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@好文：专访李想（下）：我想要成为一个顶级的CEO，顶级的团队领袖

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我们需要你的真知灼见来填补这片空白

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<p>李想：我觉得是这样的：至少我熟知的所有牛逼企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，我觉得他们都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。</p> <p>张辉：你在选人才方面有什么倾向？</p> <p>李想：<b>我觉得如果按我选择的话，只有一个标准，符合我们的价值观：不断成长、掌握主动权、结果导向。</b>这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的，对于加入车和家以后，他的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。</p> <p>张辉：比如举我自己这个例子。我从来没有做过「组织发展」这件事情，怎么判断我在这方面能胜任？在你做决定招我的时候，对你而言可能是个艰难的决定。</p> <p>李想：我们的价值观还是很容易判断的。更重要的就是，面试的时候我一定会问两个问题：第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果。<b>我觉得这两件事情是骗不了人，越是这种简单的问题越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。</b></p> <p>张辉：有没有哪个人针对上面两个问题的回答给你留下了深刻印象？</p> <p>李想：比如总工马东辉就比较清楚的。他想要的很简单：想要成功。他的成功定义就是这个车能够大量卖出去，在街上出现的非常多。他自己身边的人都愿意买这辆车，这是他认为的成功，这是他想要的。他说自己之前没有真正成功过，所以他内心想要成功。我说，我们一起来实现。</p> <p>张辉：你怎么判断一个人的潜力呢？</p> <p>李想：我聊的过程中，会探索每个人想要挑战目标和空间，我发现大部分人的过去是被错配了，这是一个很大的问题。很多人会说，你招的人过去有这些问题，有那些问题。包括汽车之家当年招一些高管的时候，我身边的很多朋友说，你怎么把这么个烂人给招过来了。<b>后来证明之前那所有的问题只是因为错配，包含他们身上的一些小缺点给他带来了巨大的麻烦，我善于帮他们消除这些缺点，他的潜力就放开了。</b>很多时候这个人被摆在一个不该摆的位置上，我觉得这都是问题；用这个人的时候，给他的岗位需求和他们的能力是不适配的，而他们的能力可能在另外一个方面更适配，我觉得类似这样的问题很多。</p> <p>张辉：我从你这里面感觉到，就是千里马有，但是伯乐不常有这样一个道理。你在其中充当了伯乐的角色。</p> <p>李想：我肯定也有用错的时候。不过我发现我用错的时候，我比谁都坚决；用错人的概率也会有5%左右，当我发现我用错的时候我会特别坚决，让这个人当天离开，双方互不耽误。</p> <p>张辉：哪种情况会让你突然意识到这个人肯定是用错了？</p> <p>李想：我还是挺有耐心的，我能接受他能犯各种各样的错误，但是如果重复犯一些非常低级的错误，包含多次违背我们的价值观，我就要做决定了。没有任何人能阻拦我们的价值观，也没有任何人能阻拦我们实现我们想要的结果。任何在这个过程中成为拦路虎、成为阻碍的人都应该立刻离开。</p> <p>张辉：有没有哪个人是「一见钟情」，还是说每个候选人都是经过深入了解才会做判断？</p> <p>李想：没有「一见钟情」的。而且越重要的人，越重要的位置，越需要多次了解才行，一次都不够，我觉得特别关键的人，至少得见面三五次。</p> <p>张辉：反正我来至少三五次。</p> <p>李想：这证明你重要啊！很多人第一次聊，没有露出问题来，聊到第二次时候所有问题全都显现出来了。第一次聊的时候，你觉得他看待很多问题都是很有远见的。第二次聊的时候，我提前针对他上次聊的问题又去研究了一下，再往深层次聊，发现一聊就露馅了，驴粪球子面上光。</p> <p>张辉：在公司三周年的信里，你讲自己的目标是要打造一个绝对信任的成长型组织，怎么样理解绝对信任的成长型组织？这句话其实很少有人提过，尤其在中国。怎么样理解这样一件事情？为什么你会提出这样一个目标？</p> <p>李想：我觉得成长型组织大家是比较容易明白的。</p> <p>张辉：但是落到实处是比较少的。</p> <p>李想：对。我觉得关键不是说我们说了什么，而是说我们到底做了什么，包含建立组织发展部，都是为了把这个成长型组织做下去。HR把人招过来了，简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效的去成长。以前，从HR到IT那边也是断层的，因为真正的成长是需要一些辅助的、高效率的工具。成长包含解决问题，也包含信息大家能够分享。所以，最重要的还是看我们去做了什么。<b>如果这个企业所有跟组织相关的人，每天做的是：他本身自己在成长，能够帮助团队去解决问题，提供的系统在成长，这样做的人越来越多，我觉得这就是一个真正成长型组织。