当年茅台在遇到“三公_老虎社区_美港股上老虎

2020-05-31

当年茅台在遇到“三公限制”和“塑化剂事件”短期来看对股价是有波动，但长期看来正是价值投资者上车的好机会。

免责声明：上述内容仅代表发帖人个人观点，不构成本平台的任何投资建议。

精彩评论

我们需要你的真知灼见来填补这片空白

发表看法

{"i18n":{"language":"zh_CN"},"detailType":1,"isChannel":false,"data":{"magic":2,"id":951243746,"tweetId":"951243746","gmtCreate":1590893808785,"gmtModify":1704193850213,"author":{"id":3447201801314195,"idStr":"3447201801314195","authorId":3447201801314195,"authorIdStr":"3447201801314195","name":"和伟大企业共成长","avatar":"https://static.tigerbbs.com/0484a76c96cc5fb2787076eb83967f8a","vip":1,"userType":1,"introduction":"","boolIsFan":false,"boolIsHead":false,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[],"fanSize":119,"starInvestorFlag":false},"themes":[],"images":[],"coverImages":[],"extraTitle":"","html":"<html><head></head><body>当年茅台在遇到“三公限制”和“塑化剂事件”短期来看对股价是有波动，但长期看来正是价值投资者上车的好机会。</body></html>","htmlText":"<html><head></head><body>当年茅台在遇到“三公限制”和“塑化剂事件”短期来看对股价是有波动，但长期看来正是价值投资者上车的好机会。</body></html>","text":"当年茅台在遇到“三公限制”和“塑化剂事件”短期来看对股价是有波动，但长期看来正是价值投资者上车的好机会。","highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"favoriteSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/951243746","repostId":2039229333,"repostType":2,"repost":{"id":"2039229333","kind":"news","pubTimestamp":1590813285,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2039229333?lang=&edition=full","pubTime":"2020-05-30 12:34","market":"us","language":"zh","title":"真实的亚马逊：业绩下跌、物流崩溃","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=2039229333","media":"  ·  InfoQ","summary":"[ 亿欧导读 ] 亚马逊寄希望于实体店关闭，消费者在线订购，疫情让这一切变为现实，但亚马逊却正在大崩溃。","content":"<html><body><div>\n【编者按】本文作者John Herrman，文章以疫情下<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>面临的危机做了分析，以短中长期视角看待美国电商巨头的行业发展，经InfoQ的核子可乐翻译。\n本文首发于InfoQ，经亿欧再次编辑，供行业人士参考。\n<hr/>\n3月中旬，新冠病毒成为笼罩在美国民众头顶的威胁，迷茫、无助、焦虑很快弥漫在各个社群当中。目前只有一种应对之策堪称靠谱，也就是社交隔离。灾难已然来临，超市冷清，实体零售店依照法令要求、甚至自愿闭店停业。无论从哪个角度看，向来在线上称王称霸的亚马逊都迎来了前所未有的历史性机遇。\n但实际上，亚马逊的日子并不好过。\n很多购物者发现，对于特定商品的需求已经淹没了电商巨头处理订单的能力，并很快导致买家陷入恐慌。