186.picgzc.qpic.cn/20231127113458383d201ft9lie6tdcm\"/><p>图片来源@<a href=\"https://laohu8.com/S/000681\">视觉中国</a></p><p>文 | 昭暄</p><p><strong>“崛起或崩溃，</strong><strong>是一个问题。”</strong></p><p>记得有本财务书上这么描述过一类公司，它们的经营/投资/<span>筹资现金流</span>净额常年表现为“-/-/+”的流动情况，那么可以大胆判定，它们就是赌徒型的公司。</p><p>这类公司经营的生意一直收不到钱，靠筹资度日，并且还不忘继续下注，力求一朝翻本，从而树立力挽狂澜的公司/企业家形象。</p><p>关注这类公司的投资者，或多或少的，他们也具有某种赌徒肖像的特征，他们除了要看这类公司所属的赛道前景之外，更要花大量时间和精力来研究这个赌徒的个人品性和赌运。</p><p>这类投资者一旦下注，要么能够充分展现出自己的聪明/敏锐/胆识，要么只能够证明自己更加嗜赌。</p><p>从上述内容来看，<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">蔚来</a>确实很像一个赌徒型的公司，在新能源竞赛还远未过半的背景下，其已经为其规划的“理想国”投入近千亿元之巨，但现在的地基还远未达到稳固之说。</p><p>而刚刚宣布入局<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO.SI\">蔚来</a>换电体系的长安，也像是一位关注赌徒型公司的投资者。</p><p>但，作为中国兵器集团下属子公司的长安，其当然不是要向外界证明自己更加嗜赌，而是其看到了更有利于自身业务发展的可能性，且代价并不高。</p><p>为了更深入理解此次蔚来和长安“合作”换电背后的逻辑，我们首先需要了解蔚来现在的经营状况和公司处境，进而展现蔚来的发展动态和商业质地，从而抽离出其规模化发展的大致刻度和效果，最后再聚焦到换电/蔚能的顶层设计和发展路径。</p><p>在此之上，我们也就能够大致判断“后续还有4、5家”的可能性和逻辑性。<strong>“高端”竞争力在弱化，即将面临流动性困境</strong></p><p>先用3组数据，分别从3个方面来展现2023H1蔚来的大致处境。<strong>【1】经营情况</strong></p><p>1、蔚来汽车的销量为5.46万辆，去年同期为5.09万辆；</p><p>2、单车均价约为30万元，较去年同期下降近7万元，降幅达到19%；</p><p>3、汽车业务毛利率降至5.6%，同比下降了接近12个百分点；</p><p>4、其他业务毛利率增长至-21.9%，同比提升了近13个百分点。</p><p>上述数据再结合现实情况，可以大体反映出蔚来在经营层面的一些细节。</p><p>一是在NT1.0向NT2.0切换的大背景下，蔚来的实际产能会受到一定的制约，对其销量“停滞”具有一定的解释力，但更根本的因素可能还是市场对其产品力、增值能力的态度发生了变化；</p><p>二来单车均价大幅下跌的直接原因是，75度电的ET5车型在整体销量占比的大幅上升，这背后更多的还是市场需求端的变化，蔚来用户需要更具价格竞争力的产品，这在一定程度上也折射出蔚来高端化标签（消费心智）的竞争力在下降；</p><p>三由于新旧平台切换、销量“停滞”、单车均价大跌的原因，使单位车辆的折旧摊销成本大涨、物料成本上升，导致汽车业务的毛利率出现大降；</p><p>四是从其他业务收入的增长中可以看出，蔚来充电/换电的收入在增长，用户总体充电/换电的使用频次在增加，产生了规模杠杆，从而帮助其他业务毛利率提升了13个百分点。</p><p>理论上，蔚来如果要明显改善上述经营状况，最直接的方法是，一方面维持30万元（或开发售价更低的车型）的单车均价并尽快<span>拉升</span>销量，从而使汽车业务的毛利率能够<span>止跌回升</span>。</p><p>另一方面继续做大充电/换电业务的收入，帮助其他业务整体毛利率转正。但，这实际能否操作？操作空间能有多大？后文再讲。<strong>【2】投资/费用情况</strong></p><p>1、截至2023H1蔚来<span>固定资产</span>类（物业、厂房、设备等）投资的累计原值大概在270亿元，其折旧后的净值为186亿元；</p><p>2、同期，蔚来在研发/营销费用的累计支出大概在770亿元。</p><p>对比来看，蔚来在固定类<span>资产</span>上的投资要明显高于理想和小鹏，后两者的净额大概在110亿元~130亿元，造成这一差别的最大因素就是蔚来在充/换电站上的大额投入。</p><p>而理想和小鹏的累计研发/营销费用的支出也都在400亿元以内，蔚来超出的部分很可能来自于其有更多的研发项目（例如手机、芯片、动力电池、车载智能硬件等），以及更高的营销定位及支出。</p><p>但至少到现阶段，如此大的投资/费用敞口并没有帮助蔚来汽车在销量上能够明显区别于小鹏，也就表明其投资、费用所产生的经济效益非常拉垮，这容易让市场对其管理能力、研发水平产生诟病，同时也会不断质疑其最初品牌定位和战略路径的选择问题。<strong>【3】资金情况</strong></p><p>1、截至2023H1蔚来的资产负债率已经来到79%，净资产规模只有184亿元；</p><p>2、在<span>流动负债</span>中有192亿元的应付账款金额；</p><p>3、其短期投资金额为136亿元，期末<span>现金及现金等价物</span>只有160亿元。</p><p>按照上述的经营和费用情况，一年之内，蔚来将面临流动性危机。</p><p>当然，2023下半年，蔚来又发行了8.5亿元的ABN以及10亿美元的可转债（其中5亿美元用于提前偿还债券），再加上之前53亿元的沙特入股资金，等于是又筹集到了大概半年的流动资金。</p><p>但客观而言，蔚来的资产负债率已经超过了<a href=\"https://laohu8.com/S/002594\">比亚迪</a>的77%，后者则处于“满产满销”的高速扩张期，也就意味着目前蔚来的资产质量并不乐观，其继续融资的难度会很大，这从其股权融资与债券融资的占比变化就能够体现。<strong>总体上：</strong></p><p>蔚来经营端的情况可以反映出市场对蔚来品牌固有心智的变化，其高溢价的增值服务及品牌调性开始松动，未来其单车均价的回升幅度会比较有限，意味着过往支撑其“高端化”的产品/市场/运营逻辑都需要发生变化，例如车型配置的统一、全系标配激光雷达、不做单电机车型等。</p><p>投资/费用的敞口过大，一年两百多亿元的费用支出几乎占到了其营收的一半，相信很多互联网公司都没有勇气能够承担这样的费用占比。所以，裁员是理性且必然的结果。</p><p>至于在资金层面上，近年来蔚来的赔率很可能已经明显上升，其融资成本会越来越高，出资方开出的条件会越来越苛刻，双方可能都希望用尽可能小的成本/筹码来博一把大杠杆。</p><p>因此，在上述基本面之上，我们有必要再来了解一下蔚来是否还具备商业性。</p><p><strong>商业逻辑仍奏效，但商业质地不理想</strong></p><p>从2018年至2023H1，蔚来汽车业务的毛利率经历过“下降-回升-下降”，其他业务的毛利率则经历了“上升-下降”，这种毛利率变化过程隐含着蔚来商业效益的逻辑，也就意味着只有聚焦这些变化的刻度和成因，才能够反映出蔚来大致的商业质地。</p><img src=\"https://fid-75186.picgzc.qpic.cn/20231127113459073d201hrv6tywchu3\"/><p>2018年蔚来销售1.13万辆ES8车型，车均价近43万元，并且录得了-1.6%的毛利率；</p><p>2019年其销售ES8和ES6两款车型共计2.06万辆，车均价降至约36万元，毛利率进一步降至-9.9%。</p><p>这个阶段蔚来汽车业务毛利率下降的原因也很好理解，一来其销售规模还很小，二来NT1.0平台的折旧难以摊薄，三来ES6占比的提升拉低了车均价。</p><p>2020年-2021年其销量翻番至9.14万辆，汽车业务毛利率提升至20.1%。</p><p>这个阶段蔚来共销售NT1.0平台的三款车型，9万辆所产生的规模效应已经能够使售车毛利率达到20%的水平，这是其高端化、高溢价带来的最直接的效果。</p><p>对比2021年销量同为9万辆的理想，其毛利率为21%，但由于增程和纯电车型成本（包括BOM成本和平台成本）的天然差异，蔚来汽车能够达到20%的毛利率已经是行业难得的存在，该年销量更高的小鹏也只是录得12.5%的毛利率。</p><p>进入2022年开始，蔚来汽车业务毛利率持续降至2023H1的5.6%。</p><p>毛利率下降的直接原因包括，一是销量端的增速趋缓，二是NT2.0平台的投入开始大幅拉高生产成本，三是电池成本在这段时期实现翻倍，四是新平台智能硬件占比的提升。</p><p>而间接原因可能就是，蔚来车型的市场竞争力已经出现弱化。</p><p>再把目光聚焦到蔚来其他业务历年毛利率的变化上。</p><p>其他业务具体包括，销售能量包、服务包、换电服务费、充电桩销售、新能源积分销售、电池升级服务费、以及配件销售、融资租赁收入、二手车收入等。</p><p>其中，与补能相关的收入和存量市场的联系会更紧密，两者的正相关性最高。因此，可以在相关性的角度上，进一步简化其他业务的涉及内容，从中抽离出更加动态相关的补能业务（即能量包、换电服务费、以及电池升级费用）作为整个其他业务变化的主要参照标的。</p><img src=\"https://fid-75186.picgzc.qpic.cn/20231127113459677d201kvbramaummu\"/><img src=\"https://fid-75186.picgzc.qpic.cn/20231127113500230d20153d7ytcubq3\"/><p>2018年蔚来其他业务的毛利率为-178%，这显然是因为蔚来车辆规模小，而蔚来初始补能投入大的原因，这一年其“保有量/其他业务收入”的比值高达115%，意味着其他业务的收入规模还很小，补能收入则更小。</p><p>随着蔚来累计车辆规模的增长，摊薄了初始补能体系的资本投入，2020年其毛利率已经大幅提升至-4.9%，累计保有量来到7.56万辆，并且“保有量/其他业务收入”保持在70%的水平，意味着只要维持这个比例，并且维持补能系统固定资产的规模，未来随着汽车销量的增长其他业务的毛利率必然能够实现扭亏。</p><p>所以，针对蔚来长期被诟病的换电路径问题，至少在2018-2020这一时期，它的模式和商业性已经得到了数据上的实证。当然，维持2020年补能系统的规模不增长是不可能的。</p><p>2020年8月份，蔚来推出了BaaS销售模式，一来这解除了用户对电池衰减/贬值/代际等顾虑问题，二来也降低了车型的入手价格，三则是蔚来通过BaaS能够一次性回笼整车售价，四还能够将BaaS电池的折旧摊销剔除于蔚来财务数据（这两点后文再系说），这些都意在加速推进车辆销售和补能系统的增长和扩张。</p><p>2021年蔚来其他业务毛利率扭亏至5.7%，这主要归功于新能源积分销售收入（大概6-10亿元），如果剔除这部分收入，2021年其他业务毛利率应该在-28%~-14%之间。而之所以毛利率转而下降，是因为充电桩和换电站数量的显著提升，拉高了折旧摊销的成本。</p><p>剔除新能源积分收入后，2021年其“保有量/其他业务收入”的数值大概在71%~85%之间，仍然贴近2019年和2020年的比值，意味着补能系统的投资依然具备正向的商业效益。</p><p>2022H1、2022、2023H1三个时间段，蔚来其他业务毛利率分别为-34.8%、-29%、-21.9%，其“保有量/其他业务收入”分别为78%、77%、57%，这反映出，尽管蔚来仍在进行补能系统的大规模资金投入，但其汽车存量的规模变化（大概30多万辆）已经能够明显提高其他业务的整体毛利率。</p><p>并且“保有量/其他业务收入”已经达到了57%的水平，意味着单辆车的年售后收入（大部分来自于补能收入）已经开始明显提升，考虑到2023年6月推出的新旧用户权益切割的举措，预计2023年这一数值还会继续下降，这将加速推进蔚来其他业务毛利率的扭亏进程。</p><p>梳理了上述数据、成因后，蔚来的商业逻辑和质地也就渐渐浮现。</p><p>一来，无论是汽车业务还是其他业务，蔚来的商业逻辑都是通的；</p><p>二来，由于品牌定位高端，蔚来汽车只需要相对有限的销售规模就能够取得不错的售车毛利率。但，随着2023年单车均价的下降，蔚来很可能需要更大的销售规模来实现此前的售车毛利率，意味着其如今的规模效应已经出现明显弱化的情况；</p><p>三来，随着存量规模的增长以及新旧用户权益的调整和切割，其他业务的毛利率已经开始明显回升。但，要完全实现毛利率扭亏还需要更大的汽车存量规模。</p><p>再结合上一节讨论的蔚来现状和处境，蔚来的商业质地其实并不理想。</p><p>如果仅仅是从时间维度来看，蔚来的商业紧迫性问题已经非常严峻。毫无疑问，蔚来仍然亟需大额融资以确保未来经营活动的正常运转。<strong>蔚来的拐点，需要多大的规模？</strong></p><p>再进一步而言，我们还有必要大致具化/推测一下，蔚来到底需要多大的规模来实现其业务的边际变化，这对关注其的投资者/资本来说尤为关键，进而也能够大体估量出蔚来还需要多久的成长时间。</p><p>而这个问题的切入点，很可能就在换电站的规划战略中。</p><p>按照NIO POWER之前透露的发展规划，其一个阶段性目标就是在2025年在全球建成超4000座换电站，其中国内市场超3000座；2021年蔚来国内换电站数量需要达到700座以上，并且从2022年开始，国内按照每年新增600座的速度扩张。</p><p>这一规划基本与国内现实情况正相关，但后者的进度还要更快一些。</p><img src=\"https://fid-75186.picgzc.qpic.cn/20231127113501321d201bqinkwdcjz8\"/><p>根据上述表格信息，我们可以大致判断出，当“车辆保有量/换电站数量”在500上下时，其他业务的毛利率可能能够转正。</p><p>但从2021年开始，随着换电站的规模化投入，平均一个换电站只能“覆盖”200多辆蔚来汽车，从而拖累了其他业务的毛利率水平。</p><p>如果还是按照500:1的关系来看，2025年蔚来的累计销量规模要达到150万辆才能够帮助其他业务的毛利率转正，这意味着未来两年蔚来需要销售超100万辆车。</p><p>但，蔚来2024年的销售目标只定在24万辆，并且蔚来依旧在加速其换电站的建设进度，这是明显矛盾的两个信号，也就可以理解蔚来已经放弃了“自营”换电站的想法，需要尽快开放换电站生态，使总体“换电车辆/换电站数量”能够快速超过500的比值。</p><p>开放换电生态，其实是在蔚来初期的战略规划中，只不过由于换电系统的建设需要很高的资本开支，而且换电的商业逻辑需要较长周期，因此让很多车企望而却步，蔚来也只能自己扮演“换电基建狂魔”的角色。</p><p>但如今，蔚来一方面承担着很重的换电摊销成本，另一方面也面临着较高的流动性风险，如果换电体系不能在有限的时间内取得更多的额外服务收入，那么蔚来承担的负重可能将会压垮自身。</p><p>因此，蔚来此次开放换电生态是不得不的选项，如果开放条件还是让入局者承担部分换电基建的工作，那么入局者与蔚来如何对整个换电系统进行权/责、成本/收益的划分就成了两者合作之间的鸿沟，进而蔚来只能够“咬牙”继续自行承担全部的换电基建工作，并向入局者提供“免费”的换电基建。