</b></p> <p>另外一个，就是我坚信的信任。比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。我觉得这是我从小到大非常非常受益的。</p> <p>我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。<b>所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。</b></p> <p>包含我说很多品牌的车有问题，是因为下边的工程师连车是什么样子都不知道，车交付之前连自己的车都没有开过，也没有开过同级别其他品牌的车，我认为这些都是严重的问题。我们把这些东西提供了以后，然后再让他们去做判断和选择，你会发现团队能做出比我们好得多的判断和选择，并为自己的选择负责到底，做到最好。<b>所以，这是我们想建立一个绝对信任的，成长型的组织。我们现在做的肯定还远远不够，但这是我们每天持续前进。</b></p> <p>张辉：（在组织成长方面）是否从一开始就能看到一个清晰的路径，从现在的基础，走到理想中的目标？</p> <p>李想：如果有人他跟你说「他有」，我觉得都是马后炮，一定是马后炮。今天是一个除了父母和孩子不变，什么都在改变的世界。想要对每天的变化和过程做出准确的预测，其实很难的。至于为什么我特别在意结果？因为结果相当于一个灯塔，会在黑暗中指着你往那里去走，但是你想把整个过程很清晰的预测出来，我觉得几乎没有可能。</p> <p>张辉：那假设最后这个组织走那到灯塔那个位置，它会变成一个什么样的组织？会产生什么样的结果？有没有一个比较清晰的画面在你面前？</p> <p>李想：我觉得最大的体现是你的实力和你的结果必须是匹配的，否则你走不过去。2030年实现上万亿收入的时候，我们应该是研发最好的企业，我们应该是数据量最大的企业，我们是管理最好的企业，我们是整个商业效率最高，服务度满意最高的企业，我们是利润率最高的企业，我们是整个制造水平最高的企业，我觉得这些在达到目标的时候都要做到第一。</p> <p>张辉：所以必然要求你拿出60%精力投入，这个事才可能发生，否则就变成一句空话了。比如说很多企业老板说「我要做一个什么样的企业」，但没有人在这块投精力。</p> <p>李想：所以当我面试的时候，如果对方不说谎的话，我最希望听到的一句话是他希望十年以后，他的工作是一个什么样的结果。我永远希望听到他说自己未来是最好的，在他所负责的领域做到行业第一。这是我最希望听到的。</p> <p>今天可能不是，但他要朝这个目标去走，如果没有目标，中间的效率和速度是完全不一样的。</p> <p>张辉：关于对人的信任，你最初就对人有信任感吗？如果最初没有信任感，是什么事让你变化了？</p> <p>李想：其实做泡泡网是没有这种信任的，我就是一个觉得「老子天下第一」的**，所以我们是千年老三的地位，这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系。这种信任一定有损失，但是收获是损失的几十倍，几百倍。但是另一方面，我也很清晰的知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。<b>我发现很多人很信任外边的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。</b>我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。</p> <p>张辉：我最近发现，不管企业多大，企业家的心智会决定这个企业的高度。有一些大企业不成长，因为他那个创始人、领导人不成长。我们也看到有些企业即使那么大，依然还是在成长，因为他的创始人一直在成长（比如任正非）。你提高心智最有效方式是什么？怎么能保证你的心智一直能不断提升，比公司、比团队要提升的快，不会成公司的瓶颈，而永远是公司的动力？</p> <p>李想：我觉得这里的核心是怎么去看到真相。我们在往前发展的时候会遇到各种各样的问题，我们怎么能看到这个问题的真相。当你看到真相的时候，你就知道怎么去成长，怎么去解决了。同样的原因，要想了解这个真相，更大的挑战一定是提升我们自己的能力，只有这样才能去了解真相。我觉得这里面的核心，按照邓小平的讲法就是实事求是。<b>我们很容易放弃实事求是，我觉得无论做到多大，需要始终保持一个实事求是的原则底限。有时做着做着就迷失了，但是回过头来还要实事求是，错了就是错了，没有什么不能承认的，我们是人就会错，实事求是的去解决问题。</b></p> <p>第二个核心就是，你得实际付出，你得真正的去付出，你得去做，你不能在那等着。我们发现跟多企业的核心问题，就是创始人和高管不付出了，他们的精力不在这里了，他们每天去打高尔夫球了，大把时间去泡妞，这企业不衰败就见鬼了。今天的竞争和变化之大，付出是必须的。</p> <p>张辉：说到实事求是我觉得这个事说起来容易，真的是非常难，就像看历史剧的时候你会奇怪为什么这些君王变得看不清局势，被一群人环绕，阿谀奉承。但是你会发现很多企业其实也会有这样情况，一开始还是不错，但是后来慢慢这个人就很难实事求是了，因为身边人说的都是他想听的话。怎么样避免这样事情发生在你身上？</p> <p>李想：你锻炼自己愿意听不好听的，愿意听不同的话就可以了。这需要我们很清晰的知道自己想要的是什么。