截至3月17日，亚马逊已经叫停了所谓“非高需求”商品的配送，转而将所有人力与物流投入到肥皂、消毒剂以及口罩等抗疫物资的分发当中。\n到这个时候，很多用户才第一次意识到亚马逊也不是万能的。\n在这个节点上，亚马逊网站上已经搜索不到灭菌产品与洗手液产品，存在欺诈风险以及临时加价的页面开始大量出现，已经付款的用户可能要等上几周甚至几个月才能收到自己买下的货品。截至今年3月底，亚马逊表示已经因价格欺诈问题删除了3900多个卖家账户与50万种商品。\n很明显，在这样的危机时刻，亚马逊一直主张的电子商务力量没能顺利解决问题。\n成千上万蜂拥而至的客户压垮了亚马逊的物流体系，人们发现电商平台的产品库存甚至还不如街角的夫妻杂货店。在订单处理方面，亚马逊平台则彻底沦为一台庞大的故障机器——不仅无法正常完成操作，同时也让欺诈与加价到处肆虐。\n现在的亚马逊就像一家奇怪的商店，无法有效控制自己的货架。最后，原本引以为傲的配送网络同样表现不佳。不少员工受到感染，也有部分工人因担心被感染而选择留在家中，甚至有些员工决定直接罢工。\n<h3>光鲜亮丽的外表下，是无数的“人工”</h3>\n平心而论，当下几乎就是亚马逊能够设想到的、最美好的未来：实体店关闭，消费者们迫切希望在线订购各种商品。这一切都将成为电商行业的重大利好消息。然而，在发布亚马逊第一季度收益报告时，公司CEO杰夫·贝佐斯却向投资者们敲响了警钟。\n“作为亚马逊的持股人，我想请大家先坐下，因为接下来的消息比较沉重。”下一季度的预期利润中，将有约40亿美元（可能还不止）会被COVID-19疫情吞噬。\n尽管业务需求激增，但亚马逊在北美地区的季度营收却同比下降了43%。在国际市场方面，亏损已然出现。贝佐斯在声明中强调了亚马逊公司的“适应性与顽强特质”，但也表示新冠危机“给我们带来了有史以来最艰难的挑战。”\n今年4月，亚马逊为其订单处理与配送网络雇用了17万5千名员工，华尔街也对这位电商巨头表现出充分的信心。在COVID-19大爆发带来的股价短暂下跌之后，亚马逊公司的市值开始长期徘徊在创纪录的高位附近，并让贝佐斯基本坐实了全球首富的位置。\n人们并不怀疑亚马逊能够克服这段“最艰难的时期”。对于客户及投资者而言，亚马逊将长期作为线下购物的替代方案存在，并不断挤压实体零售的生存空间。这些都对，没有任何问题。\n但至少从过去几个星期看来，亚马逊开始在危机之下暴露出了它真正的本质：这是一套半机械、半人工的复杂体系，由一支无形的中间商大军作为代理，控制成千上万的员工为整个电商“帝国”劳作。\n根据最新发布的数据，亚马逊在全球雇用超过84万名员工，Prime 会员数量超过1.5亿，这笔年费主要用于换取免费、快速配送权。近年来，亚马逊一直在各个领域积极扩大业务规模——系统增强以满足更多客户需求、良好体验带来更多受众、受众增长需要更高容量，如此循环。自2014年以来，亚马逊的运营收入已经增长了两倍。\n进入2020年，亚马逊在第三个十年仍然保持着强劲的发展势头。越来越多的美国人开始在网上购物，但其他竞争对手与亚马逊之间的距离甚至没资格用“紧随其后”来形容。\n在亚马逊的压力下，美国实体零售行业正在加速崩溃，对全食超市的成功收购也使其触角伸到新的市场。但这一切都让普通客户得到了实惠，他们发现购物效率更高、便利性更强，大部分订单处理流程都由亚马逊仓储在不知不觉中悄然完成。\n很多人会将亚马逊与<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>相提并论，但双方并不算是直接竞争对手——至少不像 Target 或者 Kmart 对沃尔玛那么直接。亚马逊更像是一套由单一厂商负责监督的商业系统，这一点在AWS（Amazon Web Services）身上表现得尤其明显。\n通过AWS，亚马逊将托管与计算基础设施租赁服务提供给各类企业。包括Netflix、<a href=\"https://laohu8.com/S/AAPL\">苹果</a>以及美国政府部门在内的各类客户发现，自己再也不需要采购、运营并更新自己的数据中心。\n相比之下，直接从亚马逊手中租用容量与计算资源无疑更划算也更高效。有趣的是，亚马逊甚至会把这些资源出租给竞争对手。Netflix 就在AWS上运行，与亚马逊拿来跟Netflix对打的Prime Video属于邻居关系。\n再来看看亚马逊的零售业务——这同样不是一家独立的零售企业，他们不会借亚马逊的壳制造或销售自己的产品。相反，这是一套连接数百万客户与卖家的平台；作为交换，亚马逊允许各种各样的参与者在这里出售商品，包括亚马逊自己的贴标商品。\n除了广告费用之外，亚马逊还想出另一个绝妙的主意——把第一方及第三方的所有商品都放置在统一的仓库当中，由官方负责统一处理订单，并按照Prime会员级别分期分配配送给客户。