</p><p>对于换电的入局者/观望者而言，蔚来的式微就是他们最好的入局时间，他们可以不用承担换电基建带来的成本摊销，相反，换电还能成为他们手中的一张牌，有可能撬动更大的市场需求。</p><p>此外，他们还能够通过这一特殊时点的入局，削弱/解绑蔚来在换电领域的主导/话语权，让换电真正成为整个新能源车行业的基础设施，从而以较小的成本卡位换电技术路径及其未来可能的发展前景。</p><p>换言之，入局换点项目的风险较低，但其潜在的收益会更高。</p><p>长安入局蔚来换电的背后逻辑，大体如此。这也就意味着，蔚来所说的“后面还有4~5家”并非空穴来风，因为先入局者的收益会更高。</p><p>进一步推演，到2025年，蔚来+阿尔卑斯的累计销量可能会在100万辆左右，参与者的换电车型累计达到50万辆，就可以基本实现蔚来其他业务毛利率的转正，那么蔚来的一大包袱也就落地。</p><p>在此基础之上，随着换电车型存量规模的扩张，蔚来也就能够获得更多的现金收入，这对蔚来整体实现盈利的贡献程度极大。</p><p>理论上，如果按照BaaS用户一年换电50次、换电站120单/天、BaaS比例30%~40%计算，蔚来3000座换电站能够支撑大概750万辆存量规模的换电车辆的正常运转。</p><p>可见，蔚来其他业务毛利率的上限会比较高。</p><p><strong>换电/蔚能的顶层设计，一套闭环的商业模式</strong></p><p>事实上，换电本身也有一套属于自己的商业逻辑和玩法，对外部入局者而言也有较大吸引力，一来销售换电车型可以做大自己的营收，二来也能够通过电池资产管理公司（即蔚能）的上市实现资产变现。</p><p>这里先以蔚来和蔚能之间的业务逻辑来展现上述第一点内容。</p><p>蔚来BaaS销售方案的大致逻辑是：</p><p>在用户的视角，其购车款由于车电分离的原因一次性减少了7万元或12.8万元的电池购买金额，但因此也需要向蔚能限定无期限的租赁合同，每月需支付蔚能980元或1680元的电池租金；</p><p>在蔚能的视角，自己只是作为车电分离后电池的所有者，所以针对每一个BaaS用户，蔚能首先需要向蔚来购买一块75度或100度电池的产权，但这块电池的使用、维护、保管仍然由蔚来负责。为此，蔚能还需要向蔚来支付一定的管理费用。但有了这块电池的产权之后，蔚能也就拥有了每个月稳定的租金收入；</p><p>在蔚来的视角，BaaS用户购车其实是一次性录得了整部车（即车和电）的收入，并且还取得了一笔针对蔚能电池管理的稳定收入。更重要的是，电池所有权已经转移至蔚能，意味着BaaS电池的摊销不会计入蔚来其他业务的成本中，等于是减轻了换电业务的负担。</p><p>可见，蔚来通过BaaS销售方案看似拉低了车辆的起售价，但并没有对自身汽车销售业务的收入构成任何影响，除了在营收中多了一部分应收账款，这是蔚能向蔚来购买电池需要支付的款项。</p><p>所以，外部车企加入到这一换电体系中，很大概率也会按照这一模式运转。</p><p>打个比方，30万元的阿维塔12的BaaS方案能够减少10万元的售价，月租金定在1680元，那么阿维塔不仅能够获得销量上的增长，也能够一次性录得30万元的整车收入。</p><p>但，在这一模式中有一个关键隐患问题需要消除，那就是计入汽车销售收入的这笔电池应收账款可能存在逾期提计坏账准备的风险。</p><p>这个问题就涉及到蔚能的商业模式和逻辑。</p><p>作为电池资产管理公司，蔚能的营收来自于BaaS用户每个月支付的租金收入，其成本主要来自于购买电池产权后带来的电池摊销成本，因此，这个模型的毛利率也就能够直接计算出来。</p><p>根据电池定价（即75度电池7万元、100度电池12.8万元）、月租金分别为980元/月和1680元/月、8年的电池折旧周期计算，蔚能电池租赁业务的毛利率为26%。</p><p>但在上述蔚能ABN募集说明书中显示，其2020年和2021前三季度的毛利率分别为47%和32%，这一是因为初始规模还比较小，二是因为租金计算收入与电池折旧计入成本相差一个月。</p><p>所以，未来随着电池资产规模的不断扩大，蔚能的毛利率会向26%收敛。当然，蔚能还需要向蔚来支付一定的电池管理费用，那么最终毛利率会略小于26%。</p><p>根据蔚能ABN募集说明书以及蔚来关联交易数据，截至2021Q3蔚能持有40053块电池，对应2020年8月至2021年9月的蔚来汽车销量，BaaS用户占比大概为40%；2022年底蔚能的持有电池数大概在10万块，净增加了6万块，对应蔚来这5个季度的汽车销量，BaaS占比仍然为40%。</p><p>那么可以简化理解为，至少在2022年之前，蔚能需要购买蔚来汽车销量的40%的电池量，按照蔚能平均电池成本7.6万元计算，蔚能每年需要向蔚来支付至少30亿元的电池采购资金。</p><p>但，蔚能根本没有这么多钱，截至2022年4月，其已缴足的注册资本仅为18.32亿元；而截至2022年底，蔚能总共向蔚来购买了近80亿元的电池资产。</p><p>这就意味着，尽管蔚能的业务具备确定的毛利率和稳定的现金流，但一块电池的业务周期长达8年。所以，在初始阶段必须要有资金杠杆的介入，这些杠杆资金包括银行的短期/长期借款、支付给蔚来的电池应付账款、以及发行ABN证券。</p><p>因此，蔚能在发展前期，需要持续地进行融资（包括债融和股融），融得的资金一部分需要支付（或填补之前的应付账款）给蔚来，另一部分需要偿还自身短期债务，只有通过这种方式才能够支撑自身的规模扩张。在这个过程中，其资产负债率会持续升高。</p><p>当蔚能发展至一定规模之后，其就能通过更大规模的ABN回笼资金用于替换债务。根据上述ABN募集书显示，其入池资产（为期两年，19000块电池）的折现价格大概在83%。那么，蔚能近26%的毛利率与17%的贴现率就能够保证蔚能业务逻辑的正常运转。</p><p>长期来看，只要BaaS用户规模的不断扩大，那么蔚来营收中的应收账款和蔚能的商业逻辑就不会暴露风险。但，这个模式在前期必须要解决初始资金的问题，也就是蔚能仍然需要进行多轮股权和债权的融资。</p><p>长安这次入局蔚来的换电系统，其必然需要涉及注资蔚能的操作，原因在于，一来蔚能才能够继续平稳发展；二来这样能够削弱蔚来与蔚能的联系，促使蔚能逐步发展为一家更市场化的电池资产管理公司；三来长安既然要使用换电，那么从战略安全角度考虑，长安也必须要持有蔚能的股权。</p><p>对于现阶段的蔚能而言，如果只依靠债权融资的方式继续经营，其容易面临债务“借新还旧”的财务负担，这有可能会拖垮自身。</p><p>对于蔚来而言，蔚能如果一旦面临资金链问题，其需要承担的直接结果就是大额的应收账款将提计损失，这也将宣告换电战略的彻底破产。</p><p>这也从另一方面解释了为什么蔚来要向外部入局者“免费”开放蔚来自建的换电基础设施，因为只有这样才能够吸引长安、以及其他观望者真正入局，并且注资蔚能，让蔚能真正意义上实现独立市场化。</p><p>再继续推演，在众多车企加入蔚来的换电系统后，蔚能将会进入正常的发展轨道。那么，蔚能下一步发展战略就是上市。</p><p>但在上市前，蔚能大概率需要收购蔚来此前建设的换电基础设施资产，成为一家真正的换电基础设施服务商，而不是一家资产管理公司。这时，蔚来的换电资产最终将得到兑现。</p><p>这也符合所有蔚能股东的利益，蔚能上市之后他们的投入也将得到兑现，并且也因此卡位换电市场。</p><p><strong>蔚来的悲与喜，用换电“置换”未来</strong></p><p>通过上述内容，我们能够感受到一种割裂和拧巴，蔚来的逻辑比较难捋顺，但也并非是死结。</p><p>从短期维度来看，蔚来面临着较为严峻的资金压力，这反映出其过去的发展规划并不清晰，没有抽离出事物发展的主要矛盾和次要矛盾，这要么是轻视了市场的动态竞争形势，要么就是高估了自己的品牌力、筹资能力、以及运气。</p><p>比较而言，会显得自己有些不专业，甚至是业余。</p><p>但从长期维度看，蔚来执拗下重注的换电战略，虽然容易让人感觉拧巴，但从财务上也慢慢地展现了其商业效应的特征，现在也成为了它最重要的底牌。</p><p>事实上，换电的商业逻辑是较为通畅的，但也是一个公司难以完成的。如今蔚来在国内3000座换电站规划已经接近尾段，能够取得这样的结果已是相当不容易。</p><p>现在来看，这样的成果一方面帮助自己在换电行业中构建了明显的比较优势，但另一方面也是导致其目前式微的重要因素。</p><p>大概率最后，蔚来也只能够向长安以及其他换电入局者进行筹码置换，从而获得自身中短期内继续发展的需要。</p></article></body></html>","source":"tencent","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN20231127113504844803ee&s=b><strong>钛媒体</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>图片来源@视觉中国文 | 昭暄“崛起或崩溃，是一个问题。”记得有本财务书上这么描述过一类公司，它们的经营/投资/筹资现金流净额常年表现为“-/-/+”的流动情况，那么可以大胆判定，它们就是赌徒型的公司。这类公司经营的生意一直收不到钱，靠筹资度日，并且还不忘继续下注，力求一朝翻本，从而树立力挽狂澜的公司/企业家形象。关注这类公司的投资者，或多或少的，他们也具有某种赌徒肖像的特征，他们除了要看这类公司...</p>\n\n<a href=\"http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN20231127113504844803ee&s=b\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"","relate_stocks":{"09866":"蔚来-SW","NIO":"蔚来","BK1588":"回港中概股","BK1119":"汽车制造商"},"source_url":"http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN20231127113504844803ee&s=b","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/9a95c1376e76363c1401fee7d3717173","article_id":"2386797736","content_text":"图片来源@视觉中国文 | 昭暄“崛起或崩溃，是一个问题。”记得有本财务书上这么描述过一类公司，它们的经营/投资/筹资现金流净额常年表现为“-/-/+”的流动情况，那么可以大胆判定，它们就是赌徒型的公司。这类公司经营的生意一直收不到钱，靠筹资度日，并且还不忘继续下注，力求一朝翻本，从而树立力挽狂澜的公司/企业家形象。关注这类公司的投资者，或多或少的，他们也具有某种赌徒肖像的特征，他们除了要看这类公司所属的赛道前景之外，更要花大量时间和精力来研究这个赌徒的个人品性和赌运。这类投资者一旦下注，要么能够充分展现出自己的聪明/敏锐/胆识，要么只能够证明自己更加嗜赌。从上述内容来看，蔚来确实很像一个赌徒型的公司，在新能源竞赛还远未过半的背景下，其已经为其规划的“理想国”投入近千亿元之巨，但现在的地基还远未达到稳固之说。而刚刚宣布入局蔚来换电体系的长安，也像是一位关注赌徒型公司的投资者。但，作为中国兵器集团下属子公司的长安，其当然不是要向外界证明自己更加嗜赌，而是其看到了更有利于自身业务发展的可能性，且代价并不高。为了更深入理解此次蔚来和长安“合作”换电背后的逻辑，我们首先需要了解蔚来现在的经营状况和公司处境，进而展现蔚来的发展动态和商业质地，从而抽离出其规模化发展的大致刻度和效果，最后再聚焦到换电/蔚能的顶层设计和发展路径。在此之上，我们也就能够大致判断“后续还有4、5家”的可能性和逻辑性。“高端”竞争力在弱化，即将面临流动性困境先用3组数据，分别从3个方面来展现2023H1蔚来的大致处境。【1】经营情况1、蔚来汽车的销量为5.46万辆，去年同期为5.09万辆；2、单车均价约为30万元，较去年同期下降近7万元，降幅达到19%；3、汽车业务毛利率降至5.6%，同比下降了接近12个百分点；4、其他业务毛利率增长至-21.9%，同比提升了近13个百分点。上述数据再结合现实情况，可以大体反映出蔚来在经营层面的一些细节。一是在NT1.0向NT2.0切换的大背景下，蔚来的实际产能会受到一定的制约，对其销量“停滞”具有一定的解释力，但更根本的因素可能还是市场对其产品力、增值能力的态度发生了变化；二来单车均价大幅下跌的直接原因是，75度电的ET5车型在整体销量占比的大幅上升，这背后更多的还是市场需求端的变化，蔚来用户需要更具价格竞争力的产品，这在一定程度上也折射出蔚来高端化标签（消费心智）的竞争力在下降；三由于新旧平台切换、销量“停滞”、单车均价大跌的原因，使单位车辆的折旧摊销成本大涨、物料成本上升，导致汽车业务的毛利率出现大降；四是从其他业务收入的增长中可以看出，蔚来充电/换电的收入在增长，用户总体充电/换电的使用频次在增加，产生了规模杠杆，从而帮助其他业务毛利率提升了13个百分点。理论上，蔚来如果要明显改善上述经营状况，最直接的方法是，一方面维持30万元（或开发售价更低的车型）的单车均价并尽快拉升销量，从而使汽车业务的毛利率能够止跌回升。另一方面继续做大充电/换电业务的收入，帮助其他业务整体毛利率转正。但，这实际能否操作？操作空间能有多大？后文再讲。【2】投资/费用情况1、截至2023H1蔚来固定资产类（物业、厂房、设备等）投资的累计原值大概在270亿元，其折旧后的净值为186亿元；2、同期，蔚来在研发/营销费用的累计支出大概在770亿元。对比来看，蔚来在固定类资产上的投资要明显高于理想和小鹏，后两者的净额大概在110亿元~130亿元，造成这一差别的最大因素就是蔚来在充/换电站上的大额投入。而理想和小鹏的累计研发/营销费用的支出也都在400亿元以内，蔚来超出的部分很可能来自于其有更多的研发项目（例如手机、芯片、动力电池、车载智能硬件等），以及更高的营销定位及支出。但至少到现阶段，如此大的投资/费用敞口并没有帮助蔚来汽车在销量上能够明显区别于小鹏，也就表明其投资、费用所产生的经济效益非常拉垮，这容易让市场对其管理能力、研发水平产生诟病，同时也会不断质疑其最初品牌定位和战略路径的选择问题。【3】资金情况1、截至2023H1蔚来的资产负债率已经来到79%，净资产规模只有184亿元；2、在流动负债中有192亿元的应付账款金额；3、其短期投资金额为136亿元，期末现金及现金等价物只有160亿元。按照上述的经营和费用情况，一年之内，蔚来将面临流动性危机。当然，2023下半年，蔚来又发行了8.5亿元的ABN以及10亿美元的可转债（其中5亿美元用于提前偿还债券），再加上之前53亿元的沙特入股资金，等于是又筹集到了大概半年的流动资金。但客观而言，蔚来的资产负债率已经超过了比亚迪的77%，后者则处于“满产满销”的高速扩张期，也就意味着目前蔚来的资产质量并不乐观，其继续融资的难度会很大，这从其股权融资与债券融资的占比变化就能够体现。总体上：蔚来经营端的情况可以反映出市场对蔚来品牌固有心智的变化，其高溢价的增值服务及品牌调性开始松动，未来其单车均价的回升幅度会比较有限，意味着过往支撑其“高端化”的产品/市场/运营逻辑都需要发生变化，例如车型配置的统一、全系标配激光雷达、不做单电机车型等。投资/费用的敞口过大，一年两百多亿元的费用支出几乎占到了其营收的一半，相信很多互联网公司都没有勇气能够承担这样的费用占比。所以，裁员是理性且必然的结果。