你只是愿意听好听的话，那就完蛋了，企业内会变的小人得势，强人离开。</p> <p>张辉：我不知道那些人是一开始就不愿意听（实话），还是一开始愿意听，但后来不愿意听了。因为人天然喜欢听好话，下属也喜欢讨好领导，我觉得这是你，也可能是每一个创业者的挑战。</p> <p>李想：我们必须很清晰的知道自己内心想要的是什么，这个极为关键。</p> <p>张辉：OK，我觉得这个事还真挺难的。对平常人来说没有这个考验，但是对创始人来说这个考验还挺大，身边人容易对你说Yes。</p> <p>李想：<b>在我的价值观里有一个很重要的是「结果导向」，结果出了问题，所有都是白搭的。</b>结果没问题，你可能只是不喜欢他，但不代表你不用他。也可能就是比你强的人，你可能就是不喜欢。所以不要让自己的喜好和情绪，来影响你对每个人的本质和结果的判断。</p> <p>张辉：所以你的团队中会有一些你不喜欢，但你觉得还不错的人吧？</p> <p>李想：不是，<b>只要结果好的我都喜欢，他们不需要和我一样。</b>有些时候他有一些问题会影响他，我也会帮他去改。比如说一些学霸型的年轻高管，他们过去成长很快，但普遍又有相同的问题，比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了，所以很多人就会容忍他们，至少表面上会容忍他们。但是，我会直接指出他们的问题，而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明，很快就没这个问题了。很多人都有类似的问题，但是我认为这些问题都是机会，当你帮他解决以后，这些人会变得更强。</p> <p>张辉：我第一次来公司开会，会抢着发言，显示自己聪明。但你会后找我说了我的问题，建议我多听。我后来就改了这个毛病。</p> <p>李想：我碰到这些问题都会直接指出，<b>因为你其实是一个潜力很强的人，会因为这些问题会把你价值输出大打折扣。当我看到你的问题时候，我认为不是灾难，我认为是机会，是巨大的机会。原来你有很多时候会被低估，可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事，但成果并不好，价值被低估了。所以回过头一看，被低估并不冤枉。但是很多人就是一两个环节没有做好，就被打了大大的折扣。对我来讲这是好事啊：我们把这些问题解决了，每个人的价值潜力就释放出来了。<a href=\"https://laohu8.com/S/LI\">$理想汽车(LI)$</a> </b></p> <p>张辉：这个问题有关家庭，为什么问这个问题呢？因为公司名字叫「车和家」，而且第一台SUV又是为家庭用户打造的，感觉你对家有很深的情节。我想问的第一个问题「父母给你最好的礼物是什么」，你已经告诉我答案是「信任」。第二问题是，你最在意伴侣什么特质？是什么让你觉得选择她不后悔？</p> <p>李想：<b>我觉得我老婆最好一点就是她知道自己想要的是什么，所以她也知道自己可以放弃什么，她应该对什么承担责任，这是很难得的，一个智慧的女性让人不得不爱。这会带来家庭生活的幸福，家里顺了公司就顺了。知道自己想要什么其实是最为重要的。给予一个女性最好的评价，包括给予一个企业家最好的评价，不是&nbsp;Ta&nbsp;有多聪明，还是&nbsp;Ta&nbsp;有多智慧。</b></p> <p>张辉：那你期待子女有什么样的成长？</p> <p>李想：我希望他们能在知识、智慧、信任这三个能力上综合成长。我们要扮演的一个角色其实是引导他们往这方面成长，而不是替代他们去成长。孩子的成长历程有三种，一个是变成别人家的好孩子，一个是变成父母想要的孩子，一个是变成最好的自己。<b>我们非常坚定的选择：让他们变成最好的自己。</b></p> <p>张辉：你在多次内部演讲中，都提到苹果乔布斯，那他对你最大的影响是什么？</p> <p>李想：我的心中有两个不同的乔布斯。我觉得最初创办苹果的乔布斯是一个聪明过人的个人英雄。所以那时候乔布斯是名气最高的创业者，如果当时把比尔·盖茨放在乔布斯面前，所有人肯定都喜欢乔布斯，不喜欢比尔盖茨。但是苹果被他经营的很糟糕，被扫地出门。他出去以后创建了NEXT，又收购了皮克斯，再后来又回到苹果。不同的是：他成长为一个智慧的领袖，而不是一个聪明的个人英雄，他不再那么张扬，但是他身边的每一个人都变得非常好，无比的强大。苹果变成一个人人喜欢的企业，我觉得这个是一个很大的不同。</p> <p>皮克斯每一部电影，都充满了智慧。我觉得这是乔布斯最大的变化，<b>我喜欢乔布斯，不仅仅是因为他是一个顶级的产品经理。乔布斯是一个顶尖的战略专家，是一个顶尖的产品经理，更是一个顶尖的团队领袖。</b></p> <p>张辉：最简单来概括智慧的话，那是什么？什么是智慧？</p> <p>李想：<b>我觉得就是知道自己内心想要的是什么，也知道自己可以放弃什么，知道自己对什么承担责任。内心自信，有所为，有所不为。</b></p> <p>张辉：最近看你总提「创造101」，它有什么特别？为什么推荐这个东西？</p> <p>李想：我觉得「创造101」几乎是一个对于95后激励和管理的标杆。那些95后你如果再用70后、80后的方式去管理，他们是一帮比70后、80后糟的多的人。但是如果用属于95后的激励方式去管理，对于最顶尖的这些人用「王位」来激励，对于普通的人是团队的胜出来激励，没有一个95后希望自己拖别人的后腿。这样的模式下简直太可怕了，真心的觉得70后、80后竞争不过他们。