\n在亚马逊售出的产品中，超过一半源自第三方卖家的贡献，但其中大部分仍然由亚马逊配送中心提供物流支持——而卖家需要为存货场地与配送服务付费。这部分工作只能由人工完成，可以算是亚马逊“半机械、半人力”帝国中的后半部分。总而言之，我们向亚马逊付钱，换取在这里生存的权利。只此一途、别无选择。\n贝佐斯曾经明确表示，亚马逊的系统扩展不存在明确上限。对于互联网企业，规模越大，固定成本越高，但边际成本却变得越来越低。正因为如此，亚马逊开始不断吞并各个行业中有潜力的企业，借此提升自身业务涵盖范围。\n当然，亚马逊最重要也最具历史的业务仍然扎根于零售市场。各类咨询服务机构一直在发布报告，论述未来几年之内美国将有多少家实体零售商倒闭。相信即使不提具体数字，大家也可以结合个人体验给出靠谱的推断。\n<h3>支持购物体验的是一套复杂且混乱的软件架构</h3>\n2018年，贝佐斯在给股东的信中写道：“今天的亚马逊在全球的零售业中仍然是一个小角色，我们仅占零售市场百分比的个位数。”\n这主要是因为近90％的零售店仍是线下运营，但是未来肯定会逐步转到线上进行销售。也就是说，2020年4月份的数百万买家蜂拥而至的购物情况，迟早会在未来出现，甚至很可能成为2025年或者2030年的常态。\n而事实证明，亚马逊方面显然还没有做好准备。此次冲击给亚马逊带来了一番全面测试，让人们意识到原本顺畅无缝的体验之下，实际是一套复杂且混乱的软件架构。更重要的是，你以为是亚马逊在服务你，但真正服务你的是亚马逊外皮之下无数寂寂无名的小商家。\n没错，在亚马逊上卖出的大部分产品都跟亚马逊没有任何关系——一群小商家负责甄选货品、摆上货架、设计图片、编写描述、与买家沟通。\n以抗菌肥皂为例，从客户角度来看，只要点击“立即购买”，亚马逊就能帮我们搞定一切。但立足卖家视角，亚马逊首先向买家收取对应货款，同时根据购物时的具体供应价格在包括亚马逊自己的多个卖家之间做出选择。其中每位卖家都拥有自己的供应链，也就是支持他们正常出货的底层基础。\n至于选择标准，可能包括卖家的当前价格、以往配送时长以及客户评价等等。其中一部分卖家愿意向亚马逊付费以享受官方提供的仓储、订单处理与产品配送服务，这就是所谓“Prime官方认证商家”。如果不交这份钱，那么卖家在亚马逊的选择优先级中就将相当靠后，甚至彻底失去被选中的机会。\n但正是这样一套体系，让买家在疫情期间的购物体验彻底崩溃。\n设想一下，当亚马逊官方缺货时，系统会自动向认证商家求助，可这些商家用的正是官方那套仓储体系，所以一样拿不出商品。于是，官方缺货变成了全员缺货，亚马逊的系统只能通过提升售价的方式鼓励卖家补充供应，并最终让消费者体验到一天一个价位的刺激感受。\n反过来，如果每位商家都大量进货，亚马逊的官方仓库可能容纳不下 / 商家可能无法承担过高的仓储成本，问题还是无解。这就是关联度过高、但又准备不足的电商市场，快速倒在疫情冲击面前的深层原因。\n减少库存一直是商家业务运营中的核心目标。高库存意味着高投入，这会严重影响手头可以支配的现金流额度。为此，亚马逊将业务体系铺向全世界，包括在其他国家，特别是中国，寻找合作伙伴，并由亚马逊负责除商品制造外的其他工作。中方只负责生产，同时雇用美国员工处理商标、说明翻译以及商品规格等工作。\n结合上述背景，要想在亚马逊中闯出自己的一片天地，商家必须提升自己在搜索结果中的优先级、同时花数年时间建立良好的声誉。但疫情的出现打乱了计划，意外延后的送货时间令差评数量激增，人们担心这会摧毁自己苦心经营出来的良好口碑。不断下降的搜索排名，如同尖刀一般割向他们的心脏。\n<h3>混乱且无情的“人工”配送系统</h3>\n既然需求旺盛，配送部门的人们日子会不会好过一些？答案仍然是否定的。极高的工作强度，同样让他们苦不堪言。取货、拆箱、分装、扫码、发货等一系列流程，正在考验人类员工到底能以多大程度模仿机器的运行状态。\n在最新的财报披露中，亚马逊声称他们的全球基础设施占地超过3.33亿平方英尺，其中超过1.92亿平方英尺的是位于美国的“物流和数据中心”。这些物流中心里，积压了大量等待卖家发货的商品。一位卖家抱怨说：\n<blockquote>“我的大部分库存都被扣在仓库中，无法发出。这导致我的留言箱中全是顾客的留言，询问他们的东西到底在哪里...”\n</blockquote>\nDerrick Palmer是肯尼迪国际赛车场（JFK8园区）中分捡部门的一员。“屏幕上会显示当前工作内容、已经完成的单位数量以及本次工作时长，我们需要根据自己的速度随时调整工作方式。”屏幕还会给出“间隔时长”，提醒他每个小时需要完成325次装箱，相当于每11秒1个。\n但管理层给出了更进一步的建议：优秀的员工，每9秒钟就能打好1个箱。