至于在资金层面上，近年来蔚来的赔率很可能已经明显上升，其融资成本会越来越高，出资方开出的条件会越来越苛刻，双方可能都希望用尽可能小的成本/筹码来博一把大杠杆。因此，在上述基本面之上，我们有必要再来了解一下蔚来是否还具备商业性。商业逻辑仍奏效，但商业质地不理想从2018年至2023H1，蔚来汽车业务的毛利率经历过“下降-回升-下降”，其他业务的毛利率则经历了“上升-下降”，这种毛利率变化过程隐含着蔚来商业效益的逻辑，也就意味着只有聚焦这些变化的刻度和成因，才能够反映出蔚来大致的商业质地。2018年蔚来销售1.13万辆ES8车型，车均价近43万元，并且录得了-1.6%的毛利率；2019年其销售ES8和ES6两款车型共计2.06万辆，车均价降至约36万元，毛利率进一步降至-9.9%。这个阶段蔚来汽车业务毛利率下降的原因也很好理解，一来其销售规模还很小，二来NT1.0平台的折旧难以摊薄，三来ES6占比的提升拉低了车均价。2020年-2021年其销量翻番至9.14万辆，汽车业务毛利率提升至20.1%。这个阶段蔚来共销售NT1.0平台的三款车型，9万辆所产生的规模效应已经能够使售车毛利率达到20%的水平，这是其高端化、高溢价带来的最直接的效果。对比2021年销量同为9万辆的理想，其毛利率为21%，但由于增程和纯电车型成本（包括BOM成本和平台成本）的天然差异，蔚来汽车能够达到20%的毛利率已经是行业难得的存在，该年销量更高的小鹏也只是录得12.5%的毛利率。进入2022年开始，蔚来汽车业务毛利率持续降至2023H1的5.6%。毛利率下降的直接原因包括，一是销量端的增速趋缓，二是NT2.0平台的投入开始大幅拉高生产成本，三是电池成本在这段时期实现翻倍，四是新平台智能硬件占比的提升。而间接原因可能就是，蔚来车型的市场竞争力已经出现弱化。再把目光聚焦到蔚来其他业务历年毛利率的变化上。其他业务具体包括，销售能量包、服务包、换电服务费、充电桩销售、新能源积分销售、电池升级服务费、以及配件销售、融资租赁收入、二手车收入等。其中，与补能相关的收入和存量市场的联系会更紧密，两者的正相关性最高。因此，可以在相关性的角度上，进一步简化其他业务的涉及内容，从中抽离出更加动态相关的补能业务（即能量包、换电服务费、以及电池升级费用）作为整个其他业务变化的主要参照标的。2018年蔚来其他业务的毛利率为-178%，这显然是因为蔚来车辆规模小，而蔚来初始补能投入大的原因，这一年其“保有量/其他业务收入”的比值高达115%，意味着其他业务的收入规模还很小，补能收入则更小。随着蔚来累计车辆规模的增长，摊薄了初始补能体系的资本投入，2020年其毛利率已经大幅提升至-4.9%，累计保有量来到7.56万辆，并且“保有量/其他业务收入”保持在70%的水平，意味着只要维持这个比例，并且维持补能系统固定资产的规模，未来随着汽车销量的增长其他业务的毛利率必然能够实现扭亏。所以，针对蔚来长期被诟病的换电路径问题，至少在2018-2020这一时期，它的模式和商业性已经得到了数据上的实证。当然，维持2020年补能系统的规模不增长是不可能的。2020年8月份，蔚来推出了BaaS销售模式，一来这解除了用户对电池衰减/贬值/代际等顾虑问题，二来也降低了车型的入手价格，三则是蔚来通过BaaS能够一次性回笼整车售价，四还能够将BaaS电池的折旧摊销剔除于蔚来财务数据（这两点后文再系说），这些都意在加速推进车辆销售和补能系统的增长和扩张。2021年蔚来其他业务毛利率扭亏至5.7%，这主要归功于新能源积分销售收入（大概6-10亿元），如果剔除这部分收入，2021年其他业务毛利率应该在-28%~-14%之间。而之所以毛利率转而下降，是因为充电桩和换电站数量的显著提升，拉高了折旧摊销的成本。剔除新能源积分收入后，2021年其“保有量/其他业务收入”的数值大概在71%~85%之间，仍然贴近2019年和2020年的比值，意味着补能系统的投资依然具备正向的商业效益。2022H1、2022、2023H1三个时间段，蔚来其他业务毛利率分别为-34.8%、-29%、-21.9%，其“保有量/其他业务收入”分别为78%、77%、57%，这反映出，尽管蔚来仍在进行补能系统的大规模资金投入，但其汽车存量的规模变化（大概30多万辆）已经能够明显提高其他业务的整体毛利率。并且“保有量/其他业务收入”已经达到了57%的水平，意味着单辆车的年售后收入（大部分来自于补能收入）已经开始明显提升，考虑到2023年6月推出的新旧用户权益切割的举措，预计2023年这一数值还会继续下降，这将加速推进蔚来其他业务毛利率的扭亏进程。梳理了上述数据、成因后，蔚来的商业逻辑和质地也就渐渐浮现。一来，无论是汽车业务还是其他业务，蔚来的商业逻辑都是通的；二来，由于品牌定位高端，蔚来汽车只需要相对有限的销售规模就能够取得不错的售车毛利率。但，随着2023年单车均价的下降，蔚来很可能需要更大的销售规模来实现此前的售车毛利率，意味着其如今的规模效应已经出现明显弱化的情况；三来，随着存量规模的增长以及新旧用户权益的调整和切割，其他业务的毛利率已经开始明显回升。但，要完全实现毛利率扭亏还需要更大的汽车存量规模。再结合上一节讨论的蔚来现状和处境，蔚来的商业质地其实并不理想。如果仅仅是从时间维度来看，蔚来的商业紧迫性问题已经非常严峻。毫无疑问，蔚来仍然亟需大额融资以确保未来经营活动的正常运转。蔚来的拐点，需要多大的规模？再进一步而言，我们还有必要大致具化/推测一下，蔚来到底需要多大的规模来实现其业务的边际变化，这对关注其的投资者/资本来说尤为关键，进而也能够大体估量出蔚来还需要多久的成长时间。而这个问题的切入点，很可能就在换电站的规划战略中。按照NIO POWER之前透露的发展规划，其一个阶段性目标就是在2025年在全球建成超4000座换电站，其中国内市场超3000座；2021年蔚来国内换电站数量需要达到700座以上，并且从2022年开始，国内按照每年新增600座的速度扩张。这一规划基本与国内现实情况正相关，但后者的进度还要更快一些。根据上述表格信息，我们可以大致判断出，当“车辆保有量/换电站数量”在500上下时，其他业务的毛利率可能能够转正。但从2021年开始，随着换电站的规模化投入，平均一个换电站只能“覆盖”200多辆蔚来汽车，从而拖累了其他业务的毛利率水平。如果还是按照500:1的关系来看，2025年蔚来的累计销量规模要达到150万辆才能够帮助其他业务的毛利率转正，这意味着未来两年蔚来需要销售超100万辆车。但，蔚来2024年的销售目标只定在24万辆，并且蔚来依旧在加速其换电站的建设进度，这是明显矛盾的两个信号，也就可以理解蔚来已经放弃了“自营”换电站的想法，需要尽快开放换电站生态，使总体“换电车辆/换电站数量”能够快速超过500的比值。开放换电生态，其实是在蔚来初期的战略规划中，只不过由于换电系统的建设需要很高的资本开支，而且换电的商业逻辑需要较长周期，因此让很多车企望而却步，蔚来也只能自己扮演“换电基建狂魔”的角色。但如今，蔚来一方面承担着很重的换电摊销成本，另一方面也面临着较高的流动性风险，如果换电体系不能在有限的时间内取得更多的额外服务收入，那么蔚来承担的负重可能将会压垮自身。因此，蔚来此次开放换电生态是不得不的选项，如果开放条件还是让入局者承担部分换电基建的工作，那么入局者与蔚来如何对整个换电系统进行权/责、成本/收益的划分就成了两者合作之间的鸿沟，进而蔚来只能够“咬牙”继续自行承担全部的换电基建工作，并向入局者提供“免费”的换电基建。对于换电的入局者/观望者而言，蔚来的式微就是他们最好的入局时间，他们可以不用承担换电基建带来的成本摊销，相反，换电还能成为他们手中的一张牌，有可能撬动更大的市场需求。此外，他们还能够通过这一特殊时点的入局，削弱/解绑蔚来在换电领域的主导/话语权，让换电真正成为整个新能源车行业的基础设施，从而以较小的成本卡位换电技术路径及其未来可能的发展前景。换言之，入局换点项目的风险较低，但其潜在的收益会更高。长安入局蔚来换电的背后逻辑，大体如此。这也就意味着，蔚来所说的“后面还有4~5家”并非空穴来风，因为先入局者的收益会更高。进一步推演，到2025年，蔚来+阿尔卑斯的累计销量可能会在100万辆左右，参与者的换电车型累计达到50万辆，就可以基本实现蔚来其他业务毛利率的转正，那么蔚来的一大包袱也就落地。在此基础之上，随着换电车型存量规模的扩张，蔚来也就能够获得更多的现金收入，这对蔚来整体实现盈利的贡献程度极大。理论上，如果按照BaaS用户一年换电50次、换电站120单/天、BaaS比例30%~40%计算，蔚来3000座换电站能够支撑大概750万辆存量规模的换电车辆的正常运转。可见，蔚来其他业务毛利率的上限会比较高。换电/蔚能的顶层设计，一套闭环的商业模式事实上，换电本身也有一套属于自己的商业逻辑和玩法，对外部入局者而言也有较大吸引力，一来销售换电车型可以做大自己的营收，二来也能够通过电池资产管理公司（即蔚能）的上市实现资产变现。这里先以蔚来和蔚能之间的业务逻辑来展现上述第一点内容。蔚来BaaS销售方案的大致逻辑是：在用户的视角，其购车款由于车电分离的原因一次性减少了7万元或12.8万元的电池购买金额，但因此也需要向蔚能限定无期限的租赁合同，每月需支付蔚能980元或1680元的电池租金；在蔚能的视角，自己只是作为车电分离后电池的所有者，所以针对每一个BaaS用户，蔚能首先需要向蔚来购买一块75度或100度电池的产权，但这块电池的使用、维护、保管仍然由蔚来负责。为此，蔚能还需要向蔚来支付一定的管理费用。但有了这块电池的产权之后，蔚能也就拥有了每个月稳定的租金收入；在蔚来的视角，BaaS用户购车其实是一次性录得了整部车（即车和电）的收入，并且还取得了一笔针对蔚能电池管理的稳定收入。更重要的是，电池所有权已经转移至蔚能，意味着BaaS电池的摊销不会计入蔚来其他业务的成本中，等于是减轻了换电业务的负担。可见，蔚来通过BaaS销售方案看似拉低了车辆的起售价，但并没有对自身汽车销售业务的收入构成任何影响，除了在营收中多了一部分应收账款，这是蔚能向蔚来购买电池需要支付的款项。所以，外部车企加入到这一换电体系中，很大概率也会按照这一模式运转。打个比方，30万元的阿维塔12的BaaS方案能够减少10万元的售价，月租金定在1680元，那么阿维塔不仅能够获得销量上的增长，也能够一次性录得30万元的整车收入。但，在这一模式中有一个关键隐患问题需要消除，那就是计入汽车销售收入的这笔电池应收账款可能存在逾期提计坏账准备的风险。这个问题就涉及到蔚能的商业模式和逻辑。作为电池资产管理公司，蔚能的营收来自于BaaS用户每个月支付的租金收入，其成本主要来自于购买电池产权后带来的电池摊销成本，因此，这个模型的毛利率也就能够直接计算出来。根据电池定价（即75度电池7万元、100度电池12.8万元）、月租金分别为980元/月和1680元/月、8年的电池折旧周期计算，蔚能电池租赁业务的毛利率为26%。但在上述蔚能ABN募集说明书中显示，其2020年和2021前三季度的毛利率分别为47%和32%，这一是因为初始规模还比较小，二是因为租金计算收入与电池折旧计入成本相差一个月。所以，未来随着电池资产规模的不断扩大，蔚能的毛利率会向26%收敛。当然，蔚能还需要向蔚来支付一定的电池管理费用，那么最终毛利率会略小于26%。根据蔚能ABN募集说明书以及蔚来关联交易数据，截至2021Q3蔚能持有40053块电池，对应2020年8月至2021年9月的蔚来汽车销量，BaaS用户占比大概为40%；2022年底蔚能的持有电池数大概在10万块，净增加了6万块，对应蔚来这5个季度的汽车销量，BaaS占比仍然为40%。那么可以简化理解为，至少在2022年之前，蔚能需要购买蔚来汽车销量的40%的电池量，按照蔚能平均电池成本7.6万元计算，蔚能每年需要向蔚来支付至少30亿元的电池采购资金。但，蔚能根本没有这么多钱，截至2022年4月，其已缴足的注册资本仅为18.32亿元；而截至2022年底，蔚能总共向蔚来购买了近80亿元的电池资产。这就意味着，尽管蔚能的业务具备确定的毛利率和稳定的现金流，但一块电池的业务周期长达8年。所以，在初始阶段必须要有资金杠杆的介入，这些杠杆资金包括银行的短期/长期借款、支付给蔚来的电池应付账款、以及发行ABN证券。因此，蔚能在发展前期，需要持续地进行融资（包括债融和股融），融得的资金一部分需要支付（或填补之前的应付账款）给蔚来，另一部分需要偿还自身短期债务，只有通过这种方式才能够支撑自身的规模扩张。在这个过程中，其资产负债率会持续升高。当蔚能发展至一定规模之后，其就能通过更大规模的ABN回笼资金用于替换债务。根据上述ABN募集书显示，其入池资产（为期两年，19000块电池）的折现价格大概在83%。那么，蔚能近26%的毛利率与17%的贴现率就能够保证蔚能业务逻辑的正常运转。长期来看，只要BaaS用户规模的不断扩大，那么蔚来营收中的应收账款和蔚能的商业逻辑就不会暴露风险。但，这个模式在前期必须要解决初始资金的问题，也就是蔚能仍然需要进行多轮股权和债权的融资。长安这次入局蔚来的换电系统，其必然需要涉及注资蔚能的操作，原因在于，一来蔚能才能够继续平稳发展；二来这样能够削弱蔚来与蔚能的联系，促使蔚能逐步发展为一家更市场化的电池资产管理公司；三来长安既然要使用换电，那么从战略安全角度考虑，长安也必须要持有蔚能的股权。对于现阶段的蔚能而言，如果只依靠债权融资的方式继续经营，其容易面临债务“借新还旧”的财务负担，这有可能会拖垮自身。对于蔚来而言，蔚能如果一旦面临资金链问题，其需要承担的直接结果就是大额的应收账款将提计损失，这也将宣告换电战略的彻底破产。这也从另一方面解释了为什么蔚来要向外部入局者“免费”开放蔚来自建的换电基础设施，因为只有这样才能够吸引长安、以及其他观望者真正入局，并且注资蔚能，让蔚能真正意义上实现独立市场化。再继续推演，在众多车企加入蔚来的换电系统后，蔚能将会进入正常的发展轨道。那么，蔚能下一步发展战略就是上市。但在上市前，蔚能大概率需要收购蔚来此前建设的换电基础设施资产，成为一家真正的换电基础设施服务商，而不是一家资产管理公司。这时，蔚来的换电资产最终将得到兑现。这也符合所有蔚能股东的利益，蔚能上市之后他们的投入也将得到兑现，并且也因此卡位换电市场。蔚来的悲与喜，用换电“置换”未来通过上述内容，我们能够感受到一种割裂和拧巴，蔚来的逻辑比较难捋顺，但也并非是死结。从短期维度来看，蔚来面临着较为严峻的资金压力，这反映出其过去的发展规划并不清晰，没有抽离出事物发展的主要矛盾和次要矛盾，这要么是轻视了市场的动态竞争形势，要么就是高估了自己的品牌力、筹资能力、以及运气。比较而言，会显得自己有些不专业，甚至是业余。但从长期维度看，蔚来执拗下重注的换电战略，虽然容易让人感觉拧巴，但从财务上也慢慢地展现了其商业效应的特征，现在也成为了它最重要的底牌。事实上，换电的商业逻辑是较为通畅的，但也是一个公司难以完成的。如今蔚来在国内3000座换电站规划已经接近尾段，能够取得这样的结果已是相当不容易。现在来看，这样的成果一方面帮助自己在换电行业中构建了明显的比较优势，但另一方面也是导致其目前式微的重要因素。大概率最后，蔚来也只能够向长安以及其他换电入局者进行筹码置换，从而获得自身中短期内继续发展的需要。