<b>如果明白我们竞争不过他们，不如拥抱他们，用这样的方式去管理和激励90后、95后、00后的年轻人。</b>这么一帮没有音乐基础的人，能够通过几天的协作写出非常好的曲子；一帮连舞都不会跳的人，能通过一两周的协作，跳的像Beyonce一样，太可怕了！</p> <p>张辉：那联想到车和家2030年的目标，在2030年车和家会不会成为一个90后、95后为主体的企业吗？</p> <p>李想：毫无疑问，一定是的。</p> <p>张辉：下面问题有关车辆交付，因为很多人也关心这个问题，很多的车企都是2018年开始交付，我们是2019年，也就是一年之后再交付。这个后发有什么优劣势？怎么看待这一年的差距？</p> <p>李想：我觉得后发肯定一定有它的优势和劣势。劣势就是光环先套在别人身上，优势就是你能看到很多人犯过的错误，趟过的路，可以有效的把我们的动作做的更准确，效率更高。<b>长久来看呢，汽车是一个长周期产品，汽车市场也足够的大，中国有一年将近3000万的市场，早一年晚一年没有大家想的那么关键。相反，我认为新造车企业到消费者那里只有一次出牌的机会，如果失败了，消费者和供应链不会再给你机会。把第一手牌打成了，更为关键。</b></p> <p>张辉：下一个问题，什么样的特质决定了你自己？</p> <p>李想：掌握主动权是我一个最大特质，这要感谢我的父母。</p> <p>张辉：以一生为长度，你最想成为一个什么样的人？做什么样的事情？达到什么样的高度？</p> <p>李想：<b>我想要成长为一个顶级的CEO。是一个顶级的战略专家，是一个顶级的产品经理，是一个顶级的团队领袖。</b></p></body></html>","htmlText":"<html><head></head><body><p>张辉：有一个比较相关的问题，如果横向去对比的话，你会发现车和家这些高管的背景并没有像某些企业那么亮丽，出去感觉一下子特别震得住人，不知道你会怎么样看这个问题？为什么你会做这样一个选择？</p> <p>李想：我觉得是这样的：至少我熟知的所有牛逼企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，我觉得他们都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。</p> <p>张辉：你在选人才方面有什么倾向？</p> <p>李想：<b>我觉得如果按我选择的话，只有一个标准，符合我们的价值观：不断成长、掌握主动权、结果导向。</b>这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的，对于加入车和家以后，他的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。</p> <p>张辉：比如举我自己这个例子。我从来没有做过「组织发展」这件事情，怎么判断我在这方面能胜任？在你做决定招我的时候，对你而言可能是个艰难的决定。</p> 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<p>我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。<b>所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。</b></p> <p>包含我说很多品牌的车有问题，是因为下边的工程师连车是什么样子都不知道，车交付之前连自己的车都没有开过，也没有开过同级别其他品牌的车，我认为这些都是严重的问题。我们把这些东西提供了以后，然后再让他们去做判断和选择，你会发现团队能做出比我们好得多的判断和选择，并为自己的选择负责到底，做到最好。<b>所以，这是我们想建立一个绝对信任的，成长型的组织。我们现在做的肯定还远远不够，但这是我们每天持续前进。</b></p> <p>张辉：（在组织成长方面）是否从一开始就能看到一个清晰的路径，从现在的基础，走到理想中的目标？</p> <p>李想：如果有人他跟你说「他有」，我觉得都是马后炮，一定是马后炮。今天是一个除了父母和孩子不变，什么都在改变的世界。想要对每天的变化和过程做出准确的预测，其实很难的。至于为什么我特别在意结果？因为结果相当于一个灯塔，会在黑暗中指着你往那里去走，但是你想把整个过程很清晰的预测出来，我觉得几乎没有可能。</p> <p>张辉：那假设最后这个组织走那到灯塔那个位置，它会变成一个什么样的组织？会产生什么样的结果？有没有一个比较清晰的画面在你面前？</p> <p>李想：我觉得最大的体现是你的实力和你的结果必须是匹配的，否则你走不过去。2030年实现上万亿收入的时候，我们应该是研发最好的企业，我们应该是数据量最大的企业，我们是管理最好的企业，我们是整个商业效率最高，服务度满意最高的企业，我们是利润率最高的企业，我们是整个制造水平最高的企业，我觉得这些在达到目标的时候都要做到第一。</p> <p>张辉：所以必然要求你拿出60%精力投入，这个事才可能发生，否则就变成一句空话了。比如说很多企业老板说「我要做一个什么样的企业」，但没有人在这块投精力。</p> <p>李想：所以当我面试的时候，如果对方不说谎的话，我最希望听到的一句话是他希望十年以后，他的工作是一个什么样的结果。我永远希望听到他说自己未来是最好的，在他所负责的领域做到行业第一。这是我最希望听到的。</p> <p>今天可能不是，但他要朝这个目标去走，如果没有目标，中间的效率和速度是完全不一样的。