奇点基点
2020-03-03
致敬传奇
传奇的杰克·韦尔奇,也挡不住百年巨头下滑的宿命
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2020-03-03
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href=\"https://laohu8.com/S/GE\">$(GE)$</a>CEO杰克·韦尔奇。</span></p>\n<p><span>20年间,他让通用电气的市值提升30倍以上,从130亿美元上升至4800亿美元,成为仅次于微软的第二大科技巨头。他已经成为通用电气一个标志性符号,如今提起这家公司,大家首先想到的,往往不是大名鼎鼎的创始人爱迪生,而是这位传奇CEO。</span></p>\n<p>大刀阔斧地改革</p>\n<p>1981年4月,在通用电气工作20年后,年仅45岁的韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和CEO,可谓春风得意。</p>\n<p><span>但此时,成立于1892年的通用电气已经“89岁高龄”,像个老头子一样步履蹒跚,机构臃肿,拥有40.4万名员工,还有2.5万名管理者,有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔,从韦尔奇到工厂中间隔着12个层级。</span></p>\n<p><span>他在自传中曾举例:公司旗下一家飞机引擎制造工厂里,竟安排了4个层级的管理者监督锅炉操作;还有一次,签一份文件时,他发现前面已经有16个人签了名,他是最后一个需要签字的,韦尔奇想:“我多签上一个自己的名字究竟有什么价值?”</span></p>\n<p><span>韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。</span></p>\n<p><span>1960年,他刚加入通用电气时,接到一项任务,建造一个制造PPO(一种化工材料)的示范场地和工厂,韦尔奇费尽心血,一年后建起了工厂,得到很高的评价,但是公司只按照标准给他加了1000美元。这让他感到非常失望,因为无论表现好坏,所有人都得到了同样的加薪。</span></p>\n<p><span>他厌恨这家公司僵化的体制,于是准备辞职,转投他处。据韦尔奇自传描述,部门负责人鲁本·古托夫听到后非常震惊,足足花了四个小时劝说韦尔奇留下,并答应给他加更多的工资(后来多涨了2000美元)。</span></p>\n<p>此时的韦尔奇,只是一枚小卒子,是公司上层的手中刀,20年后,他终于成为执刀人。一上任,他就开始进行了大刀阔斧的改革。</p>\n<p><span>他首先给这个巨人“瘦身”。为了提高行政效率,他将公司的层级压缩了一半:“在大多数情况下,从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。”韦尔奇在自传中还说,“今天(2001年)GE的规模比当时扩大了6倍,但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少,现在他们平均每人直接负责15项工作,而不是原来的7项。”</span></p>\n<p><span>在5年的时间里,大约四分之一的员工离开了GE,总数达118,000人(包括GE出售的业务的37,000名雇员)。这种强硬的作风,让他落下个“中子弹杰克”的名号。</span></p>\n<p><span>1982年年中的时候,《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物,暗讽韦尔奇是个“一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙”。</span></p>\n<p><span>日后他在自传中,也为此举做了辩解:在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿,其代价极其高昂,甚至也更加痛苦。“我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司,因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人,尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员,我们尽早通知并给付了优厚的离职金,而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。”</span></p>\n<p><span>韦尔奇不仅整顿了企业风气,还重塑了GE的业务架构。1983年,他为了给妻子卡罗琳解释公司的远景,在餐巾纸上画了三个圈:核心生产、技术以及服务。比如,他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里,这是GE的传统强势业务。技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等,服务包括金融、电视广播、信息服务等。</span></p>\n<p><span>他说:“所有没包括在这三个圈里的业务,我们都要整顿、出售或者关闭。”中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等一大堆业务,都难逃厄运。值得一提的是,GE的家电业务卖给了海尔。</span></p>\n<p><span>整顿的效果立竿见影,一年后,虽然GE营收只增长了1%,利润却增长了11%。在他领导下,传统制造业的比重不断下降,服务业不断上升,其中金融业务一度贡献了高达50%的利润。</span></p>\n<p><b><span>为了让旗下的业务保持竞争力,韦尔奇提出了“数一数二”的战略。</span></b><span>他将350个经营单位,裁剪合并为13个事业部,让他们自负盈亏,并设立了硬性目标:能做到全世界前两名的业务才会留下,不然就会砍掉。</span></p>\n<p>1990年,他拍板将电视机业务卖给汤姆逊,交换对方的医疗事业部。当时电视机业务有广阔的市场,但没有做到前两名,而医疗业务增长空间巨大,日后通用果真成为医疗设备行业的霸主。</p>\n<p>在员工的管理上,韦尔奇非常重视优秀人才的选拔和激励。他认为,领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来,最好的员工应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。</p>\n<p>为要让这个“体型”庞大的巨头高效运转,1996年,他引入了<span>摩托罗拉首创的六西格玛管理法,并将其发扬光大。这套法则强调高目标和流程管理,从而提升产品质量。