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":949,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":666026349,"gmtCreate":1665301501682,"gmtModify":1665301835712,"author":{"id":"3507931727677331","authorId":"3507931727677331","name":"dune2002","avatar":"https://static.tigerbbs.com/8c128039f2e97d42221def7cd56f6a53","crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3507931727677331","authorIdStr":"3507931727677331"},"themes":[],"htmlText":"欧美长期租赁就很普遍","listText":"欧美长期租赁就很普遍","text":"欧美长期租赁就很普遍","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/666026349","repostId":"2274321226","repostType":2,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":855,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":304170361,"gmtCreate":1605186162453,"gmtModify":170383662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07:08","market":"hk","language":"zh","title":"租金一月1万元！蔚来在欧洲四国“只租不卖” 李斌回应","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=2274321226","media":"快科技","summary":"近日，蔚来在柏林举办NIO Berlin 2022活动，正式宣布开启在德国、荷兰、丹麦、瑞典四国市场的服务。对此，蔚来汽车CEO李斌表示，车辆最终会变成服务，归根到底是消费品。此外，欧洲市场对于“使用权”“订阅模式”已经有很高的接受度。李斌还表示，蔚来内部代号阿尔卑斯项目下的产品也将进入欧洲市场，据悉这将是蔚来的第二品牌。","content":"<html><head></head><body><p>近日，<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">蔚来</a>在柏林举办NIO Berlin 2022活动，正式宣布开启在德国、荷兰、丹麦、瑞典四国市场的服务。</p><p>值得一提的是，针对欧洲四国市场，<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO.SI\">蔚来</a>仅推出了租赁服务，<b>意味着客户将无法购买蔚来车型，而是只能通过订阅的方式获取。</b></p><p>据悉，蔚来旗下ET7、EL7（ES7）与ET5这三款全新车型将率先登陆四国市场，用户可以根据自身需求选择不同配置与不同电池容量的车型进行订阅。</p><p>租期最短为1个月，最长可达5年，<b>订阅价格普遍在每月1000欧元（约合人民币6700元）至1500欧元（约为10399元）之间，</b>具体价格将受订阅方式、车型配置、电池容量等因素的影响而有所不同。</p><p>对此，蔚来汽车CEO李斌表示，车辆最终会变成服务，归根到底是消费品。用户以前要操心的事情很多，蔚来希望简化用户服务的界面，通过各种尝试把车最后变成一个服务。</p><p>此外，欧洲市场对于“使用权”“订阅模式”已经有很高的接受度。</p><p>李斌还表示，蔚来内部代号阿尔卑斯（ALPS）项目下的产品也将进入欧洲市场，据悉这将是蔚来的第二品牌。</p></body></html>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>租金一月1万元！蔚来在欧洲四国“只租不卖” 李斌回应</title>\n<style 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2022活动，正式宣布开启在德国、荷兰、丹麦、瑞典四国市场的服务。值得一提的是，针对欧洲四国市场，蔚来仅推出了租赁服务，意味着客户将无法购买蔚来车型，而是只能通过订阅的方式获取。据悉，蔚来旗下ET7、EL7（ES7）与ET5这三款全新车型将率先登陆四国市场，用户可以根据自身需求选择不同配置与不同电池容量的车型进行订阅。租期最短为1个月，最长可达5年，订阅价格普遍在每月1000欧元（约合人民币6700元）至1500欧元（约为10399元）之间，具体价格将受订阅方式、车型配置、电池容量等因素的影响而有所不同。对此，蔚来汽车CEO李斌表示，车辆最终会变成服务，归根到底是消费品。用户以前要操心的事情很多，蔚来希望简化用户服务的界面，通过各种尝试把车最后变成一个服务。此外，欧洲市场对于“使用权”“订阅模式”已经有很高的接受度。李斌还表示，蔚来内部代号阿尔卑斯（ALPS）项目下的产品也将进入欧洲市场，据悉这将是蔚来的第二品牌。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":855,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":304170361,"gmtCreate":1605186162453,"gmtModify":1703836629423,"author":{"id":"3507931727677331","authorId":"3507931727677331","name":"dune2002","avatar":"https://static.tigerbbs.com/8c128039f2e97d42221def7cd56f6a53","crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3507931727677331","authorIdStr":"3507931727677331"},"themes":[],"htmlText":"说说你对这篇新闻的看法...","listText":"说说你对这篇新闻的看法...","text":"说说你对这篇新闻的看法...","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/304170361","repostId":"1104254473","repostType":4,"repost":{"id":"1104254473","weMediaInfo":{"introduction":"甲子光年是一家科技智库，包含智库、媒体、社群、企业服务版块，立足于中国科技创新前沿阵地，动态跟踪头部科技企业发展和传统产业技术升级案例，致力于推动人工智能、大数据、物联网、云计算、信息安全、金融科技、大健康等科技创新在产业之中的应用与落地。","home_visible":1,"media_name":"甲子光年","id":"1060712205","head_image":"https://static.tigerbbs.com/d8d8917446074b2faa502a5c7b6e804c"},"pubTimestamp":1605088453,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1104254473?lang=&edition=full","pubTime":"2020-11-11 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tg-height=\"600\"></p><p>腾讯通RTX启动仪式上，马化腾与合作伙伴一起点燃“反应堆”。</p><p>时任IBM大中华区软件部经理蔡世民（前排左二）、腾讯CEO马化腾（前排左三）、时任用友股份有限公司总裁何经华（前排左四）</p><p>今天，又是一个有着巧合意味的日期，它是被阿里一手塑造的剁手狂欢节，也是腾讯的大日子——1998年11月11日，腾讯在深圳正式成立。</p><p>很有意思的是，人们对11月11日的印象正反映出如今中国科技互联网两极——A与T的迥异风格：</p><p>前者热烈、造节、造星、造词、充满仪式感，高举高打，“如果奇迹有颜色，那一定是橙色”；后者理性、务实、低调、会做不会讲，从创始团队开始就十分反drama，沉静如海的蓝色。</p><p>这种差异当然也表现在当下中国互联网，乃至整个经济增长动能的新焦点——产业互联网上。</p><p>其实对一个公司的发展走势而言，文化和组织的相对固定性和惯性，是比以To B或To C之类的业务经验为前缀的“基因”更本质的东西。在这方面，腾讯是一个非常值得分析的样本。</p><p>腾讯一贯做事的方式，正在与To B和产业互联网这个“新”命题产生化学反应。</p><p><b>1.起于开放</b></p><p><b>化学反应的直观表现，是两年来正逐渐显山露水的腾讯To B 成果。</b></p><p>以腾讯To B的基座腾讯云来看，在2019年全年财报中，腾讯云获得了87%的增速，覆盖了国内超过70%的游戏公司，视频行业的渗透率也达90%，而在top 100的直播平台中，有80%是腾讯云在背后的默默助力。</p><p>腾讯政务已服务了近30个省、500座城市、10000个社区，为9亿民众提供了超过1000项移动政务服务，为1500万企业提供了超过100万项涉企服务，并陆续中标了5.2亿的长沙城市超级大脑项目、8.7亿的成都天府绿道项目和10亿级的广东政务数字化订单。腾讯云2019Q4的单季收入首次突破亿元大关。</p><p>此外，在各产业互联网巨头都尤为看中的生态建设上，腾讯云也在今年9月11日\"千帆计划\"一周年之际，正式发布了其生态航母的重要平台载体——鹊桥iPaaS。包括腾讯会议、企业微信、有赞、微盟、法大大、销售易等在内的腾讯云SaaS生态伙伴已在通过iPaaS（integrationPlatform as a Service ）[2]平台互联互通。</p><p>这番局面与两年前马化腾面对产业互联网时表现出的压力已截然不同。</p><p>回到<b>2018年，小黄车的没落为消费互联网的盛极而衰做下注脚，以社交、游戏优势成为过去20年最赚钱互联网公司的腾讯看起来面临着内忧外患：</b>万亿蒸发的市值、腾讯没有梦想的质疑和员工内网的抱怨打出了一个共同的问号——腾讯怎么了？</p><p>到下半年，随着9月30日的一封全员信，腾讯历史上第三次组织架构大变动拉开帷幕，七大事业群被调整为六个，CSIG（云与智慧产业事业群）诞生，汤道生领衔，产业互联网的生态底座云计算服务被上升到事业群高度。</p><p>对内、对外，这都被视作是对“腾讯怎么了”的回答之一，也被视作腾讯全面转向To B的起点。</p><p>但实际上，<b>它更像是一个阶段性的总结，更细微的苗头则根植于10年前。</b></p><p>那是2010年，上一个让腾讯脱胎换骨的转折点。</p><p>当年上半年，<b>当时即将满一个生肖的腾讯势如破竹，顺风顺水：</b></p><p>1月，腾讯市值达到2500亿港元，一举超过雅虎，成为全球第三大互联网公司；</p><p>3月，QQ同时在线用户达到1亿人；</p><p>7月，腾讯中报中披露的半年度利润是37亿元，比其他4家互联网巨头（百度、阿里、搜狐、新浪）的总和还要多。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/10a30c35f6ccfe624bd87c130b7f7ce1\" tg-width=\"500\" tg-height=\"331\"></p><p>但高光时刻非常短暂，<b>入秋后，腾讯的外部舆论环境急转直下：</b></p><p>9月，3Q大战将腾讯被动地拉上战场，这场让腾讯始料不及的道德指责，最终以腾讯收获抄袭人设收场。</p><p>对于年轻的腾讯来说，这次风波无疑是一次打击，但同时，这也让腾讯站在12周年的档口，开始重新思考腾讯的平台策略。</p><p>两个月后的11月11日，腾讯的12周年，不见纪念日的庆贺气息，取而代之的是反思，一封名为《打开未来之门》的邮件出现在了全体员工的邮箱里，马化腾写道：<b>“过去我们总在思考什么是对的，但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”</b></p><p>又半年后的2011年6月15日，腾讯正式对外公布了筹备已久的战略转型，从这一天起，原先封闭的腾讯内部资源开始向外部第三方合作者开放。<b>腾讯的云计算业务也正是在这一轮开放大转型中悄然诞生。</b></p><p>与一上来就名正言顺的阿里云不同，bottom-up风格非常明显的腾讯即使做“云计算”这种重器，最初也不会弄出太大动静。做事，就完了。而且谁也不是公司的独苗，不是就你在做。</p><p>现在被称为“腾讯云”的这一支，当时就在一个不怎么起眼的位置，<b>它最初隶属于2011年6月那场开放大会上，腾讯发布的8大开放平台之一“QQ空间开放平台”。</b></p><p>这个平台的主要业务就是做SNG Game，社交游戏，其典型代表是在2009年迅速崛起、风靡一时，并被引入QQ空间的“开心农场”。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f11f591f7e0c37b690b9a7bc47620725\" tg-width=\"550\" tg-height=\"342\"></p><p>2009年VentureBeat报道中在“开心农场”偷菜的网民</p><p>2010年第三季度，前文所提的腾讯受舆论千夫所指的转折点，负责QQ空间业务的SNG运营部旗下的一小撮人马开始为QQ空间开放平台上SNG Game 游戏开发者提供云计算服务——这类社交游戏对计算、存储资源的需求往往增速陡峭，如果全靠自建数据中心解决，成本高昂——这也是腾讯云计算业务最初名为“开放云”的由来。</p><p>在计算和存储资源外，<b>开放平台也为合作伙伴提供游戏分成和广告收入，第三方游戏开发者可以共享QQ空间上的腾讯关系链、关系好友等。</b></p><p>与其说是一个公有云计算服务，当时的开放云更像一个给游戏合作伙伴的buff，腾讯则借此进一步丰富自己的社交游戏生态。</p><p>总体而言，与一上来就成立子公司的阿里云相比，<b>那时的云计算业务，还只是腾讯开放战略的一次“无心插柳”。</b></p><p>但也正是从这个在集团内部有些“边缘”的起点，腾讯云一路自证价值，不断挑战更难的关卡，逐渐成长为腾讯产业互联网新增长曲线的基座：</p><p><b>先是在2013年，开放云正式更名为QCloud，</b>开始面向QQ空间开放平台合作伙伴之外的更多外部客户，<b>要做一朵真正的公有云。</b></p><p>当时腾讯云的团队还很青涩，那年9月，邱跃鹏第一次以腾讯云总裁身份亮相博鳌论坛，演讲前，“对外经验寥寥”的他甚至找不到一件衬衫。</p><p>但在推进业务方面，腾讯云毫不含糊：在当时移动互联网蓬勃发展的大环境下，泛互市场，尤其是腾讯此前多有布局、又对云计算需求强烈的游戏和直播领域，首先被腾讯云渗透，滴滴、斗鱼等标杆性大客户被腾讯云陆续拿下。</p><p><b>2015年，腾讯云也首次出现在财报里，</b>一出场就是收入同比增长超100%的亮眼成绩。</p><p>此后，<b>腾讯云一方面继续在泛互领域扩展业务：</b>腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，那时CDN（内容发布网络）一个月的量可能比之前的一年还多，腾讯云还在2017年因带宽创新高获得了业务突破奖。