</p> <p>张辉：关于对人的信任，你最初就对人有信任感吗？如果最初没有信任感，是什么事让你变化了？</p> <p>李想：其实做泡泡网是没有这种信任的，我就是一个觉得「老子天下第一」的**，所以我们是千年老三的地位，这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系。这种信任一定有损失，但是收获是损失的几十倍，几百倍。但是另一方面，我也很清晰的知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。<b>我发现很多人很信任外边的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。</b>我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。</p> <p>张辉：我最近发现，不管企业多大，企业家的心智会决定这个企业的高度。有一些大企业不成长，因为他那个创始人、领导人不成长。我们也看到有些企业即使那么大，依然还是在成长，因为他的创始人一直在成长（比如任正非）。你提高心智最有效方式是什么？怎么能保证你的心智一直能不断提升，比公司、比团队要提升的快，不会成公司的瓶颈，而永远是公司的动力？</p> <p>李想：我觉得这里的核心是怎么去看到真相。我们在往前发展的时候会遇到各种各样的问题，我们怎么能看到这个问题的真相。当你看到真相的时候，你就知道怎么去成长，怎么去解决了。同样的原因，要想了解这个真相，更大的挑战一定是提升我们自己的能力，只有这样才能去了解真相。我觉得这里面的核心，按照邓小平的讲法就是实事求是。<b>我们很容易放弃实事求是，我觉得无论做到多大，需要始终保持一个实事求是的原则底限。有时做着做着就迷失了，但是回过头来还要实事求是，错了就是错了，没有什么不能承认的，我们是人就会错，实事求是的去解决问题。</b></p> <p>第二个核心就是，你得实际付出，你得真正的去付出，你得去做，你不能在那等着。我们发现跟多企业的核心问题，就是创始人和高管不付出了，他们的精力不在这里了，他们每天去打高尔夫球了，大把时间去泡妞，这企业不衰败就见鬼了。今天的竞争和变化之大，付出是必须的。</p> <p>张辉：说到实事求是我觉得这个事说起来容易，真的是非常难，就像看历史剧的时候你会奇怪为什么这些君王变得看不清局势，被一群人环绕，阿谀奉承。但是你会发现很多企业其实也会有这样情况，一开始还是不错，但是后来慢慢这个人就很难实事求是了，因为身边人说的都是他想听的话。怎么样避免这样事情发生在你身上？</p> <p>李想：你锻炼自己愿意听不好听的，愿意听不同的话就可以了。这需要我们很清晰的知道自己想要的是什么。你只是愿意听好听的话，那就完蛋了，企业内会变的小人得势，强人离开。</p> <p>张辉：我不知道那些人是一开始就不愿意听（实话），还是一开始愿意听，但后来不愿意听了。因为人天然喜欢听好话，下属也喜欢讨好领导，我觉得这是你，也可能是每一个创业者的挑战。</p> <p>李想：我们必须很清晰的知道自己内心想要的是什么，这个极为关键。</p> <p>张辉：OK，我觉得这个事还真挺难的。对平常人来说没有这个考验，但是对创始人来说这个考验还挺大，身边人容易对你说Yes。</p> <p>李想：<b>在我的价值观里有一个很重要的是「结果导向」，结果出了问题，所有都是白搭的。</b>结果没问题，你可能只是不喜欢他，但不代表你不用他。也可能就是比你强的人，你可能就是不喜欢。所以不要让自己的喜好和情绪，来影响你对每个人的本质和结果的判断。</p> <p>张辉：所以你的团队中会有一些你不喜欢，但你觉得还不错的人吧？</p> <p>李想：不是，<b>只要结果好的我都喜欢，他们不需要和我一样。</b>有些时候他有一些问题会影响他，我也会帮他去改。比如说一些学霸型的年轻高管，他们过去成长很快，但普遍又有相同的问题，比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了，所以很多人就会容忍他们，至少表面上会容忍他们。但是，我会直接指出他们的问题，而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明，很快就没这个问题了。很多人都有类似的问题，但是我认为这些问题都是机会，当你帮他解决以后，这些人会变得更强。</p> <p>张辉：我第一次来公司开会，会抢着发言，显示自己聪明。但你会后找我说了我的问题，建议我多听。我后来就改了这个毛病。</p> <p>李想：我碰到这些问题都会直接指出，<b>因为你其实是一个潜力很强的人，会因为这些问题会把你价值输出大打折扣。当我看到你的问题时候，我认为不是灾难，我认为是机会，是巨大的机会。原来你有很多时候会被低估，可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事，但成果并不好，价值被低估了。所以回过头一看，被低估并不冤枉。但是很多人就是一两个环节没有做好，就被打了大大的折扣。对我来讲这是好事啊：我们把这些问题解决了，每个人的价值潜力就释放出来了。<a href=\"https://laohu8.com/S/LI\">$理想汽车(LI)$</a> </b></p> <p>张辉：这个问题有关家庭，为什么问这个问题呢？因为公司名字叫「车和家」，而且第一台SUV又是为家庭用户打造的，感觉你对家有很深的情节。