如果一个企业想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4,这是极为出色的水平。</span></p>\n<p><span>据韦尔奇介绍,在工业领域,操作的正确率通常在97%左右,也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说,就是每周手术失误5,000次,每小时遗失邮件2万份,每年开错药方成千上万份,显然这个成绩并不乐观。</span></p>\n<p><span>韦尔奇派人进行了成本效益分析,如果GE的运作为三、四西格玛,那么上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间,这相当于该公司销售收入的10%到15%。</span></p>\n<p><span>于是,他要求所有管理者对这套法则身体力行,并纳入年终奖的考核:年终奖60%取决于盈利,40%取决于六西格玛实施结果。两年之后,GE的营收、利润和每股收益全部实现10%以上的增长。</span></p>\n<p>功成身退,GE滑坡</p>\n<p>2001年9月,韦尔奇功成身退。</p>\n<p><span>执掌GE的二十年间,他让公司市值从130亿美元上升到4800亿美元,从全球第十跃升至第二,仅次于微软,并一度登上榜首。营收从250亿美元上升到1400亿美元,利润由15亿美元上升到127亿美元,公司旗下十二个事业部中,有九个单算都是《财富》500强。这让他收获了“全球第一CEO”的美誉。</span></p>\n<p><span>在他卸任后,美国《商业周刊》预言:“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”这个论断在今日回看,堪称打脸。此时的通用电气,身处花团锦簇的盛夏之末,亦是秋风渐起的前夕。</span></p>\n<p>韦尔奇把权杖交给了下一任CEO杰弗里·伊梅尔特。万万没想到,后者在当了16年CEO之后,通用电气市值跌到了千亿美元以下。</p>\n<p>这成为了韦尔奇最大的败笔。</p>\n<p><span>毕竟以管理技能成为众多企业家偶像的韦尔奇恰恰认为,当家人的首要任务就是找到合适的接班人。在这项最重要的任务上,这个全球第一CEO会给自己打几分呢?</span></p>\n<p><span>不可否认,伊梅尔特运气不太好。上任时,科技泡沫已经在破裂,美国科技股普遍大跌,上任五天,又赶上了911事件,重创了美国股市,2008年又碰上了金融危机,GE金融业务险些倒闭。</span></p>\n<p><span>环境虽然不同,但必须承认的一点是,伊梅尔特缺少韦尔奇那样的远见和魄力。</span></p>\n<p>韦尔奇的前任雷吉·琼斯是通用电气第七任总裁,对内引入了“超事业部制”,对外开拓了国际市场,他还是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问。但他担任CEO的后期,公司变得机构臃肿,人员冗余。<span>韦尔奇上任后,说:“我的前任(琼斯)是一个传奇人物,然而我却要改变他要做的事情。”之后,他的一系列改革就横空出世了。</span></p>\n<p><span>韦尔奇在任内,进行了大量的收购和出售,他出售了350项业务,收购了900项业务,总共花费1500亿美元。伊梅尔特接班之后,也照虎画猫,任内进行了380起收购,出售约370项资产,却只落得东施效颦的下场。几经周折,他让通用电气重新折回了能源、制造等传统业务,而韦尔奇青睐的金融业务则被变卖,公司的市值不断走低。</span></p>\n<p></p>\n<p><span>接班人的失败,也让很多人开始质疑,韦尔奇创造的传奇,是不是也埋下了什么隐患。郎咸平甚至提出一个激进的观点:韦尔奇制造了GE泡沫。言下之意,韦尔奇享受这些泡沫破裂前的高光时刻,而伊梅尔特替他背了黑锅。</span></p>\n<p>这种观点未免有苛责之嫌。但<span>跟比尔·盖茨、乔布斯相比,杰克·韦尔奇的退位留下的是遗憾。微软在纳德拉的手中重新起舞,库克让苹果的市值达到万亿美元,而韦尔奇的接班人,则让通用电气退出了最顶级巨头的行列。</span></p>\n<p><span>退休以后,年迈的韦尔奇亲眼看着通用电气走上下坡路,20年间颓势难挽。而在上一个20年,韦尔奇领导的通用电气,成为全球公司学习的榜样,他的铁血作风让人大跌眼镜,远见卓识和累累战果却让人啧啧称奇。</span></p>\n<p>不过,一家企业能做到百年长青,已是了不起的奇迹。通用电气已经活了128年了,这种企业最宝贵的财富就是能及时调整企业轨迹的出色经理人,让已经奔跑了很久的老机器焕发新的活力。</p>\n<p><span>90年代执掌IBM的郭士纳也是如此。他们两位几乎是上世纪末美国最成功、最知名的职业经理人,他们都成功地让大象起舞。一旦这台老机器转交给不那么成功的经理人,就会变得苍老、迟钝,从顶级巨头中暂时或永久掉队,好在雄厚的家底,让这台老机器能有更长的时间等待一流的操盘手。</span></p>\n<p>和新生的巨头相比,这种老巨头还有个天然的劣势。由于<span>这些巨头原有的盘子太大,没有哪个经理人会全盘抛弃,像晚生后辈(比如苹果、微软、亚马逊、阿里)那样,踩着新时代最大的风口前进,获得最多的收益和最大的影响力。因此,上个时代的歌利亚,往往会被新时代的大卫击倒。</span></p>\n<p><span>执掌这种企业的职业经理人,也无缘从零打造这艘大船。他们驾驶着一艘已经在瀚海中央的大船,只能给这艘大船修修补补,让这艘大船航行得更久、更远。他们只能让上个时代的巨头重获新生,而不是缔造下一个时代的创新领袖,这也是韦尔奇、郭士纳们与比尔·盖茨、乔布斯的区别。</span></p>\n<p><span>这个时代的巨头,未来也会变成上个时代的巨头。想要永远站在舞台中央,没那么容易。</span></p>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://36kr.com/p/5297177><strong>36氪</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>3月2日,“全球第一CEO”杰克·韦尔奇去世。\n我们如今回望2000年前后,很容易想到互联网枭雄争相崛起,谷歌、亚马逊、Facebook、阿里、腾讯横空出世;想到微软和苹果这对冤家对头,在两个天才领袖的领导下,比尔·盖茨的微软如日中天,乔布斯的苹果也在重新崛起;又或者,想到科技泡沫,一大批科技巨头的市值断崖式下跌。\n而彼时的舞台中央,还站着一个不应该被忽视的巨人——通用电气$(GE)$CEO杰克·...</p>\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/5297177\">Web 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