</p><p>另一方面，<b>腾讯云也同步开始啃更难的骨头——金融、政务等线下领域。</b>2015年，腾讯云金融云团队用两个半月为微众银行搭建私有云，为此后获得更多银行客户打下基础；2016年，腾讯云又以60天超常规快速交付，落地了腾讯在政务云市场上的第一个标杆项目，四川省级政务云。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f9341da24d4771ec64af21b6b6bdcf8b\" tg-width=\"700\" tg-height=\"377\"></p><p><b>到2017年，QCloud进一步更名为Tencent Cloud，如今的腾讯云品牌正式诞生。</b></p><p>再后来的进展才是广为人知、被津津乐道的930组织架构变革。其实走到此时，腾讯云和腾讯的To B业务已经历了不少风景与风雨。</p><p>腾讯云就像拿了一手“网文”的剧本：逆袭上位。</p><p>腾讯副总裁、腾讯文旅总裁曾佳欣告诉「甲子光年」：“从一个游戏云发展到12朵云，到现在的泛互、泛企、泛政等，我们就这么一路去壮大过来了。”</p><p><b>2.大概率的“意外”</b></p><p>在悉数腾讯云的发展历程后，一个有意思的问题是：腾讯云为什么再次踏到了新阶段的机会？</p><p>腾讯云IaaS服务的市场份额已迅速从2015年的排不上前五[3]，成长到今天的中国第二，一路超越了电信、联通、金山云和海外巨头Azure与AWS。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d9071e954ff35bf40f7591560846c023\" tg-width=\"624\" tg-height=\"429\">2015中国云服务供应商市场份额</p><p>但腾讯具体做到这件事的方式和结果之间，却有一些“反常识”的矛盾。</p><p><b>一是久被讨论的：To C VS To B，腾讯孵化出了异质于“本体”的业务。</b></p><p>其实在腾讯云和腾讯产业互联网的诞生和发展上，腾讯甚至表现出了比推出微信更强的进化能力。</p><p>因为微信依然在腾讯擅长的社交领域，而云计算服务则是一个To B业务。首先，<b>从内部需求上来说，腾讯本身对云计算的刚需并不比电商起家的阿里大。</b></p><p>一个参照是，亚马逊在全球范围内最早实践了商用的云计算服务，国内互联网巨头中，最像亚马逊的阿里也迎头赶上；而同样做社交的Facebook却并不做公有云；在游戏领域，另一个已被淡忘的盛大云也高开低走、早起赶了晚集，错失了抓住云计算服务新市场的好机会。</p><p>其次，当云业务开始运转后，对外拓展客户时，虽然腾讯本身的C端流量对某些客户，如政务云客户有吸引力，但对腾讯开展整体的产业互联网业务并无立竿见影的拉动效果。</p><p><b>腾讯做云计算的第二重矛盾则是：云计算的重投入 VS 腾讯的轻姿态。</b></p><p>阿里做云，一开始就有很强的战略前瞻和投入决心。马云在2009年时就说要十年投十亿，此后还“逼迫”内部金融业务“牧羊犬”项目必须要上阿里云。</p><p>而<b>腾讯做云，则保持了一贯的姿势：出发时相对小投入、小团队、小步跑。</b></p><p>2010年刚起步时，云平台部的团队规模不到同期<b>华为和阿里的十分之一。</b></p><p>两年后的2013年，现腾讯云副总裁答治茜加入腾讯云时，他记得当时的团队规模仍不大，所有人一层楼就能坐下，同事交流，喊一嗓子就能实现。</p><p>“小投入”的一个明显体现是，腾讯云也没有阿里云那样明确的、具有仪式感的起点，没有老大来敲锣、致辞。</p><p>2010年之前就在SNG的腾讯云创始成员、现腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，最初腾讯云只有SNG基础架构部门的几个人加上运维的几个人：“也根本没有成立，就开始去做了。”</p><p><b>相应的，腾讯云出发时的资源也很有限。</b></p><p>比如基础设施上，刚起步时的开放云机房设立在汕头的一个老数据中心里，台风天里会进水。设备总量也不够，现腾讯金融云总经理胡利明记得，每次开会都要去找TEG要服务器，最困难时，只能用很老的、硬盘很小的机器。“缝缝补补又三年，对成本抠到了极致。”胡利明半开玩笑地说。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a2eba154cccadf504e9afbe383af3123\" tg-width=\"800\" tg-height=\"533\"></p><p>2014年底腾讯金融云产品团队合照</p><p><b>这种自下而上，最初投入力度不大的缺点是明显的：失去了部分先机。</b></p><p>以金融云业务为例，当2014年前后，腾讯金融云团队去市场上打客户时，发现阿里基本已把最好做的“互联网金融”客户打了个遍，先行一步的阿里云也在互联网金融上收获了十亿级的收入。</p><p>这让腾讯不得不从更挑剔、对数据安全更敏感的客户，如保险和银行等开始磕。</p><p>从整体份额上来看，阿里在IaaS领域也率先坐稳了中国市场头把交椅，优势保持至今。</p><p><b>但相应的优点也令其他公司羡慕——腾讯再次以一种相对小的投入，切入了下一个时代的大机会，获得了未来的入场券。</b></p><p>这和上一个腾讯的明星产品和社交互联网生态基座——微信的发展有相似之处：起步时位置边缘、资源有限、人员有限、地位有限。</p><p>腾讯提供了破釜沉舟、险滩行路、悲壮革命之外的另一种方式：更轻盈、更高效，起初并无顶层设计，但也靠自下而上的业务生长，辟出了自己的一亩三分地。</p><p>于是中国云计算市场看到了这样奇异的一幕：</p><p>虽然十年前，腾讯高层并不大力看好云计算，但这却不妨碍腾讯云成了中国云计算市场不可忽视的力量。</p><p><b>这种组织的“自我成长”和对顶层决策的自下推动能力来自何处？</b></p><p><b>一个可能的答案也许是腾讯的一个特点：口号、战役、面向未来的新词汇、大说法，腾讯以往并不擅长表达这些。</b></p><p>曾对腾讯进行过长达5年访谈的吴晓波将腾讯领导团队称为“沉静型领导者”，正如他所说：“这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最简易和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。”</p><p>反drama、反仪式的上层空缺再加上相应的选聘标准和激励，会逐渐形成一种自下而上的自驱力——至少，腾讯云团队自己是这么解释的。</p><p>谈及为何在最初“不敢团建，害怕解散”的危机感和困境中能坚持下来，胡利明表示：“主要是成就感的引导，在行业干一些引领的事情，或者在IT发展的历史上会起到什么作用。”</p><p>腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰则务虚了一把：“腾讯云是有一些创业精神在的，自驱力很强。虽然说我们还有很多问题，但是腾讯云里面应该还是聚集了一波有梦想、爱拼搏，又是全中国比较聪明的人。”</p><p>从PC互联网到移动互联网，再到万物互联的产业互联网，腾讯云已跨过了3个互联网小纪元，并从最初的通信社交产品延伸出了SP（根据用户的要求开发和提供适合手机用户使用的服务）、邮件、门户、游戏、文娱、金融等诸多业务，其中有些业务已随时代没落，有些则仍在向前演进。</p><p>比To B的基因更重要的，可能是这种学习和适应变化的基因。</p><p><b>3.变与不变</b></p><p><b>腾讯是怎样一步步学做To B的？</b></p><p>930之后，腾讯人最大的感受就是在开荒。在36氪的报道中，员工被调到CSIG之后哪怕签了一个几十万的单子都会很有成就感，而在其他事业群，动辄几千万的广告业务冠名费都不过是个小单。不可否认，To B对于腾讯是场硬仗。</p><p><b>在To B战场上，腾讯起初是先遣队死磕堡垒。</b></p><p>第一场战役是泛互，让团队印象深刻的客户是滴滴。</p><p>2014年，滴滴还没有收购Uber中国，滴滴和快的也还在疯狂的烧钱大战。在最激烈的时候，一天要烧掉2000万美元，滴滴补贴10块钱，快的就补贴12块，快的补贴12块，滴滴就补贴13块，永远比对方多一块。</p><p>面对这么大的并发量，腾讯派了TEG团队的技术大牛到滴滴，待了7天7夜，24小时两班倒帮助解决问题。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/8413b87ff45dfafe4c4aae43b312af18\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"639\"></p><p>滴滴打车、快的打车早期APP设计</p><p>类似的堡垒还有为后来的银行、保险类客户打下基础的微众银行。</p><p>2014年10月，胡利明和团队经历了微众私有云从讨论方案到上线的整个过程，“那个时候是没有私有云的，我们花了两个半月的时间把它‘变’出来。”</p><p>前一场战役缴获的枪支弹药，很明显在后来的金融云战场派上了作用。微众银行私有云的订单让其他在互联网金融蹒跚的民营银行燃起了对私有云的信心。</p><p>“那个时候的打法有点像游击队，用亮剑精神，去克服局部的困难，但是这种方式打不赢一场现代化的战争。”腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪说。</p><p>要打赢现代化战争，<b>更重要的是逐渐完善To B的流程和组织，并回到腾讯的特长，也是产业互联网巨头的应有生态位：做平台和产品。</b></p><p>一是从服务器采购上架、机房选取等基础建设上改进流程，此前腾讯的很多规定和流程并不适应云计算服务，比如腾讯做To C业务，当时追求服务器类型的裁减，但是做面向外部客户的公有云，却需要采购更多样化的服务器。而随着腾讯云业务逐渐自证，他们在数据中心等资源上获得了更好的支持。</p><p>在服务和销售体系上，2015年，腾讯云团队开始组建正式的、面向行业的“架构师团队”，结束了各行业云负责人或研发团队，产品策划、产品需求、现场跑客户一手抓的局面。</p><p>到2018年，腾讯又进一步成立了技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台，这从整个集团层面进一步为“立足消费互联网，拥抱产业互联网”的新战略提供了更高效的研发支持。</p><p>毫无疑问，腾讯在一次次的挫折中进化了。遇到问题是腾讯云加快进步速度的方法，不了解云和信息化的甲方提出的超标准要求，逼迫着腾讯云进步。而那个没有To B基因的说法，早已不攻自破。</p><p><b>变化之外，腾讯在做产业互联网上不变的一面是2010年以来的开放战略。</b></p><p>2011年的一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收到了21个答案，最终聚焦在两点：资本、流量。这是腾讯十年来一以贯之的开放能力。</p><p><b>在资本上，腾讯努力交友。</b></p><p>商业市场中投资的目的是完善自身战略发展的版图，而腾讯更像是个爱交朋友的富家子弟，参与式资本运作，只求共生，不求拥有。</p><p>但其实从一开始，提出资本能力的刘炽平就持有这样的观点：腾讯不可能涉足所有的互联网产品，通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。从C到B，这一点，从来没变过。</p><p>腾讯力图与被投企业建立平等的伙伴关系，据了解，腾讯的投资企业有很多都是用多云的，有自主的经营决策权，腾讯并没有强行干涉。</p><p>爱交朋友的态度也让腾讯获得了一票好兄弟，在2019年上半年开始做的千帆生态，目前仍有300家伙伴在排队候场。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/80ed90923edc15b51438235b94c8bf15\" tg-width=\"608\" tg-height=\"625\"></p><p>腾讯、阿里投资趋势对比</p><p><b>而在流量能力上，腾讯也蒸蒸日上。</b></p><p>在腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰的眼中，腾讯的生态是一个航空母舰，有号召力和影响力。“C端的腾讯已经有一个非常open的状态了，那么To B大家就会跟着腾讯玩。”</p><p>事实上，早期找腾讯云合作的客户，十个人里十个答案都是为了腾讯巨大的流量池。从C端带来的流量与生态优势结合，腾讯找到了适合自己的To B方法——C2B。</p><p>但C2B并不是单纯的引流，在答治茜的理解里，腾讯云需要找到合适的形态，从这个形态一方面能连接到C端流量的触点，一方面能连接到多个B端的产品和服务。</p><p>腾讯视频云业务总经理李郁韬用内容+云的联动举例，“比如快手用户用了大王卡，他也免流。”也就是说，视频平台能够更多的使用腾讯云，因为只有腾讯云可以提供这样的特权。</p><p>在C端积累的优势，生态的不断扩张，腾讯把这份流量优势延续到了To B，王琰说，“这样的话腾讯云是从80分做到100分，而不是从0分做起。”</p><p>即使如此，腾讯云也不能安于80分的现状，因为剩下的20分其实更难拿。在以云计算为主要基础的产业互联网探险中，每个不愿下牌桌的玩家都要做好长跑的准备。</p><p><b>4.回到价值</b></p><p>长跑，是因为要在产业互联网上重构新价值，还任重道远。</p><p>消费互联网，可以以产品本身立身；而做好产业互联网，尤其是在早期，则需要各方复杂的合作，不光要有产品，还需要服务、实施、部署能力。</p><p>这是现在对产业互联网的主流看法。在产品之外补足服务、交付和生态合作能力是腾讯这类以产品见长的公司开辟产业互联网业务时的重要课题。</p><p>不过，不管是产品还是服务还是生态，最后都要落实到客户的价值。「甲子光年」与腾讯云的对话中，思考客户的诉求也是常常被提到的重点话题。</p><p><b>带着C端产品经理“人设”走向产业生态丛林的腾讯一边进化，一边也保持着某种内核。</b></p><p>回到开头提到的腾讯2003年时“进军企业级市场”的小插曲RTX腾讯通，虽然腾讯此后为这款产品做了不少努力，比如优化专门针对大中型客户的版本，与IBM等大型软件服务商合作，但起步很早的RTX并没能长成企业级IM的大产品。</p><p>但今天，如果你是RTX的客户，你仍能享受持续服务。RTX的官网仍在运行，最新版本是2015版，同时，RTX目前也提供与企业微信的打通服务，并会进一步引导用户了解腾讯现在主打的企业级IM平台企业微信。</p><p>这是一个著名公司腾讯已运营了17年的非著名产品。