我想问的第一个问题「父母给你最好的礼物是什么」，你已经告诉我答案是「信任」。第二问题是，你最在意伴侣什么特质？是什么让你觉得选择她不后悔？</p> <p>李想：<b>我觉得我老婆最好一点就是她知道自己想要的是什么，所以她也知道自己可以放弃什么，她应该对什么承担责任，这是很难得的，一个智慧的女性让人不得不爱。这会带来家庭生活的幸福，家里顺了公司就顺了。知道自己想要什么其实是最为重要的。给予一个女性最好的评价，包括给予一个企业家最好的评价，不是&nbsp;Ta&nbsp;有多聪明，还是&nbsp;Ta&nbsp;有多智慧。</b></p> <p>张辉：那你期待子女有什么样的成长？</p> <p>李想：我希望他们能在知识、智慧、信任这三个能力上综合成长。我们要扮演的一个角色其实是引导他们往这方面成长，而不是替代他们去成长。孩子的成长历程有三种，一个是变成别人家的好孩子，一个是变成父母想要的孩子，一个是变成最好的自己。<b>我们非常坚定的选择：让他们变成最好的自己。</b></p> <p>张辉：你在多次内部演讲中，都提到苹果乔布斯，那他对你最大的影响是什么？</p> <p>李想：我的心中有两个不同的乔布斯。我觉得最初创办苹果的乔布斯是一个聪明过人的个人英雄。所以那时候乔布斯是名气最高的创业者，如果当时把比尔·盖茨放在乔布斯面前，所有人肯定都喜欢乔布斯，不喜欢比尔盖茨。但是苹果被他经营的很糟糕，被扫地出门。他出去以后创建了NEXT，又收购了皮克斯，再后来又回到苹果。不同的是：他成长为一个智慧的领袖，而不是一个聪明的个人英雄，他不再那么张扬，但是他身边的每一个人都变得非常好，无比的强大。苹果变成一个人人喜欢的企业，我觉得这个是一个很大的不同。</p> <p>皮克斯每一部电影，都充满了智慧。我觉得这是乔布斯最大的变化，<b>我喜欢乔布斯，不仅仅是因为他是一个顶级的产品经理。乔布斯是一个顶尖的战略专家，是一个顶尖的产品经理，更是一个顶尖的团队领袖。</b></p> <p>张辉：最简单来概括智慧的话，那是什么？什么是智慧？</p> <p>李想：<b>我觉得就是知道自己内心想要的是什么，也知道自己可以放弃什么，知道自己对什么承担责任。内心自信，有所为，有所不为。</b></p> <p>张辉：最近看你总提「创造101」，它有什么特别？为什么推荐这个东西？</p> <p>李想：我觉得「创造101」几乎是一个对于95后激励和管理的标杆。那些95后你如果再用70后、80后的方式去管理，他们是一帮比70后、80后糟的多的人。但是如果用属于95后的激励方式去管理，对于最顶尖的这些人用「王位」来激励，对于普通的人是团队的胜出来激励，没有一个95后希望自己拖别人的后腿。这样的模式下简直太可怕了，真心的觉得70后、80后竞争不过他们。<b>如果明白我们竞争不过他们，不如拥抱他们，用这样的方式去管理和激励90后、95后、00后的年轻人。</b>这么一帮没有音乐基础的人，能够通过几天的协作写出非常好的曲子；一帮连舞都不会跳的人，能通过一两周的协作，跳的像Beyonce一样，太可怕了！</p> <p>张辉：那联想到车和家2030年的目标，在2030年车和家会不会成为一个90后、95后为主体的企业吗？</p> <p>李想：毫无疑问，一定是的。</p> <p>张辉：下面问题有关车辆交付，因为很多人也关心这个问题，很多的车企都是2018年开始交付，我们是2019年，也就是一年之后再交付。这个后发有什么优劣势？怎么看待这一年的差距？</p> <p>李想：我觉得后发肯定一定有它的优势和劣势。劣势就是光环先套在别人身上，优势就是你能看到很多人犯过的错误，趟过的路，可以有效的把我们的动作做的更准确，效率更高。<b>长久来看呢，汽车是一个长周期产品，汽车市场也足够的大，中国有一年将近3000万的市场，早一年晚一年没有大家想的那么关键。相反，我认为新造车企业到消费者那里只有一次出牌的机会，如果失败了，消费者和供应链不会再给你机会。把第一手牌打成了，更为关键。</b></p> <p>张辉：下一个问题，什么样的特质决定了你自己？</p> <p>李想：掌握主动权是我一个最大特质，这要感谢我的父母。</p> <p>张辉：以一生为长度，你最想成为一个什么样的人？做什么样的事情？达到什么样的高度？</p> <p>李想：<b>我想要成长为一个顶级的CEO。是一个顶级的战略专家，是一个顶级的产品经理，是一个顶级的团队领袖。</b></p></body></html>","text":"张辉：有一个比较相关的问题，如果横向去对比的话，你会发现车和家这些高管的背景并没有像某些企业那么亮丽，出去感觉一下子特别震得住人，不知道你会怎么样看这个问题？为什么你会做这样一个选择？ 李想：我觉得是这样的：至少我熟知的所有牛逼企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，我觉得他们都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。 张辉：你在选人才方面有什么倾向？ 李想：我觉得如果按我选择的话，只有一个标准，符合我们的价值观：不断成长、掌握主动权、结果导向。这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的，对于加入车和家以后，他的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。 