他抱怨道，“要完成这样的目标真的很难，因为公司给老年员工跟青年员工设定的任务强度没有任何差别。”很多员工因为跟不上节奏被粗暴辞退，31岁的Palmer感觉压力很大。\n好在Palmer目前还跟得上，而今年4月的状况就如同圣诞购物季提前到来。他在身边看到很多新的面孔，除了扩召之外，亚马逊还需要替换掉那些被辞退、主动离职或者受到感染的员工。\n说起员工感染，亚马逊的态度同样值得玩味。\n3月30日，也就是亚马逊JFK8园区出现首例员工感染的一周之后，一位名叫Chris Smalls的员工表达了自己的不满，称园区未向员工提供必要的防护装备。但不到两个小时，他就被公司方面解雇了，Smalls本人随后也被确认感染了COVID-19。亚马逊方面给出的理由是Smalls“违反隔离规定并威胁他人的健康安全”，但他本人表示这完全是一场“有针对性的报复。”\n亚马逊在新闻发布会上当然否认这一说法，并强调公司一直重视对员工的安全保护。无论事实如何，亚马逊方面确实很快在配送中心内做出调整，包括为工人提供手套与纸质口罩，同时设置了洗手液站。\n今年2月，Justin Rashad Long因为建议亚马逊改善员工工作条件而遭到辞退，事件引起了强烈反响。美国工会主席Stuart Appelbaum表示，工会一直是工人群体的坚定支持者，但截至目前，亚马逊仓储部门的工人并没有加入工会。亚马逊甚至直接将工会机构视为一项“风险因素”。\nAppelbaum认为，此次疫情流行可能成为公众对亚马逊态度转变的转折点。在他看来，“亚马逊享受公共补贴与税率优惠，但却残酷虐待员工。”法国政府显然认可这一观点，并据此要求亚马逊在采取新的员工安全预防措施之前，不得出售一切非必需性物资。\n法院命令发布之后，亚马逊暂时关闭了六处配送中心，并申请政府援助为 1 万名带薪休假的员工支付工资。（这批员工已经从本月中旬起恢复工作。）\n在Smalls被解雇的一个半月之后，报道称有 8 名亚马逊配送工人因感染COVID-19而去世。而且直到现在，亚马逊方面仍然没有正式公布员工的感染或死亡病例数量。\n<h3>写在最后</h3>\n亚马逊正处于鼎盛时期，原本与之对抗的力量正快速削弱。特别是在特朗普总统号召实体行业回归美国的基调之下，在全国各地分布着一百多处配送中心的亚马逊自然成为提供工作岗位的重要贡献者。虽然亚马逊一直是仓储<a href=\"https://laohu8.com/S/300024\">机器人</a>技术领域的领导者，但在物流运营真正实现全面自动化之前，他们仍然需要大量工人。\n我们无法简单通过一篇文章就消灭这样复杂而尖锐的矛盾，但此次疫情下亚马逊暴露出的种种弊端与本质确实值得我们关注与探讨。\n很明显，亚马逊并不像很多人想象中那样是一个单纯的网站、一家商店、一位语音助手或者一家又潮又酷的未来派企业。相反，在光鲜夺目的外壳之下，这仍是一台由无数人类员工支撑起的运作系统。我们的每一次购物点击，背后都是现场工人们的辛勤劳作。这才是真实的世界，这才是真实的亚马逊。\n参考阅读：https://www.nytimes.com/interactive/2020/05/27/magazine/amazon-coronavirus.html\n本文经授权发布，版权归原作者所有；内容为作者独立观点，不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。\n</div></body></html>","source":"iyiou_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>真实的亚马逊：业绩下跌、物流崩溃</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; line-height:1.35; margin-bottom:.6em; }\nh3,h4,h5,h6{ line-height:1.35; margin-bottom:1em; }\nh1{ font-size:24px; }\nh2{ font-size:20px; }\nh3{ font-size:18px; }\nh4{ font-size:16px; }\nh5{ font-size:14px; }\nh6{ font-size:12px; }\np,ul,ol,blockquote,dl,table{ margin:1.2em 0; }\nul,ol{ margin-left:2em; }\nul{ list-style:disc; }\nol{ list-style:decimal; }\nli,li p{ margin:10px 0;}\nimg{ max-width:100%;display:block;margin:0 auto 1em; }\nblockquote{ color:#B5B2B1; border-left:3px solid #aaa; padding:1em; }\nstrong,b{font-weight:bold;}\nem,i{font-style:italic;}\ntable{ width:100%;border-collapse:collapse;border-spacing:1px;margin:1em 0;font-size:.9em; }\nth,td{ padding:5px;text-align:left;border:1px solid #aaa; }\nth{ font-weight:bold;background:#5d5d5d; }\n.symbol-link{font-weight:bold;}\n/* header{ border-bottom:1px solid #494756; } */\n.title{ margin:0 0 8px;line-height:1.3;color:#ddd; }\n.meta {color:#5e5c6d;font-size:13px;margin:0 0 .5em; }\na{text-decoration:none; color:#2a4b87;}\n.meta .head { display: inline-block; overflow: hidden}\n.head .h-thumb { width: 30px; height: 30px; margin: 0; padding: 0; border-radius: 50%; float: left;}\n.head .h-content { margin: 0; padding: 0 0 0 9px; float: left;}\n.head .h-name {font-size: 13px; color: #eee; margin: 0;}\n.head .h-time {font-size: 11px; color: #7E829C; margin: 0;line-height: 11px;}\n.small {font-size: 12.5px; display: inline-block; transform: scale(0.9); -webkit-transform: scale(0.9); transform-origin: left; -webkit-transform-origin: left;}\n.smaller {font-size: 12.5px; display: inline-block; transform: scale(0.8); -webkit-transform: scale(0.8); transform-origin: left; -webkit-transform-origin: left;}\n.bt-text {font-size: 12px;margin: 1.5em 0 0 0}\n.bt-text p {margin: 0}\n</style>\n</head>\n<body>\n<div class=\"wrapper\">\n<header>\n<h2 class=\"title\">\n真实的亚马逊：业绩下跌、物流崩溃\n</h2>\n\n<h4 class=\"meta\">\n\n\n2020-05-30 12:34 北京时间&nbsp;&nbsp;&nbsp;<a href=https://www.iyiou.com/p/128635.html>  ·  InfoQ</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n【编者按】本文作者John Herrman，文章以疫情下亚马逊面临的危机做了分析，以短中长期视角看待美国电商巨头的行业发展，经InfoQ的核子可乐翻译。\n本文首发于InfoQ，经亿欧再次编辑，供行业人士参考。\n\n3月中旬，新冠病毒成为笼罩在美国民众头顶的威胁，迷茫、无助、焦虑很快弥漫在各个社群当中。目前只有一种应对之策堪称靠谱，也就是社交隔离。灾难已然来临，超市冷清，实体零售店依照法令要求、甚至...