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/aa6a2406e0c105e96e014dd6ba8e2348\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"848\"></p><p>RTX官方页面</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>十年开荒，腾讯的\"B\"面 </title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; line-height:1.35; margin-bottom:.6em; }\nh3,h4,h5,h6{ line-height:1.35; margin-bottom:1em; }\nh1{ 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style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/d8d8917446074b2faa502a5c7b6e804c);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">甲子光年 </p>\n<p class=\"h-time\">2020-11-11 17:54</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<blockquote>除了破釜沉舟、高举高打，还有另一种姿态。</blockquote><p>日子的巧合，有时耐人寻味。</p><p>2003年9月9日，是阿里巴巴成立的4周年。这一天，当时已是“亚洲最大的实时通信服务供应商”的腾讯，在北京嘉里中心召开了一场发布会，马化腾亲自到场，隆重推出了一款腾讯的新产品——“腾讯通”（RTX)。</p><p>简单来说，RTX就是一个企业级的QQ，马化腾也借这场发布会发表了他对企业市场的想法：</p><blockquote>个人IM软件，如QQ、ICQ在近几年得到了长足的发展，单腾讯QQ的注册用户数量就达到了1.6亿，而针对企业用户的IM应用软件却仍为市场空白。实时创造实效。事实上，如何通过信息化提高企业的核心竞争力一直是企业管理当中一个永恒的话题，而高效的沟通则是提高企业核心竞争力的必由之路。</blockquote><p>这些话有种奇异的穿越感，放到现在的“数字化转型”背景下仍不过时。</p><p>于是，在阿里的4周年司庆日，按当时新闻的描述，日后常被拿来与阿里比较，并被质疑没有To B基因的腾讯开始“进军企业市场”。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/83ec67704ef23547ad178f6d930a7977\" tg-width=\"800\" tg-height=\"600\"></p><p>腾讯通RTX启动仪式上，马化腾与合作伙伴一起点燃“反应堆”。</p><p>时任IBM大中华区软件部经理蔡世民（前排左二）、腾讯CEO马化腾（前排左三）、时任用友股份有限公司总裁何经华（前排左四）</p><p>今天，又是一个有着巧合意味的日期，它是被阿里一手塑造的剁手狂欢节，也是腾讯的大日子——1998年11月11日，腾讯在深圳正式成立。</p><p>很有意思的是，人们对11月11日的印象正反映出如今中国科技互联网两极——A与T的迥异风格：</p><p>前者热烈、造节、造星、造词、充满仪式感，高举高打，“如果奇迹有颜色，那一定是橙色”；后者理性、务实、低调、会做不会讲，从创始团队开始就十分反drama，沉静如海的蓝色。</p><p>这种差异当然也表现在当下中国互联网，乃至整个经济增长动能的新焦点——产业互联网上。</p><p>其实对一个公司的发展走势而言，文化和组织的相对固定性和惯性，是比以To B或To C之类的业务经验为前缀的“基因”更本质的东西。在这方面，腾讯是一个非常值得分析的样本。</p><p>腾讯一贯做事的方式，正在与To B和产业互联网这个“新”命题产生化学反应。</p><p><b>1.起于开放</b></p><p><b>化学反应的直观表现，是两年来正逐渐显山露水的腾讯To B 成果。</b></p><p>以腾讯To B的基座腾讯云来看，在2019年全年财报中，腾讯云获得了87%的增速，覆盖了国内超过70%的游戏公司，视频行业的渗透率也达90%，而在top 100的直播平台中，有80%是腾讯云在背后的默默助力。</p><p>腾讯政务已服务了近30个省、500座城市、10000个社区，为9亿民众提供了超过1000项移动政务服务，为1500万企业提供了超过100万项涉企服务，并陆续中标了5.2亿的长沙城市超级大脑项目、8.7亿的成都天府绿道项目和10亿级的广东政务数字化订单。腾讯云2019Q4的单季收入首次突破亿元大关。</p><p>此外，在各产业互联网巨头都尤为看中的生态建设上，腾讯云也在今年9月11日\"千帆计划\"一周年之际，正式发布了其生态航母的重要平台载体——鹊桥iPaaS。包括腾讯会议、企业微信、有赞、微盟、法大大、销售易等在内的腾讯云SaaS生态伙伴已在通过iPaaS（integrationPlatform as a Service ）[2]平台互联互通。</p><p>这番局面与两年前马化腾面对产业互联网时表现出的压力已截然不同。</p><p>回到<b>2018年，小黄车的没落为消费互联网的盛极而衰做下注脚，以社交、游戏优势成为过去20年最赚钱互联网公司的腾讯看起来面临着内忧外患：</b>万亿蒸发的市值、腾讯没有梦想的质疑和员工内网的抱怨打出了一个共同的问号——腾讯怎么了？</p><p>到下半年，随着9月30日的一封全员信，腾讯历史上第三次组织架构大变动拉开帷幕，七大事业群被调整为六个，CSIG（云与智慧产业事业群）诞生，汤道生领衔，产业互联网的生态底座云计算服务被上升到事业群高度。</p><p>对内、对外，这都被视作是对“腾讯怎么了”的回答之一，也被视作腾讯全面转向To B的起点。</p><p>但实际上，<b>它更像是一个阶段性的总结，更细微的苗头则根植于10年前。</b></p><p>那是2010年，上一个让腾讯脱胎换骨的转折点。</p><p>当年上半年，<b>当时即将满一个生肖的腾讯势如破竹，顺风顺水：</b></p><p>1月，腾讯市值达到2500亿港元，一举超过雅虎，成为全球第三大互联网公司；</p><p>3月，QQ同时在线用户达到1亿人；</p><p>7月，腾讯中报中披露的半年度利润是37亿元，比其他4家互联网巨头（百度、阿里、搜狐、新浪）的总和还要多。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/10a30c35f6ccfe624bd87c130b7f7ce1\" tg-width=\"500\" tg-height=\"331\"></p><p>但高光时刻非常短暂，<b>入秋后，腾讯的外部舆论环境急转直下：</b></p><p>9月，3Q大战将腾讯被动地拉上战场，这场让腾讯始料不及的道德指责，最终以腾讯收获抄袭人设收场。</p><p>对于年轻的腾讯来说，这次风波无疑是一次打击，但同时，这也让腾讯站在12周年的档口，开始重新思考腾讯的平台策略。</p><p>两个月后的11月11日，腾讯的12周年，不见纪念日的庆贺气息，取而代之的是反思，一封名为《打开未来之门》的邮件出现在了全体员工的邮箱里，马化腾写道：<b>“过去我们总在思考什么是对的，但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”</b></p><p>又半年后的2011年6月15日，腾讯正式对外公布了筹备已久的战略转型，从这一天起，原先封闭的腾讯内部资源开始向外部第三方合作者开放。<b>腾讯的云计算业务也正是在这一轮开放大转型中悄然诞生。</b></p><p>与一上来就名正言顺的阿里云不同，bottom-up风格非常明显的腾讯即使做“云计算”这种重器，最初也不会弄出太大动静。做事，就完了。而且谁也不是公司的独苗，不是就你在做。</p><p>现在被称为“腾讯云”的这一支，当时就在一个不怎么起眼的位置，<b>它最初隶属于2011年6月那场开放大会上，腾讯发布的8大开放平台之一“QQ空间开放平台”。</b></p><p>这个平台的主要业务就是做SNG Game，社交游戏，其典型代表是在2009年迅速崛起、风靡一时，并被引入QQ空间的“开心农场”。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f11f591f7e0c37b690b9a7bc47620725\" tg-width=\"550\" tg-height=\"342\"></p><p>2009年VentureBeat报道中在“开心农场”偷菜的网民</p><p>2010年第三季度，前文所提的腾讯受舆论千夫所指的转折点，负责QQ空间业务的SNG运营部旗下的一小撮人马开始为QQ空间开放平台上SNG Game 游戏开发者提供云计算服务——这类社交游戏对计算、存储资源的需求往往增速陡峭，如果全靠自建数据中心解决，成本高昂——这也是腾讯云计算业务最初名为“开放云”的由来。</p><p>在计算和存储资源外，<b>开放平台也为合作伙伴提供游戏分成和广告收入，第三方游戏开发者可以共享QQ空间上的腾讯关系链、关系好友等。</b></p><p>与其说是一个公有云计算服务，当时的开放云更像一个给游戏合作伙伴的buff，腾讯则借此进一步丰富自己的社交游戏生态。</p><p>总体而言，与一上来就成立子公司的阿里云相比，<b>那时的云计算业务，还只是腾讯开放战略的一次“无心插柳”。</b></p><p>但也正是从这个在集团内部有些“边缘”的起点，腾讯云一路自证价值，不断挑战更难的关卡，逐渐成长为腾讯产业互联网新增长曲线的基座：</p><p><b>先是在2013年，开放云正式更名为QCloud，</b>开始面向QQ空间开放平台合作伙伴之外的更多外部客户，<b>要做一朵真正的公有云。</b></p><p>当时腾讯云的团队还很青涩，那年9月，邱跃鹏第一次以腾讯云总裁身份亮相博鳌论坛，演讲前，“对外经验寥寥”的他甚至找不到一件衬衫。</p><p>但在推进业务方面，腾讯云毫不含糊：在当时移动互联网蓬勃发展的大环境下，泛互市场，尤其是腾讯此前多有布局、又对云计算需求强烈的游戏和直播领域，首先被腾讯云渗透，滴滴、斗鱼等标杆性大客户被腾讯云陆续拿下。</p><p><b>2015年，腾讯云也首次出现在财报里，</b>一出场就是收入同比增长超100%的亮眼成绩。</p><p>此后，<b>腾讯云一方面继续在泛互领域扩展业务：</b>腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，那时CDN（内容发布网络）一个月的量可能比之前的一年还多，腾讯云还在2017年因带宽创新高获得了业务突破奖。</p><p>另一方面，<b>腾讯云也同步开始啃更难的骨头——金融、政务等线下领域。</b>2015年，腾讯云金融云团队用两个半月为微众银行搭建私有云，为此后获得更多银行客户打下基础；2016年，腾讯云又以60天超常规快速交付，落地了腾讯在政务云市场上的第一个标杆项目，四川省级政务云。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f9341da24d4771ec64af21b6b6bdcf8b\" tg-width=\"700\" tg-height=\"377\"></p><p><b>到2017年，QCloud进一步更名为Tencent Cloud，如今的腾讯云品牌正式诞生。</b></p><p>再后来的进展才是广为人知、被津津乐道的930组织架构变革。其实走到此时，腾讯云和腾讯的To B业务已经历了不少风景与风雨。</p><p>腾讯云就像拿了一手“网文”的剧本：逆袭上位。</p><p>腾讯副总裁、腾讯文旅总裁曾佳欣告诉「甲子光年」：“从一个游戏云发展到12朵云，到现在的泛互、泛企、泛政等，我们就这么一路去壮大过来了。”</p><p><b>2.大概率的“意外”</b></p><p>在悉数腾讯云的发展历程后，一个有意思的问题是：腾讯云为什么再次踏到了新阶段的机会？</p><p>腾讯云IaaS服务的市场份额已迅速从2015年的排不上前五[3]，成长到今天的中国第二，一路超越了电信、联通、金山云和海外巨头Azure与AWS。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d9071e954ff35bf40f7591560846c023\" tg-width=\"624\" tg-height=\"429\">2015中国云服务供应商市场份额</p><p>但腾讯具体做到这件事的方式和结果之间，却有一些“反常识”的矛盾。</p><p><b>一是久被讨论的：To C VS To B，腾讯孵化出了异质于“本体”的业务。</b></p><p>其实在腾讯云和腾讯产业互联网的诞生和发展上，腾讯甚至表现出了比推出微信更强的进化能力。</p><p>因为微信依然在腾讯擅长的社交领域，而云计算服务则是一个To B业务。首先，<b>从内部需求上来说，腾讯本身对云计算的刚需并不比电商起家的阿里大。</b></p><p>一个参照是，亚马逊在全球范围内最早实践了商用的云计算服务，国内互联网巨头中，最像亚马逊的阿里也迎头赶上；而同样做社交的Facebook却并不做公有云；在游戏领域，另一个已被淡忘的盛大云也高开低走、早起赶了晚集，错失了抓住云计算服务新市场的好机会。</p><p>其次，当云业务开始运转后，对外拓展客户时，虽然腾讯本身的C端流量对某些客户，如政务云客户有吸引力，但对腾讯开展整体的产业互联网业务并无立竿见影的拉动效果。</p><p><b>腾讯做云计算的第二重矛盾则是：云计算的重投入 VS 腾讯的轻姿态。</b></p><p>阿里做云，一开始就有很强的战略前瞻和投入决心。马云在2009年时就说要十年投十亿，此后还“逼迫”内部金融业务“牧羊犬”项目必须要上阿里云。</p><p>而<b>腾讯做云，则保持了一贯的姿势：出发时相对小投入、小团队、小步跑。</b></p><p>2010年刚起步时，云平台部的团队规模不到同期<b>华为和阿里的十分之一。</b></p><p>两年后的2013年，现腾讯云副总裁答治茜加入腾讯云时，他记得当时的团队规模仍不大，所有人一层楼就能坐下，同事交流，喊一嗓子就能实现。</p><p>“小投入”的一个明显体现是，腾讯云也没有阿里云那样明确的、具有仪式感的起点，没有老大来敲锣、致辞。</p><p>2010年之前就在SNG的腾讯云创始成员、现腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，最初腾讯云只有SNG基础架构部门的几个人加上运维的几个人：“也根本没有成立，就开始去做了。”</p><p><b>相应的，腾讯云出发时的资源也很有限。</b></p><p>比如基础设施上，刚起步时的开放云机房设立在汕头的一个老数据中心里，台风天里会进水。设备总量也不够，现腾讯金融云总经理胡利明记得，每次开会都要去找TEG要服务器，最困难时，只能用很老的、硬盘很小的机器。“缝缝补补又三年，对成本抠到了极致。”胡利明半开玩笑地说。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a2eba154cccadf504e9afbe383af3123\" tg-width=\"800\" tg-height=\"533\"></p><p>2014年底腾讯金融云产品团队合照</p><p><b>这种自下而上，最初投入力度不大的缺点是明显的：失去了部分先机。</b></p><p>以金融云业务为例，当2014年前后，腾讯金融云团队去市场上打客户时，发现阿里基本已把最好做的“互联网金融”客户打了个遍，先行一步的阿里云也在互联网金融上收获了十亿级的收入。</p><p>这让腾讯不得不从更挑剔、对数据安全更敏感的客户，如保险和银行等开始磕。