张辉：比如举我自己这个例子。我从来没有做过「组织发展」这件事情，怎么判断我在这方面能胜任？在你做决定招我的时候，对你而言可能是个艰难的决定。 李想：我们的价值观还是很容易判断的。更重要的就是，面试的时候我一定会问两个问题：第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果。我觉得这两件事情是骗不了人，越是这种简单的问题越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。 张辉：有没有哪个人针对上面两个问题的回答给你留下了深刻印象？ 李想：比如总工马东辉就比较清楚的。他想要的很简单：想要成功。他的成功定义就是这个车能够大量卖出去，在街上出现的非常多。他自己身边的人都愿意买这辆车，这是他认为的成功，这是他想要的。他说自己之前没有真正成功过，所以他内心想要成功。我说，我们一起来实现。 张辉：你怎么判断一个人的潜力呢？ 李想：我聊的过程中，会探索每个人想要挑战目标和空间，我发现大部分人的过去是被错配了，这是一个很大的问题。很多人会说，你招的人过去有这些问题，有那些问题。包括汽车之家当年招一些高管的时候，我身边的很多朋友说，你怎么把这么个烂人给招过来了。后来证明之前那所有的问题只是因为错配，包含他们身上的一些小缺点给他带来了巨大的麻烦，我善于帮他们消除这些缺点，他的潜力就放开了。很多时候这个人被摆在一个不该摆的位置上，我觉得这都是问题；用这个人的时候，给他的岗位需求和他们的能力是不适配的，而他们的能力可能在另外一个方面更适配，我觉得类似这样的问题很多。 张辉：我从你这里面感觉到，就是千里马有，但是伯乐不常有这样一个道理。你在其中充当了伯乐的角色。 李想：我肯定也有用错的时候。不过我发现我用错的时候，我比谁都坚决；用错人的概率也会有5%左右，当我发现我用错的时候我会特别坚决，让这个人当天离开，双方互不耽误。 张辉：哪种情况会让你突然意识到这个人肯定是用错了？ 李想：我还是挺有耐心的，我能接受他能犯各种各样的错误，但是如果重复犯一些非常低级的错误，包含多次违背我们的价值观，我就要做决定了。没有任何人能阻拦我们的价值观，也没有任何人能阻拦我们实现我们想要的结果。任何在这个过程中成为拦路虎、成为阻碍的人都应该立刻离开。 张辉：有没有哪个人是「一见钟情」，还是说每个候选人都是经过深入了解才会做判断？ 李想：没有「一见钟情」的。而且越重要的人，越重要的位置，越需要多次了解才行，一次都不够，我觉得特别关键的人，至少得见面三五次。 张辉：反正我来至少三五次。 李想：这证明你重要啊！很多人第一次聊，没有露出问题来，聊到第二次时候所有问题全都显现出来了。第一次聊的时候，你觉得他看待很多问题都是很有远见的。第二次聊的时候，我提前针对他上次聊的问题又去研究了一下，再往深层次聊，发现一聊就露馅了，驴粪球子面上光。 张辉：在公司三周年的信里，你讲自己的目标是要打造一个绝对信任的成长型组织，怎么样理解绝对信任的成长型组织？这句话其实很少有人提过，尤其在中国。怎么样理解这样一件事情？为什么你会提出这样一个目标？ 李想：我觉得成长型组织大家是比较容易明白的。 张辉：但是落到实处是比较少的。 李想：对。我觉得关键不是说我们说了什么，而是说我们到底做了什么，包含建立组织发展部，都是为了把这个成长型组织做下去。HR把人招过来了，简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效的去成长。以前，从HR到IT那边也是断层的，因为真正的成长是需要一些辅助的、高效率的工具。成长包含解决问题，也包含信息大家能够分享。所以，最重要的还是看我们去做了什么。如果这个企业所有跟组织相关的人，每天做的是：他本身自己在成长，能够帮助团队去解决问题，提供的系统在成长，这样做的人越来越多，我觉得这就是一个真正成长型组织。 另外一个，就是我坚信的信任。比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。我觉得这是我从小到大非常非常受益的。 我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。 包含我说很多品牌的车有问题，是因为下边的工程师连车是什么样子都不知道，车交付之前连自己的车都没有开过，也没有开过同级别其他品牌的车，我认为这些都是严重的问题。我们把这些东西提供了以后，然后再让他们去做判断和选择，你会发现团队能做出比我们好得多的判断和选择，并为自己的选择负责到底，做到最好。所以，这是我们想建立一个绝对信任的，成长型的组织。我们现在做的肯定还远远不够，但这是我们每天持续前进。 张辉：（在组织成长方面）是否从一开始就能看到一个清晰的路径，从现在的基础，走到理想中的目标？ 李想：如果有人他跟你说「他有」，我觉得都是马后炮，一定是马后炮。今天是一个除了父母和孩子不变，什么都在改变的世界。想要对每天的变化和过程做出准确的预测，其实很难的。至于为什么我特别在意结果？因为结果相当于一个灯塔，会在黑暗中指着你往那里去走，但是你想把整个过程很清晰的预测出来，我觉得几乎没有可能。 张辉：那假设最后这个组织走那到灯塔那个位置，它会变成一个什么样的组织？会产生什么样的结果？有没有一个比较清晰的画面在你面前？ 李想：我觉得最大的体现是你的实力和你的结果必须是匹配的，否则你走不过去。