\n\n<a href=\"https://www.iyiou.com/p/128635.html\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://diting-hetu.iyiou.com/15707636883937.jpg?imageView2/1/w/900/h/600/format/jpg","relate_stocks":{"09086":"华夏纳指-U","03086":"华夏纳指","QNETCN":"纳斯达克中美互联网老虎指数","AMZN":"亚马逊"},"source_url":"https://www.iyiou.com/p/128635.html","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"2039229333","content_text":"【编者按】本文作者John Herrman，文章以疫情下亚马逊面临的危机做了分析，以短中长期视角看待美国电商巨头的行业发展，经InfoQ的核子可乐翻译。\n本文首发于InfoQ，经亿欧再次编辑，供行业人士参考。\n\n3月中旬，新冠病毒成为笼罩在美国民众头顶的威胁，迷茫、无助、焦虑很快弥漫在各个社群当中。目前只有一种应对之策堪称靠谱，也就是社交隔离。灾难已然来临，超市冷清，实体零售店依照法令要求、甚至自愿闭店停业。无论从哪个角度看，向来在线上称王称霸的亚马逊都迎来了前所未有的历史性机遇。\n但实际上，亚马逊的日子并不好过。\n很多购物者发现，对于特定商品的需求已经淹没了电商巨头处理订单的能力，并很快导致买家陷入恐慌。截至3月17日，亚马逊已经叫停了所谓“非高需求”商品的配送，转而将所有人力与物流投入到肥皂、消毒剂以及口罩等抗疫物资的分发当中。\n到这个时候，很多用户才第一次意识到亚马逊也不是万能的。\n在这个节点上，亚马逊网站上已经搜索不到灭菌产品与洗手液产品，存在欺诈风险以及临时加价的页面开始大量出现，已经付款的用户可能要等上几周甚至几个月才能收到自己买下的货品。截至今年3月底，亚马逊表示已经因价格欺诈问题删除了3900多个卖家账户与50万种商品。\n很明显，在这样的危机时刻，亚马逊一直主张的电子商务力量没能顺利解决问题。\n成千上万蜂拥而至的客户压垮了亚马逊的物流体系，人们发现电商平台的产品库存甚至还不如街角的夫妻杂货店。在订单处理方面，亚马逊平台则彻底沦为一台庞大的故障机器——不仅无法正常完成操作，同时也让欺诈与加价到处肆虐。\n现在的亚马逊就像一家奇怪的商店，无法有效控制自己的货架。最后，原本引以为傲的配送网络同样表现不佳。不少员工受到感染，也有部分工人因担心被感染而选择留在家中，甚至有些员工决定直接罢工。\n光鲜亮丽的外表下，是无数的“人工”\n平心而论，当下几乎就是亚马逊能够设想到的、最美好的未来：实体店关闭，消费者们迫切希望在线订购各种商品。这一切都将成为电商行业的重大利好消息。然而，在发布亚马逊第一季度收益报告时，公司CEO杰夫·贝佐斯却向投资者们敲响了警钟。\n“作为亚马逊的持股人，我想请大家先坐下，因为接下来的消息比较沉重。”下一季度的预期利润中，将有约40亿美元（可能还不止）会被COVID-19疫情吞噬。\n尽管业务需求激增，但亚马逊在北美地区的季度营收却同比下降了43%。在国际市场方面，亏损已然出现。贝佐斯在声明中强调了亚马逊公司的“适应性与顽强特质”，但也表示新冠危机“给我们带来了有史以来最艰难的挑战。”\n今年4月，亚马逊为其订单处理与配送网络雇用了17万5千名员工，华尔街也对这位电商巨头表现出充分的信心。在COVID-19大爆发带来的股价短暂下跌之后，亚马逊公司的市值开始长期徘徊在创纪录的高位附近，并让贝佐斯基本坐实了全球首富的位置。\n人们并不怀疑亚马逊能够克服这段“最艰难的时期”。对于客户及投资者而言，亚马逊将长期作为线下购物的替代方案存在，并不断挤压实体零售的生存空间。这些都对，没有任何问题。\n但至少从过去几个星期看来，亚马逊开始在危机之下暴露出了它真正的本质：这是一套半机械、半人工的复杂体系，由一支无形的中间商大军作为代理，控制成千上万的员工为整个电商“帝国”劳作。\n根据最新发布的数据，亚马逊在全球雇用超过84万名员工，Prime 会员数量超过1.5亿，这笔年费主要用于换取免费、快速配送权。近年来，亚马逊一直在各个领域积极扩大业务规模——系统增强以满足更多客户需求、良好体验带来更多受众、受众增长需要更高容量，如此循环。自2014年以来，亚马逊的运营收入已经增长了两倍。\n进入2020年，亚马逊在第三个十年仍然保持着强劲的发展势头。越来越多的美国人开始在网上购物，但其他竞争对手与亚马逊之间的距离甚至没资格用“紧随其后”来形容。\n在亚马逊的压力下，美国实体零售行业正在加速崩溃，对全食超市的成功收购也使其触角伸到新的市场。但这一切都让普通客户得到了实惠，他们发现购物效率更高、便利性更强，大部分订单处理流程都由亚马逊仓储在不知不觉中悄然完成。