</p><p>从整体份额上来看，阿里在IaaS领域也率先坐稳了中国市场头把交椅，优势保持至今。</p><p><b>但相应的优点也令其他公司羡慕——腾讯再次以一种相对小的投入，切入了下一个时代的大机会，获得了未来的入场券。</b></p><p>这和上一个腾讯的明星产品和社交互联网生态基座——微信的发展有相似之处：起步时位置边缘、资源有限、人员有限、地位有限。</p><p>腾讯提供了破釜沉舟、险滩行路、悲壮革命之外的另一种方式：更轻盈、更高效，起初并无顶层设计，但也靠自下而上的业务生长，辟出了自己的一亩三分地。</p><p>于是中国云计算市场看到了这样奇异的一幕：</p><p>虽然十年前，腾讯高层并不大力看好云计算，但这却不妨碍腾讯云成了中国云计算市场不可忽视的力量。</p><p><b>这种组织的“自我成长”和对顶层决策的自下推动能力来自何处？</b></p><p><b>一个可能的答案也许是腾讯的一个特点：口号、战役、面向未来的新词汇、大说法，腾讯以往并不擅长表达这些。</b></p><p>曾对腾讯进行过长达5年访谈的吴晓波将腾讯领导团队称为“沉静型领导者”，正如他所说：“这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最简易和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。”</p><p>反drama、反仪式的上层空缺再加上相应的选聘标准和激励，会逐渐形成一种自下而上的自驱力——至少，腾讯云团队自己是这么解释的。</p><p>谈及为何在最初“不敢团建，害怕解散”的危机感和困境中能坚持下来，胡利明表示：“主要是成就感的引导，在行业干一些引领的事情，或者在IT发展的历史上会起到什么作用。”</p><p>腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰则务虚了一把：“腾讯云是有一些创业精神在的，自驱力很强。虽然说我们还有很多问题，但是腾讯云里面应该还是聚集了一波有梦想、爱拼搏，又是全中国比较聪明的人。”</p><p>从PC互联网到移动互联网，再到万物互联的产业互联网，腾讯云已跨过了3个互联网小纪元，并从最初的通信社交产品延伸出了SP（根据用户的要求开发和提供适合手机用户使用的服务）、邮件、门户、游戏、文娱、金融等诸多业务，其中有些业务已随时代没落，有些则仍在向前演进。</p><p>比To B的基因更重要的，可能是这种学习和适应变化的基因。</p><p><b>3.变与不变</b></p><p><b>腾讯是怎样一步步学做To B的？</b></p><p>930之后，腾讯人最大的感受就是在开荒。在36氪的报道中，员工被调到CSIG之后哪怕签了一个几十万的单子都会很有成就感，而在其他事业群，动辄几千万的广告业务冠名费都不过是个小单。不可否认，To B对于腾讯是场硬仗。</p><p><b>在To B战场上，腾讯起初是先遣队死磕堡垒。</b></p><p>第一场战役是泛互，让团队印象深刻的客户是滴滴。</p><p>2014年，滴滴还没有收购Uber中国，滴滴和快的也还在疯狂的烧钱大战。在最激烈的时候，一天要烧掉2000万美元，滴滴补贴10块钱，快的就补贴12块，快的补贴12块，滴滴就补贴13块，永远比对方多一块。</p><p>面对这么大的并发量，腾讯派了TEG团队的技术大牛到滴滴，待了7天7夜，24小时两班倒帮助解决问题。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/8413b87ff45dfafe4c4aae43b312af18\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"639\"></p><p>滴滴打车、快的打车早期APP设计</p><p>类似的堡垒还有为后来的银行、保险类客户打下基础的微众银行。</p><p>2014年10月，胡利明和团队经历了微众私有云从讨论方案到上线的整个过程，“那个时候是没有私有云的，我们花了两个半月的时间把它‘变’出来。”</p><p>前一场战役缴获的枪支弹药，很明显在后来的金融云战场派上了作用。微众银行私有云的订单让其他在互联网金融蹒跚的民营银行燃起了对私有云的信心。</p><p>“那个时候的打法有点像游击队，用亮剑精神，去克服局部的困难，但是这种方式打不赢一场现代化的战争。”腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪说。</p><p>要打赢现代化战争，<b>更重要的是逐渐完善To B的流程和组织，并回到腾讯的特长，也是产业互联网巨头的应有生态位：做平台和产品。</b></p><p>一是从服务器采购上架、机房选取等基础建设上改进流程，此前腾讯的很多规定和流程并不适应云计算服务，比如腾讯做To C业务，当时追求服务器类型的裁减，但是做面向外部客户的公有云，却需要采购更多样化的服务器。而随着腾讯云业务逐渐自证，他们在数据中心等资源上获得了更好的支持。</p><p>在服务和销售体系上，2015年，腾讯云团队开始组建正式的、面向行业的“架构师团队”，结束了各行业云负责人或研发团队，产品策划、产品需求、现场跑客户一手抓的局面。</p><p>到2018年，腾讯又进一步成立了技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台，这从整个集团层面进一步为“立足消费互联网，拥抱产业互联网”的新战略提供了更高效的研发支持。</p><p>毫无疑问，腾讯在一次次的挫折中进化了。遇到问题是腾讯云加快进步速度的方法，不了解云和信息化的甲方提出的超标准要求，逼迫着腾讯云进步。而那个没有To B基因的说法，早已不攻自破。</p><p><b>变化之外，腾讯在做产业互联网上不变的一面是2010年以来的开放战略。</b></p><p>2011年的一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收到了21个答案，最终聚焦在两点：资本、流量。这是腾讯十年来一以贯之的开放能力。</p><p><b>在资本上，腾讯努力交友。</b></p><p>商业市场中投资的目的是完善自身战略发展的版图，而腾讯更像是个爱交朋友的富家子弟，参与式资本运作，只求共生，不求拥有。</p><p>但其实从一开始，提出资本能力的刘炽平就持有这样的观点：腾讯不可能涉足所有的互联网产品，通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。从C到B，这一点，从来没变过。</p><p>腾讯力图与被投企业建立平等的伙伴关系，据了解，腾讯的投资企业有很多都是用多云的，有自主的经营决策权，腾讯并没有强行干涉。</p><p>爱交朋友的态度也让腾讯获得了一票好兄弟，在2019年上半年开始做的千帆生态，目前仍有300家伙伴在排队候场。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/80ed90923edc15b51438235b94c8bf15\" tg-width=\"608\" tg-height=\"625\"></p><p>腾讯、阿里投资趋势对比</p><p><b>而在流量能力上，腾讯也蒸蒸日上。</b></p><p>在腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰的眼中，腾讯的生态是一个航空母舰，有号召力和影响力。“C端的腾讯已经有一个非常open的状态了，那么To B大家就会跟着腾讯玩。”</p><p>事实上，早期找腾讯云合作的客户，十个人里十个答案都是为了腾讯巨大的流量池。从C端带来的流量与生态优势结合，腾讯找到了适合自己的To B方法——C2B。</p><p>但C2B并不是单纯的引流，在答治茜的理解里，腾讯云需要找到合适的形态，从这个形态一方面能连接到C端流量的触点，一方面能连接到多个B端的产品和服务。</p><p>腾讯视频云业务总经理李郁韬用内容+云的联动举例，“比如快手用户用了大王卡，他也免流。”也就是说，视频平台能够更多的使用腾讯云，因为只有腾讯云可以提供这样的特权。</p><p>在C端积累的优势，生态的不断扩张，腾讯把这份流量优势延续到了To B，王琰说，“这样的话腾讯云是从80分做到100分，而不是从0分做起。”</p><p>即使如此，腾讯云也不能安于80分的现状，因为剩下的20分其实更难拿。在以云计算为主要基础的产业互联网探险中，每个不愿下牌桌的玩家都要做好长跑的准备。</p><p><b>4.回到价值</b></p><p>长跑，是因为要在产业互联网上重构新价值，还任重道远。</p><p>消费互联网，可以以产品本身立身；而做好产业互联网，尤其是在早期，则需要各方复杂的合作，不光要有产品，还需要服务、实施、部署能力。</p><p>这是现在对产业互联网的主流看法。在产品之外补足服务、交付和生态合作能力是腾讯这类以产品见长的公司开辟产业互联网业务时的重要课题。</p><p>不过，不管是产品还是服务还是生态，最后都要落实到客户的价值。「甲子光年」与腾讯云的对话中，思考客户的诉求也是常常被提到的重点话题。</p><p><b>带着C端产品经理“人设”走向产业生态丛林的腾讯一边进化，一边也保持着某种内核。</b></p><p>回到开头提到的腾讯2003年时“进军企业级市场”的小插曲RTX腾讯通，虽然腾讯此后为这款产品做了不少努力，比如优化专门针对大中型客户的版本，与IBM等大型软件服务商合作，但起步很早的RTX并没能长成企业级IM的大产品。</p><p>但今天，如果你是RTX的客户，你仍能享受持续服务。RTX的官网仍在运行，最新版本是2015版，同时，RTX目前也提供与企业微信的打通服务，并会进一步引导用户了解腾讯现在主打的企业级IM平台企业微信。</p><p>这是一个著名公司腾讯已运营了17年的非著名产品。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/aa6a2406e0c105e96e014dd6ba8e2348\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"848\"></p><p>RTX官方页面</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/a0e16df4356317d39c6afb5761b6942b","relate_stocks":{"00700":"腾讯控股"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1104254473","content_text":"除了破釜沉舟、高举高打，还有另一种姿态。日子的巧合，有时耐人寻味。2003年9月9日，是阿里巴巴成立的4周年。这一天，当时已是“亚洲最大的实时通信服务供应商”的腾讯，在北京嘉里中心召开了一场发布会，马化腾亲自到场，隆重推出了一款腾讯的新产品——“腾讯通”（RTX)。简单来说，RTX就是一个企业级的QQ，马化腾也借这场发布会发表了他对企业市场的想法：个人IM软件，如QQ、ICQ在近几年得到了长足的发展，单腾讯QQ的注册用户数量就达到了1.6亿，而针对企业用户的IM应用软件却仍为市场空白。实时创造实效。事实上，如何通过信息化提高企业的核心竞争力一直是企业管理当中一个永恒的话题，而高效的沟通则是提高企业核心竞争力的必由之路。这些话有种奇异的穿越感，放到现在的“数字化转型”背景下仍不过时。于是，在阿里的4周年司庆日，按当时新闻的描述，日后常被拿来与阿里比较，并被质疑没有To B基因的腾讯开始“进军企业市场”。腾讯通RTX启动仪式上，马化腾与合作伙伴一起点燃“反应堆”。时任IBM大中华区软件部经理蔡世民（前排左二）、腾讯CEO马化腾（前排左三）、时任用友股份有限公司总裁何经华（前排左四）今天，又是一个有着巧合意味的日期，它是被阿里一手塑造的剁手狂欢节，也是腾讯的大日子——1998年11月11日，腾讯在深圳正式成立。很有意思的是，人们对11月11日的印象正反映出如今中国科技互联网两极——A与T的迥异风格：前者热烈、造节、造星、造词、充满仪式感，高举高打，“如果奇迹有颜色，那一定是橙色”；后者理性、务实、低调、会做不会讲，从创始团队开始就十分反drama，沉静如海的蓝色。这种差异当然也表现在当下中国互联网，乃至整个经济增长动能的新焦点——产业互联网上。其实对一个公司的发展走势而言，文化和组织的相对固定性和惯性，是比以To B或To C之类的业务经验为前缀的“基因”更本质的东西。在这方面，腾讯是一个非常值得分析的样本。腾讯一贯做事的方式，正在与To B和产业互联网这个“新”命题产生化学反应。1.起于开放化学反应的直观表现，是两年来正逐渐显山露水的腾讯To B 成果。以腾讯To B的基座腾讯云来看，在2019年全年财报中，腾讯云获得了87%的增速，覆盖了国内超过70%的游戏公司，视频行业的渗透率也达90%，而在top 100的直播平台中，有80%是腾讯云在背后的默默助力。腾讯政务已服务了近30个省、500座城市、10000个社区，为9亿民众提供了超过1000项移动政务服务，为1500万企业提供了超过100万项涉企服务，并陆续中标了5.2亿的长沙城市超级大脑项目、8.7亿的成都天府绿道项目和10亿级的广东政务数字化订单。腾讯云2019Q4的单季收入首次突破亿元大关。此外，在各产业互联网巨头都尤为看中的生态建设上，腾讯云也在今年9月11日\"千帆计划\"一周年之际，正式发布了其生态航母的重要平台载体——鹊桥iPaaS。包括腾讯会议、企业微信、有赞、微盟、法大大、销售易等在内的腾讯云SaaS生态伙伴已在通过iPaaS（integrationPlatform as a Service ）[2]平台互联互通。这番局面与两年前马化腾面对产业互联网时表现出的压力已截然不同。回到2018年，小黄车的没落为消费互联网的盛极而衰做下注脚，以社交、游戏优势成为过去20年最赚钱互联网公司的腾讯看起来面临着内忧外患：万亿蒸发的市值、腾讯没有梦想的质疑和员工内网的抱怨打出了一个共同的问号——腾讯怎么了？到下半年，随着9月30日的一封全员信，腾讯历史上第三次组织架构大变动拉开帷幕，七大事业群被调整为六个，CSIG（云与智慧产业事业群）诞生，汤道生领衔，产业互联网的生态底座云计算服务被上升到事业群高度。对内、对外，这都被视作是对“腾讯怎么了”的回答之一，也被视作腾讯全面转向To B的起点。但实际上，它更像是一个阶段性的总结，更细微的苗头则根植于10年前。那是2010年，上一个让腾讯脱胎换骨的转折点。当年上半年，当时即将满一个生肖的腾讯势如破竹，顺风顺水：1月，腾讯市值达到2500亿港元，一举超过雅虎，成为全球第三大互联网公司；3月，QQ同时在线用户达到1亿人；7月，腾讯中报中披露的半年度利润是37亿元，比其他4家互联网巨头（百度、阿里、搜狐、新浪）的总和还要多。但高光时刻非常短暂，入秋后，腾讯的外部舆论环境急转直下：9月，3Q大战将腾讯被动地拉上战场，这场让腾讯始料不及的道德指责，最终以腾讯收获抄袭人设收场。对于年轻的腾讯来说，这次风波无疑是一次打击，但同时，这也让腾讯站在12周年的档口，开始重新思考腾讯的平台策略。两个月后的11月11日，腾讯的12周年，不见纪念日的庆贺气息，取而代之的是反思，一封名为《打开未来之门》的邮件出现在了全体员工的邮箱里，马化腾写道：“过去我们总在思考什么是对的，但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”又半年后的2011年6月15日，腾讯正式对外公布了筹备已久的战略转型，从这一天起，原先封闭的腾讯内部资源开始向外部第三方合作者开放。