实战派CFO，你身边的超级大脑
Battles tested CFO, your own brain trust
作者 | 王腾
编辑 | 王馨妍
“我宁亏5亿、卖房卖车，也要让1.6万员工有饭吃、有班上”，老乡鸡董事长束从轩手撕员工“减薪”联名信的视频火遍网络。这条视频在网上引起了不小的轰动，一时间，他就成为了“别人家的老板”的范本。
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疫情影响下，资金问题已成为餐饮企业所面临的共同难题。“手撕联名信”这个举动和好意，真的能缓解预计“亏损5亿”的资金流难题吗？
尽管老乡鸡已经拿到中信银行1亿贷款驰援，但CFO小黑板认为，这个方法“治标不治本”，只能缓解公司和老板短暂的资金压力，长期来看，并不可取。
消失的“现金流”
谁也没想到，此次疫情不断发酵为封城、14亿人自我隔离，延期复工两三次的情况，全国经济受到了前所未有的冲击。
酒店、餐饮、商场、影视、KTV、网吧、健身房、旅游区整个春节期间，大门紧闭短期内受到冲击较大。譬如2019年春节全国总旅游人次4.15亿，收入为5139亿元，而2020年春节旅游行业的收入几乎为零。无论是泡汤的春节档、消失的情人节档，全面停摆的旅游业、旅客量断崖式下跌的交通运输业......疫情之下，线下行业无一幸免。
在一些企业正式复工的第一周，我们采访很多位企业的CFO，当我们问道：针对这次疫情，在资金筹划上，有预备方案么？
“没有，这种级别的情况，我们是不可能做到提前有预案的。”
“没有，如果有，这就属于‘灾备’，在新冠疫情之前的市场局面下，没有人会能预测到这样的局面并在资金上提前做筹划。”
“在正常运转的市场中，如果企业要准备应对这样级别的‘灾备’，那就意味着要减少很多正常的投资和投入，放弃很多机会，这在一个正常的市场环境里，企业是不太可能做这样的选择。”
这些CFO的背景有个共性，都是处于年增长率超过100%的明星互联网行业，互联网行业的特点是指数型爆发性增长，太长期的Plan B做起来不落地，也和公司高歌猛进的氛围不和谐。
当然，他们更大的底气来自“不缺钱”，此次“资金流危机”也并未烧到他们的头上。
反而，为什么“日进斗金”现金流很好的企业，在疫情面前告急？疫情结束之后这些行业会率先反弹吗？日常现金储备几个月才够？危机面前，如何用科学的方法应对现金流危机？
大象型企业：提前防范系统性风险
当然，疫情对不同规模企业的冲击度不一样。在这里，CFO小黑板先简单粗暴把收入30亿以上的企业归类为大象型企业，因为公司运转、业务在外界来看，都稳如泰山。
事实并不尽然。
在突发事件面前，企业能否适应最关键，并不在于规模的大小。从西贝、华住等企业的境遇来看，它们可能更加脆弱。
这类企业，虽然短期内不会出现类似小微企业现金流中断、企业倒闭等问题，但由疫情蔓延引发的连锁反应，延期开工、人员不足、订单下降；固定成本负担过重、供应链中断，以及进而可能带来的信用和债务风险，都有可能给大型企业带来非常严重的冲击。
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一家A股上市公司，年收入超过100亿，这家公司的CFO告诉CFO小黑板，尽管此次疫情对公司现金流的影响不大，但在在员工和订单方面还是有些影响。
据了解，这家公司总体资产负债率比较低，在武汉2000人的工厂都停工了，开工时间还是未知。其次，湖北境内、乃至国内运输都停运了，生产的产品出不去。云复工后，每天的主要工作就是，客户沟通订单及运输的问题。
国内业务还好说，海外业务就不一定好解决。
“20%~30%是海外收入。需求订单后延，短期可以，长期比较困难。目前暂无法评估对业务的影响。”
复工之后，更大的问题还在于，员工安全问题。开工也会有节奏、错峰开工，无法实现全员生产。
此前，卫哲在GGV（纪源资本，全球领先的风险投资机构）疫情直播《创始人在危机情况下的决断》中，基于过往经验，分享了三点非常有用的经验。
在直播中，卫哲提到百安居、阿里巴巴和盛大三家公司在危机到来之前，都会做资金压力测试及危机处理预案。鉴于，这三家公司的收入及运营都处于大象型级别，其应对现金流的方法，CFO小黑板认为更适合大型公司。
卫哲支招：采取Backward Planning即反向计划，公司应该留2倍~4倍的安全系数作为公司资金的基准系数。
案例1 盛大商业模式变革