\n很多人会将亚马逊与沃尔玛相提并论，但双方并不算是直接竞争对手——至少不像 Target 或者 Kmart 对沃尔玛那么直接。亚马逊更像是一套由单一厂商负责监督的商业系统，这一点在AWS（Amazon Web Services）身上表现得尤其明显。\n通过AWS，亚马逊将托管与计算基础设施租赁服务提供给各类企业。包括Netflix、苹果以及美国政府部门在内的各类客户发现，自己再也不需要采购、运营并更新自己的数据中心。\n相比之下，直接从亚马逊手中租用容量与计算资源无疑更划算也更高效。有趣的是，亚马逊甚至会把这些资源出租给竞争对手。Netflix 就在AWS上运行，与亚马逊拿来跟Netflix对打的Prime Video属于邻居关系。\n再来看看亚马逊的零售业务——这同样不是一家独立的零售企业，他们不会借亚马逊的壳制造或销售自己的产品。相反，这是一套连接数百万客户与卖家的平台；作为交换，亚马逊允许各种各样的参与者在这里出售商品，包括亚马逊自己的贴标商品。\n除了广告费用之外，亚马逊还想出另一个绝妙的主意——把第一方及第三方的所有商品都放置在统一的仓库当中，由官方负责统一处理订单，并按照Prime会员级别分期分配配送给客户。\n在亚马逊售出的产品中，超过一半源自第三方卖家的贡献，但其中大部分仍然由亚马逊配送中心提供物流支持——而卖家需要为存货场地与配送服务付费。这部分工作只能由人工完成，可以算是亚马逊“半机械、半人力”帝国中的后半部分。总而言之，我们向亚马逊付钱，换取在这里生存的权利。只此一途、别无选择。\n贝佐斯曾经明确表示，亚马逊的系统扩展不存在明确上限。对于互联网企业，规模越大，固定成本越高，但边际成本却变得越来越低。正因为如此，亚马逊开始不断吞并各个行业中有潜力的企业，借此提升自身业务涵盖范围。\n当然，亚马逊最重要也最具历史的业务仍然扎根于零售市场。各类咨询服务机构一直在发布报告，论述未来几年之内美国将有多少家实体零售商倒闭。相信即使不提具体数字，大家也可以结合个人体验给出靠谱的推断。\n支持购物体验的是一套复杂且混乱的软件架构\n2018年，贝佐斯在给股东的信中写道：“今天的亚马逊在全球的零售业中仍然是一个小角色，我们仅占零售市场百分比的个位数。”\n这主要是因为近90％的零售店仍是线下运营，但是未来肯定会逐步转到线上进行销售。也就是说，2020年4月份的数百万买家蜂拥而至的购物情况，迟早会在未来出现，甚至很可能成为2025年或者2030年的常态。\n而事实证明，亚马逊方面显然还没有做好准备。此次冲击给亚马逊带来了一番全面测试，让人们意识到原本顺畅无缝的体验之下，实际是一套复杂且混乱的软件架构。更重要的是，你以为是亚马逊在服务你，但真正服务你的是亚马逊外皮之下无数寂寂无名的小商家。\n没错，在亚马逊上卖出的大部分产品都跟亚马逊没有任何关系——一群小商家负责甄选货品、摆上货架、设计图片、编写描述、与买家沟通。\n以抗菌肥皂为例，从客户角度来看，只要点击“立即购买”，亚马逊就能帮我们搞定一切。但立足卖家视角，亚马逊首先向买家收取对应货款，同时根据购物时的具体供应价格在包括亚马逊自己的多个卖家之间做出选择。其中每位卖家都拥有自己的供应链，也就是支持他们正常出货的底层基础。\n至于选择标准，可能包括卖家的当前价格、以往配送时长以及客户评价等等。其中一部分卖家愿意向亚马逊付费以享受官方提供的仓储、订单处理与产品配送服务，这就是所谓“Prime官方认证商家”。如果不交这份钱，那么卖家在亚马逊的选择优先级中就将相当靠后，甚至彻底失去被选中的机会。\n但正是这样一套体系，让买家在疫情期间的购物体验彻底崩溃。\n设想一下，当亚马逊官方缺货时，系统会自动向认证商家求助，可这些商家用的正是官方那套仓储体系，所以一样拿不出商品。于是，官方缺货变成了全员缺货，亚马逊的系统只能通过提升售价的方式鼓励卖家补充供应，并最终让消费者体验到一天一个价位的刺激感受。\n反过来，如果每位商家都大量进货，亚马逊的官方仓库可能容纳不下 / 商家可能无法承担过高的仓储成本，问题还是无解。这就是关联度过高、但又准备不足的电商市场，快速倒在疫情冲击面前的深层原因。\n减少库存一直是商家业务运营中的核心目标。高库存意味着高投入，这会严重影响手头可以支配的现金流额度。为此，亚马逊将业务体系铺向全世界，包括在其他国家，特别是中国，寻找合作伙伴，并由亚马逊负责除商品制造外的其他工作。中方只负责生产，同时雇用美国员工处理商标、说明翻译以及商品规格等工作。\n结合上述背景，要想在亚马逊中闯出自己的一片天地，商家必须提升自己在搜索结果中的优先级、同时花数年时间建立良好的声誉。但疫情的出现打乱了计划，意外延后的送货时间令差评数量激增，人们担心这会摧毁自己苦心经营出来的良好口碑。不断下降的搜索排名，如同尖刀一般割向他们的心脏。