腾讯的云计算业务也正是在这一轮开放大转型中悄然诞生。与一上来就名正言顺的阿里云不同，bottom-up风格非常明显的腾讯即使做“云计算”这种重器，最初也不会弄出太大动静。做事，就完了。而且谁也不是公司的独苗，不是就你在做。现在被称为“腾讯云”的这一支，当时就在一个不怎么起眼的位置，它最初隶属于2011年6月那场开放大会上，腾讯发布的8大开放平台之一“QQ空间开放平台”。这个平台的主要业务就是做SNG Game，社交游戏，其典型代表是在2009年迅速崛起、风靡一时，并被引入QQ空间的“开心农场”。2009年VentureBeat报道中在“开心农场”偷菜的网民2010年第三季度，前文所提的腾讯受舆论千夫所指的转折点，负责QQ空间业务的SNG运营部旗下的一小撮人马开始为QQ空间开放平台上SNG Game 游戏开发者提供云计算服务——这类社交游戏对计算、存储资源的需求往往增速陡峭，如果全靠自建数据中心解决，成本高昂——这也是腾讯云计算业务最初名为“开放云”的由来。在计算和存储资源外，开放平台也为合作伙伴提供游戏分成和广告收入，第三方游戏开发者可以共享QQ空间上的腾讯关系链、关系好友等。与其说是一个公有云计算服务，当时的开放云更像一个给游戏合作伙伴的buff，腾讯则借此进一步丰富自己的社交游戏生态。总体而言，与一上来就成立子公司的阿里云相比，那时的云计算业务，还只是腾讯开放战略的一次“无心插柳”。但也正是从这个在集团内部有些“边缘”的起点，腾讯云一路自证价值，不断挑战更难的关卡，逐渐成长为腾讯产业互联网新增长曲线的基座：先是在2013年，开放云正式更名为QCloud，开始面向QQ空间开放平台合作伙伴之外的更多外部客户，要做一朵真正的公有云。当时腾讯云的团队还很青涩，那年9月，邱跃鹏第一次以腾讯云总裁身份亮相博鳌论坛，演讲前，“对外经验寥寥”的他甚至找不到一件衬衫。但在推进业务方面，腾讯云毫不含糊：在当时移动互联网蓬勃发展的大环境下，泛互市场，尤其是腾讯此前多有布局、又对云计算需求强烈的游戏和直播领域，首先被腾讯云渗透，滴滴、斗鱼等标杆性大客户被腾讯云陆续拿下。2015年，腾讯云也首次出现在财报里，一出场就是收入同比增长超100%的亮眼成绩。此后，腾讯云一方面继续在泛互领域扩展业务：腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，那时CDN（内容发布网络）一个月的量可能比之前的一年还多，腾讯云还在2017年因带宽创新高获得了业务突破奖。另一方面，腾讯云也同步开始啃更难的骨头——金融、政务等线下领域。2015年，腾讯云金融云团队用两个半月为微众银行搭建私有云，为此后获得更多银行客户打下基础；2016年，腾讯云又以60天超常规快速交付，落地了腾讯在政务云市场上的第一个标杆项目，四川省级政务云。到2017年，QCloud进一步更名为Tencent Cloud，如今的腾讯云品牌正式诞生。再后来的进展才是广为人知、被津津乐道的930组织架构变革。其实走到此时，腾讯云和腾讯的To B业务已经历了不少风景与风雨。腾讯云就像拿了一手“网文”的剧本：逆袭上位。腾讯副总裁、腾讯文旅总裁曾佳欣告诉「甲子光年」：“从一个游戏云发展到12朵云，到现在的泛互、泛企、泛政等，我们就这么一路去壮大过来了。”2.大概率的“意外”在悉数腾讯云的发展历程后，一个有意思的问题是：腾讯云为什么再次踏到了新阶段的机会？腾讯云IaaS服务的市场份额已迅速从2015年的排不上前五[3]，成长到今天的中国第二，一路超越了电信、联通、金山云和海外巨头Azure与AWS。2015中国云服务供应商市场份额但腾讯具体做到这件事的方式和结果之间，却有一些“反常识”的矛盾。一是久被讨论的：To C VS To B，腾讯孵化出了异质于“本体”的业务。其实在腾讯云和腾讯产业互联网的诞生和发展上，腾讯甚至表现出了比推出微信更强的进化能力。因为微信依然在腾讯擅长的社交领域，而云计算服务则是一个To B业务。首先，从内部需求上来说，腾讯本身对云计算的刚需并不比电商起家的阿里大。一个参照是，亚马逊在全球范围内最早实践了商用的云计算服务，国内互联网巨头中，最像亚马逊的阿里也迎头赶上；而同样做社交的Facebook却并不做公有云；在游戏领域，另一个已被淡忘的盛大云也高开低走、早起赶了晚集，错失了抓住云计算服务新市场的好机会。其次，当云业务开始运转后，对外拓展客户时，虽然腾讯本身的C端流量对某些客户，如政务云客户有吸引力，但对腾讯开展整体的产业互联网业务并无立竿见影的拉动效果。腾讯做云计算的第二重矛盾则是：云计算的重投入 VS 腾讯的轻姿态。阿里做云，一开始就有很强的战略前瞻和投入决心。马云在2009年时就说要十年投十亿，此后还“逼迫”内部金融业务“牧羊犬”项目必须要上阿里云。而腾讯做云，则保持了一贯的姿势：出发时相对小投入、小团队、小步跑。2010年刚起步时，云平台部的团队规模不到同期华为和阿里的十分之一。两年后的2013年，现腾讯云副总裁答治茜加入腾讯云时，他记得当时的团队规模仍不大，所有人一层楼就能坐下，同事交流，喊一嗓子就能实现。“小投入”的一个明显体现是，腾讯云也没有阿里云那样明确的、具有仪式感的起点，没有老大来敲锣、致辞。2010年之前就在SNG的腾讯云创始成员、现腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，最初腾讯云只有SNG基础架构部门的几个人加上运维的几个人：“也根本没有成立，就开始去做了。”相应的，腾讯云出发时的资源也很有限。比如基础设施上，刚起步时的开放云机房设立在汕头的一个老数据中心里，台风天里会进水。设备总量也不够，现腾讯金融云总经理胡利明记得，每次开会都要去找TEG要服务器，最困难时，只能用很老的、硬盘很小的机器。“缝缝补补又三年，对成本抠到了极致。”胡利明半开玩笑地说。2014年底腾讯金融云产品团队合照这种自下而上，最初投入力度不大的缺点是明显的：失去了部分先机。以金融云业务为例，当2014年前后，腾讯金融云团队去市场上打客户时，发现阿里基本已把最好做的“互联网金融”客户打了个遍，先行一步的阿里云也在互联网金融上收获了十亿级的收入。这让腾讯不得不从更挑剔、对数据安全更敏感的客户，如保险和银行等开始磕。从整体份额上来看，阿里在IaaS领域也率先坐稳了中国市场头把交椅，优势保持至今。但相应的优点也令其他公司羡慕——腾讯再次以一种相对小的投入，切入了下一个时代的大机会，获得了未来的入场券。这和上一个腾讯的明星产品和社交互联网生态基座——微信的发展有相似之处：起步时位置边缘、资源有限、人员有限、地位有限。腾讯提供了破釜沉舟、险滩行路、悲壮革命之外的另一种方式：更轻盈、更高效，起初并无顶层设计，但也靠自下而上的业务生长，辟出了自己的一亩三分地。于是中国云计算市场看到了这样奇异的一幕：虽然十年前，腾讯高层并不大力看好云计算，但这却不妨碍腾讯云成了中国云计算市场不可忽视的力量。这种组织的“自我成长”和对顶层决策的自下推动能力来自何处？一个可能的答案也许是腾讯的一个特点：口号、战役、面向未来的新词汇、大说法，腾讯以往并不擅长表达这些。曾对腾讯进行过长达5年访谈的吴晓波将腾讯领导团队称为“沉静型领导者”，正如他所说：“这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最简易和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。”反drama、反仪式的上层空缺再加上相应的选聘标准和激励，会逐渐形成一种自下而上的自驱力——至少，腾讯云团队自己是这么解释的。谈及为何在最初“不敢团建，害怕解散”的危机感和困境中能坚持下来，胡利明表示：“主要是成就感的引导，在行业干一些引领的事情，或者在IT发展的历史上会起到什么作用。”腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰则务虚了一把：“腾讯云是有一些创业精神在的，自驱力很强。虽然说我们还有很多问题，但是腾讯云里面应该还是聚集了一波有梦想、爱拼搏，又是全中国比较聪明的人。”从PC互联网到移动互联网，再到万物互联的产业互联网，腾讯云已跨过了3个互联网小纪元，并从最初的通信社交产品延伸出了SP（根据用户的要求开发和提供适合手机用户使用的服务）、邮件、门户、游戏、文娱、金融等诸多业务，其中有些业务已随时代没落，有些则仍在向前演进。比To B的基因更重要的，可能是这种学习和适应变化的基因。3.变与不变腾讯是怎样一步步学做To B的？930之后，腾讯人最大的感受就是在开荒。在36氪的报道中，员工被调到CSIG之后哪怕签了一个几十万的单子都会很有成就感，而在其他事业群，动辄几千万的广告业务冠名费都不过是个小单。不可否认，To B对于腾讯是场硬仗。在To B战场上，腾讯起初是先遣队死磕堡垒。第一场战役是泛互，让团队印象深刻的客户是滴滴。2014年，滴滴还没有收购Uber中国，滴滴和快的也还在疯狂的烧钱大战。在最激烈的时候，一天要烧掉2000万美元，滴滴补贴10块钱，快的就补贴12块，快的补贴12块，滴滴就补贴13块，永远比对方多一块。面对这么大的并发量，腾讯派了TEG团队的技术大牛到滴滴，待了7天7夜，24小时两班倒帮助解决问题。滴滴打车、快的打车早期APP设计类似的堡垒还有为后来的银行、保险类客户打下基础的微众银行。2014年10月，胡利明和团队经历了微众私有云从讨论方案到上线的整个过程，“那个时候是没有私有云的，我们花了两个半月的时间把它‘变’出来。”前一场战役缴获的枪支弹药，很明显在后来的金融云战场派上了作用。微众银行私有云的订单让其他在互联网金融蹒跚的民营银行燃起了对私有云的信心。“那个时候的打法有点像游击队，用亮剑精神，去克服局部的困难，但是这种方式打不赢一场现代化的战争。”腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪说。要打赢现代化战争，更重要的是逐渐完善To B的流程和组织，并回到腾讯的特长，也是产业互联网巨头的应有生态位：做平台和产品。一是从服务器采购上架、机房选取等基础建设上改进流程，此前腾讯的很多规定和流程并不适应云计算服务，比如腾讯做To C业务，当时追求服务器类型的裁减，但是做面向外部客户的公有云，却需要采购更多样化的服务器。而随着腾讯云业务逐渐自证，他们在数据中心等资源上获得了更好的支持。在服务和销售体系上，2015年，腾讯云团队开始组建正式的、面向行业的“架构师团队”，结束了各行业云负责人或研发团队，产品策划、产品需求、现场跑客户一手抓的局面。到2018年，腾讯又进一步成立了技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台，这从整个集团层面进一步为“立足消费互联网，拥抱产业互联网”的新战略提供了更高效的研发支持。毫无疑问，腾讯在一次次的挫折中进化了。遇到问题是腾讯云加快进步速度的方法，不了解云和信息化的甲方提出的超标准要求，逼迫着腾讯云进步。而那个没有To B基因的说法，早已不攻自破。变化之外，腾讯在做产业互联网上不变的一面是2010年以来的开放战略。2011年的一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收到了21个答案，最终聚焦在两点：资本、流量。这是腾讯十年来一以贯之的开放能力。在资本上，腾讯努力交友。商业市场中投资的目的是完善自身战略发展的版图，而腾讯更像是个爱交朋友的富家子弟，参与式资本运作，只求共生，不求拥有。但其实从一开始，提出资本能力的刘炽平就持有这样的观点：腾讯不可能涉足所有的互联网产品，通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。从C到B，这一点，从来没变过。腾讯力图与被投企业建立平等的伙伴关系，据了解，腾讯的投资企业有很多都是用多云的，有自主的经营决策权，腾讯并没有强行干涉。爱交朋友的态度也让腾讯获得了一票好兄弟，在2019年上半年开始做的千帆生态，目前仍有300家伙伴在排队候场。腾讯、阿里投资趋势对比而在流量能力上，腾讯也蒸蒸日上。在腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰的眼中，腾讯的生态是一个航空母舰，有号召力和影响力。“C端的腾讯已经有一个非常open的状态了，那么To B大家就会跟着腾讯玩。”事实上，早期找腾讯云合作的客户，十个人里十个答案都是为了腾讯巨大的流量池。从C端带来的流量与生态优势结合，腾讯找到了适合自己的To B方法——C2B。但C2B并不是单纯的引流，在答治茜的理解里，腾讯云需要找到合适的形态，从这个形态一方面能连接到C端流量的触点，一方面能连接到多个B端的产品和服务。腾讯视频云业务总经理李郁韬用内容+云的联动举例，“比如快手用户用了大王卡，他也免流。”也就是说，视频平台能够更多的使用腾讯云，因为只有腾讯云可以提供这样的特权。在C端积累的优势，生态的不断扩张，腾讯把这份流量优势延续到了To B，王琰说，“这样的话腾讯云是从80分做到100分，而不是从0分做起。”即使如此，腾讯云也不能安于80分的现状，因为剩下的20分其实更难拿。在以云计算为主要基础的产业互联网探险中，每个不愿下牌桌的玩家都要做好长跑的准备。4.回到价值长跑，是因为要在产业互联网上重构新价值，还任重道远。消费互联网，可以以产品本身立身；而做好产业互联网，尤其是在早期，则需要各方复杂的合作，不光要有产品，还需要服务、实施、部署能力。这是现在对产业互联网的主流看法。在产品之外补足服务、交付和生态合作能力是腾讯这类以产品见长的公司开辟产业互联网业务时的重要课题。不过，不管是产品还是服务还是生态，最后都要落实到客户的价值。「甲子光年」与腾讯云的对话中，思考客户的诉求也是常常被提到的重点话题。带着C端产品经理“人设”走向产业生态丛林的腾讯一边进化，一边也保持着某种内核。回到开头提到的腾讯2003年时“进军企业级市场”的小插曲RTX腾讯通，虽然腾讯此后为这款产品做了不少努力，比如优化专门针对大中型客户的版本，与IBM等大型软件服务商合作，但起步很早的RTX并没能长成企业级IM的大产品。但今天，如果你是RTX的客户，你仍能享受持续服务。RTX的官网仍在运行，最新版本是2015版，同时，RTX目前也提供与企业微信的打通服务，并会进一步引导用户了解腾讯现在主打的企业级IM平台企业微信。这是一个著名公司腾讯已运营了17年的非著名产品。RTX官方页面","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1471,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":364608,"gmtCreate":1545810633509,"gmtModify":1704785016230,"author":{"id":"3507931727677331","authorId":"3507931727677331","name":"dune2002","avatar":"https://static.tigerbbs.com/8c128039f2e97d42221def7cd56f6a53","crmLevel":5,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3507931727677331","authorIdStr":"3507931727677331"},"themes":[],"htmlText":"#2018年度大放送# 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