早年，游戏史上商业模式经历过一次革命性的变化，游戏由收费直接改为免费，游戏公司通过道具、装备卖钱。今天听起来很正常。但十几年前，这是一件非常革命的事。当时盛大老板陈天桥也没有绝对的把握。陈天桥说，我准备了两年的现金流准备，不成功，我还有多次机会。这就是backward planning。
案例2 阿里巴巴B2B 计划
阿里巴巴第一次上市，募集17亿美金。资金如何分配，多少留个集团发展淘宝、支付宝，多少留给B2B。当时，卫哲提议留出4亿给B2B。卫哲认为，“为什么？因为做好B2B，有转型也好，有灾难也好，至少2~3年，即使没有收入，也可以扛过去。”
方案是否有用？07年做这个方案，08年就遇到金融危机。当时“中国供应商”这个产品面临前所未有的挑战，占阿里巴巴70%的收入。当时，阿里敢于对这个收费模式进行调整，就是因为有两三年的资金储备在。后面不仅阿里不仅安然度过了08年09年的金融危机，还让这个业务焕发出新的活力来。
所有大象公司，在内部工作都是单调无聊的。因为，公司早已经把潜在的危机杀死在摇篮里，看起来更为波澜不兴。
孔雀型企业：守住活命的现金流
此次受疫情影响最严重的中小企业，已经是不能逃避的现实。
对于这样的企业，在旁人眼里像孔雀一样有魅力。因为无论是公司规模、运营、管理和老板的思维方式，都已经跳脱到一个新的阶段。老板的个人魅力和商业嗅觉都不一般。
作为孔雀型企业的财务负责人，在这样领导的带领下，到底做自己的工作，才能帮助企业守住赖以活命的现金流呢？
不同规模公司的现金流危机应对措施
首先学会业务做减法
此前，CFO小黑板曾做《疫情之下，2020年企业营收及现金流状态调研》，其中一个问题的调研结果显示，26%的公司期待老板拿钱补贴流动资金。这个结果让人不禁忧伤企业的财务管理水平。
CFO小黑板调查整理
多位CFO都表示，现金流危机应对，首要动作是，评估疫情对业务的影响。然后，以业务流为主，现金流跟着业务走。
卫哲支招：业务减法四原则，关停并转。
怎么做减法：四个字关停并转。关，很简单。停，即有些业务，停一停，止血减少业务，停止发展。并，有些产品、有些业务、有些区域，能不能合并；转，这个团队能不能转型做另外一件事儿，做某些业务的加强?
案例 3
阿里巴巴上市时，靠两个半产品，打下了200亿美金的天下，一个中国供应商，一个诚信通，一个内贸，一个外贸，再加一些增值服务；两个区域，浙江、广东占了公司70%~80%的营收。所以，我们不要追求，我们的旗帜插满祖国各个省会城市。我们要问的是，你的公司是更广的规模，还是更密集的规模带来的效应，哪一种的效率更高。
当然，业务做减法需要科学落地去行动。
深圳中小板公司奇信股份财务副总监Calvin Man基于此前资金管理方面的经验，他总结了疫情之下，公司及财务负责人应采取的落地措施：
1) 业务影响评估：
·充分判断与分享疫情对公司业务、价值链，包括但不限于项目、产品（如：安索夫矩阵，波特一般战略模型）、客户、供应商、其他合作伙伴等存在的显在和潜在影响，拟定“应对方案”
·及时调整业务计划与策略、预算规划
2) 降本增效：
· 评估企业的竞争环境(波特五力模型)及外部环境(PESTEL)，并结合企业的战略目标与计划 (平衡计分卡)、商业模式、经营模式与方向，建立或重新梳理科学化、合理化、数字化、信息化的成本分析与控制体系，梳理成本/费用的关键控制节点，精准衡量投入产出，合理分摊成本至各单元，做出全面与精准的盈利分析，合理分配有限资源
3) 稳守现金流：
·测算公司现金流在销售递减、固定费用不变（如人工成本、办公费、租金）、 变动费用、 混合费用可变的情况下，对公司业绩产生的或有影响
·通过测算公司的现金流情况，预测未来现金流状况及融资需求，拟定相应的“融资方案”
·完善与优化现金流管理和运营资本管理体系，防止资金链断裂
4) 紧密关注各地政策：
·最近三年，政府推出各项降税降费的相关政策，给予企业较大的支持力度，2019年度减税降费规模超过2.3亿元，反映在一定程度上帮助了全国各地的中小型企业。鼠年的突发疫情，再加上刚降温的中美贸易战，势必促使中小企业仍然需要获得更多的帮助，例如在2020年2月3日，上海市已出台有关“实时失业保险稳岗返还政策”、“推迟调整社保缴费基数”等，具体落实措施需密切关注国家及地方政府机关的政策发布与走向
5) 高度重视疫情防控，全力保障职工身心健康
·协调保障春节复工后员工的身心健康，提供心理辅导，提前全面统计员工休假期间的出行和返工情况，提前做好检疫查验和健康防护，提供卫生用品和隔离观察场所，开展环境整治和重点办公场所消毒，做到以人为本 充分关怀的企业文化。
从运营资本入手，激活现金流
延期两周返工，全国大面积的公司都凸显出现金流问题。领先的在线教育公司和机构纷纷推出现金流危机应对直播，给企业出谋划策。