\n混乱且无情的“人工”配送系统\n既然需求旺盛，配送部门的人们日子会不会好过一些？答案仍然是否定的。极高的工作强度，同样让他们苦不堪言。取货、拆箱、分装、扫码、发货等一系列流程，正在考验人类员工到底能以多大程度模仿机器的运行状态。\n在最新的财报披露中，亚马逊声称他们的全球基础设施占地超过3.33亿平方英尺，其中超过1.92亿平方英尺的是位于美国的“物流和数据中心”。这些物流中心里，积压了大量等待卖家发货的商品。一位卖家抱怨说：\n“我的大部分库存都被扣在仓库中，无法发出。这导致我的留言箱中全是顾客的留言，询问他们的东西到底在哪里...”\n\nDerrick Palmer是肯尼迪国际赛车场（JFK8园区）中分捡部门的一员。“屏幕上会显示当前工作内容、已经完成的单位数量以及本次工作时长，我们需要根据自己的速度随时调整工作方式。”屏幕还会给出“间隔时长”，提醒他每个小时需要完成325次装箱，相当于每11秒1个。\n但管理层给出了更进一步的建议：优秀的员工，每9秒钟就能打好1个箱。他抱怨道，“要完成这样的目标真的很难，因为公司给老年员工跟青年员工设定的任务强度没有任何差别。”很多员工因为跟不上节奏被粗暴辞退，31岁的Palmer感觉压力很大。\n好在Palmer目前还跟得上，而今年4月的状况就如同圣诞购物季提前到来。他在身边看到很多新的面孔，除了扩召之外，亚马逊还需要替换掉那些被辞退、主动离职或者受到感染的员工。\n说起员工感染，亚马逊的态度同样值得玩味。\n3月30日，也就是亚马逊JFK8园区出现首例员工感染的一周之后，一位名叫Chris Smalls的员工表达了自己的不满，称园区未向员工提供必要的防护装备。但不到两个小时，他就被公司方面解雇了，Smalls本人随后也被确认感染了COVID-19。亚马逊方面给出的理由是Smalls“违反隔离规定并威胁他人的健康安全”，但他本人表示这完全是一场“有针对性的报复。”\n亚马逊在新闻发布会上当然否认这一说法，并强调公司一直重视对员工的安全保护。无论事实如何，亚马逊方面确实很快在配送中心内做出调整，包括为工人提供手套与纸质口罩，同时设置了洗手液站。\n今年2月，Justin Rashad Long因为建议亚马逊改善员工工作条件而遭到辞退，事件引起了强烈反响。美国工会主席Stuart Appelbaum表示，工会一直是工人群体的坚定支持者，但截至目前，亚马逊仓储部门的工人并没有加入工会。亚马逊甚至直接将工会机构视为一项“风险因素”。\nAppelbaum认为，此次疫情流行可能成为公众对亚马逊态度转变的转折点。在他看来，“亚马逊享受公共补贴与税率优惠，但却残酷虐待员工。”法国政府显然认可这一观点，并据此要求亚马逊在采取新的员工安全预防措施之前，不得出售一切非必需性物资。\n法院命令发布之后，亚马逊暂时关闭了六处配送中心，并申请政府援助为 1 万名带薪休假的员工支付工资。（这批员工已经从本月中旬起恢复工作。）\n在Smalls被解雇的一个半月之后，报道称有 8 名亚马逊配送工人因感染COVID-19而去世。而且直到现在，亚马逊方面仍然没有正式公布员工的感染或死亡病例数量。\n写在最后\n亚马逊正处于鼎盛时期，原本与之对抗的力量正快速削弱。特别是在特朗普总统号召实体行业回归美国的基调之下，在全国各地分布着一百多处配送中心的亚马逊自然成为提供工作岗位的重要贡献者。虽然亚马逊一直是仓储机器人技术领域的领导者，但在物流运营真正实现全面自动化之前，他们仍然需要大量工人。\n我们无法简单通过一篇文章就消灭这样复杂而尖锐的矛盾，但此次疫情下亚马逊暴露出的种种弊端与本质确实值得我们关注与探讨。\n很明显，亚马逊并不像很多人想象中那样是一个单纯的网站、一家商店、一位语音助手或者一家又潮又酷的未来派企业。相反，在光鲜夺目的外壳之下，这仍是一台由无数人类员工支撑起的运作系统。我们的每一次购物点击，背后都是现场工人们的辛勤劳作。这才是真实的世界，这才是真实的亚马逊。\n参考阅读：https://www.nytimes.com/interactive/2020/05/27/magazine/amazon-coronavirus.html\n本文经授权发布，版权归原作者所有；内容为作者独立观点，不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":2833,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":98,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"isTiger":false,"isWeiXinMini":false,"url":"/m/post/951243746"}