站在财务角度，要从现金流量表和损益表入手，是否非常好的抓手。按支出的大小，抓现金流出和流入大的事情，抓大放小。现金流量表+损益表，核心关心的是现金流而不是损益。从成本角度除非，若企业人力成本支出很大，那么企业就要和员工进行协商：是否可以采取分时复工的方式，在薪资待遇方面也要进行重新筹划。从损益表出发，结合业务数据，梳理出资金黑洞产品和业务线。
卫哲支招：找到重点现金流向
通常公司的现金流向三个地方，重大的固定资产投资，机房、门店装修建设、工厂设备。一般轻资产公司，涉及不多。
第二块，三张报表中的损益表，开源指收入，节流指成本。运营资本通常说的流动资金。主要由什么构成，库存、应收账款占用的就是运营资本；减掉什么？教育行业有预付款，客户预付给我们的费用。把这几个科目合在一起，加加减减，就可以得出运营资本的金额。公式如下：
库存+应收账款-预付款-应付+预留的现金＝运营资本的常量
在危机状态，现金流不仅要从损益表上动脑筋，同时也要从运营资本下手。对应收、应付进行分类、分级，尽量缩短应收账期，拉长应付账款周期。考虑能不能对库存也压缩一点点。早年百安居，也做一些预充值卡，牺牲一些毛利，补充现金流。这些都是在运营资本下手，管控、提升。
卫哲认为更重要的是，如果公司一把手和高管团队，在危机期间，对“运营资本”这个概念形成、理解的话，公司也找到运营资本和收入之间的发展关系，在危机过后，还是要把“运营资本管理”这个好习惯保持下去。
税收优惠政策，组合申请
延期复工以来，国家及地方政府，在危机时期，政策出台更为灵活、快速。作为企业，积极了解税收政策，用足政策优惠，比如税费、社保公积金缓交，争取房租减免或者缓交等。
据了解，已经有很多地方政府陆续出台了各种支持中小企业的政策：
2月2日，苏州市政府出台关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的十条政策意见（简称苏“惠”十条），对当前受疫情影响生产经营遇到困难的中小企业，提出了降低企业融资成本、减免房租、减免税费等多项措施，执行期限暂定为自政策发布之日起的三个月。随后，上海市、北京市、山东省等多地均出台了政策扶持。
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2月11日，上海国资委出台“中小企业房屋租金减免”优惠政策，对于符合条件的中小企业，由房产所属国有企业免除2020年2月、3月两个月租金。
创始人让股融资，共渡难关
此次疫情对2020年上半年经济的影响，银行、投资机构、企业、员工，所有人都心照不宣。在这个时候，通过融资解决现金流危机，对于小企业而言，想都别想。上市公司可以质押股权，质押应收账款；行业头部公司，可以融资。
当然，经济低谷时期，无论是股权融资还是债权融资，估值的核心参数都会被压低。
CFO小黑板的建议是，对于中小企业来说在做股权融资时，企业不要过于纠结于估值，尽快的获取融资的现金，落袋为安，除非是自己的造血能力非常强。同时，也需要有充分的心理准备和应对计划：融资会更难，特别是今年上半年的股权融资。
对于已经引入风险投资的新经济企业，有些VC/PE对被投公司的“业绩表现”有一定要求，这对公司会形成很强的压力，CFO面临一轮新谈判。一位财务副总裁这两天一直做线上路演，跟投资者沟通，寻求老股东的支持。
债权融资方面，目前银行贷款给实体方向的支持相对宽松，延续之前扶持中小微企业和民营企业的方向，目前又叠加了疫情的影响。如果企业所处行业属于鼓励型的行业，规模在银行可接受的范围，可以马上抢在其他公司的前面，马上联系银行了解相关的贷款政策和落地方法。
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此次疫情，可以说结结实实给企业上了一课！到底要以怎样的心态构建一个扎实的现金流体系？现在的现金流体系是否合理？资金的长期、中期、短期的配比是否科学，都要进行重新的衡量。
停工并不意味着停止思考，危机也是一次机遇，些在企业高速增长时掩盖的问题，全面暴露出来反而是好事，公司的经营哲学是否有效？法人治理结构是否完善？组织设计是否合理，是否有战斗力、有弹性。现金流制度是否健全？回款制度是否合理？这些问题，都可以通过复盘，深入做次公司体验。
卫哲说，“不要浪费这场危机，危机下锻炼出新的能力，就能锻炼出新的体魄。”
*题图来源于视觉中国。
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