2030年实现上万亿收入的时候，我们应该是研发最好的企业，我们应该是数据量最大的企业，我们是管理最好的企业，我们是整个商业效率最高，服务度满意最高的企业，我们是利润率最高的企业，我们是整个制造水平最高的企业，我觉得这些在达到目标的时候都要做到第一。 张辉：所以必然要求你拿出60%精力投入，这个事才可能发生，否则就变成一句空话了。比如说很多企业老板说「我要做一个什么样的企业」，但没有人在这块投精力。 李想：所以当我面试的时候，如果对方不说谎的话，我最希望听到的一句话是他希望十年以后，他的工作是一个什么样的结果。我永远希望听到他说自己未来是最好的，在他所负责的领域做到行业第一。这是我最希望听到的。 今天可能不是，但他要朝这个目标去走，如果没有目标，中间的效率和速度是完全不一样的。 张辉：关于对人的信任，你最初就对人有信任感吗？如果最初没有信任感，是什么事让你变化了？ 李想：其实做泡泡网是没有这种信任的，我就是一个觉得「老子天下第一」的**，所以我们是千年老三的地位，这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系。这种信任一定有损失，但是收获是损失的几十倍，几百倍。但是另一方面，我也很清晰的知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。我发现很多人很信任外边的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。 张辉：我最近发现，不管企业多大，企业家的心智会决定这个企业的高度。有一些大企业不成长，因为他那个创始人、领导人不成长。我们也看到有些企业即使那么大，依然还是在成长，因为他的创始人一直在成长（比如任正非）。你提高心智最有效方式是什么？怎么能保证你的心智一直能不断提升，比公司、比团队要提升的快，不会成公司的瓶颈，而永远是公司的动力？ 李想：我觉得这里的核心是怎么去看到真相。我们在往前发展的时候会遇到各种各样的问题，我们怎么能看到这个问题的真相。当你看到真相的时候，你就知道怎么去成长，怎么去解决了。同样的原因，要想了解这个真相，更大的挑战一定是提升我们自己的能力，只有这样才能去了解真相。我觉得这里面的核心，按照邓小平的讲法就是实事求是。我们很容易放弃实事求是，我觉得无论做到多大，需要始终保持一个实事求是的原则底限。有时做着做着就迷失了，但是回过头来还要实事求是，错了就是错了，没有什么不能承认的，我们是人就会错，实事求是的去解决问题。 第二个核心就是，你得实际付出，你得真正的去付出，你得去做，你不能在那等着。我们发现跟多企业的核心问题，就是创始人和高管不付出了，他们的精力不在这里了，他们每天去打高尔夫球了，大把时间去泡妞，这企业不衰败就见鬼了。今天的竞争和变化之大，付出是必须的。 张辉：说到实事求是我觉得这个事说起来容易，真的是非常难，就像看历史剧的时候你会奇怪为什么这些君王变得看不清局势，被一群人环绕，阿谀奉承。但是你会发现很多企业其实也会有这样情况，一开始还是不错，但是后来慢慢这个人就很难实事求是了，因为身边人说的都是他想听的话。怎么样避免这样事情发生在你身上？ 李想：你锻炼自己愿意听不好听的，愿意听不同的话就可以了。这需要我们很清晰的知道自己想要的是什么。你只是愿意听好听的话，那就完蛋了，企业内会变的小人得势，强人离开。 张辉：我不知道那些人是一开始就不愿意听（实话），还是一开始愿意听，但后来不愿意听了。因为人天然喜欢听好话，下属也喜欢讨好领导，我觉得这是你，也可能是每一个创业者的挑战。 李想：我们必须很清晰的知道自己内心想要的是什么，这个极为关键。 张辉：OK，我觉得这个事还真挺难的。对平常人来说没有这个考验，但是对创始人来说这个考验还挺大，身边人容易对你说Yes。 李想：在我的价值观里有一个很重要的是「结果导向」，结果出了问题，所有都是白搭的。结果没问题，你可能只是不喜欢他，但不代表你不用他。也可能就是比你强的人，你可能就是不喜欢。所以不要让自己的喜好和情绪，来影响你对每个人的本质和结果的判断。 张辉：所以你的团队中会有一些你不喜欢，但你觉得还不错的人吧？ 李想：不是，只要结果好的我都喜欢，他们不需要和我一样。有些时候他有一些问题会影响他，我也会帮他去改。比如说一些学霸型的年轻高管，他们过去成长很快，但普遍又有相同的问题，比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了，所以很多人就会容忍他们，至少表面上会容忍他们。但是，我会直接指出他们的问题，而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明，很快就没这个问题了。很多人都有类似的问题，但是我认为这些问题都是机会，当你帮他解决以后，这些人会变得更强。 张辉：我第一次来公司开会，会抢着发言，显示自己聪明。但你会后找我说了我的问题，建议我多听。我后来就改了这个毛病。 李想：我碰到这些问题都会直接指出，因为你其实是一个潜力很强的人，会因为这些问题会把你价值输出大打折扣。当我看到你的问题时候，我认为不是灾难，我认为是机会，是巨大的机会。原来你有很多时候会被低估，可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事，但成果并不好，价值被低估了。所以回过头一看，被低估并不冤枉。但是很多人就是一两个环节没有做好，就被打了大大的折扣。对我来讲这是好事啊：我们把这些问题解决了，每个人的价值潜力就释放出来了。$理想汽车(LI)$ 张辉：这个问题有关家庭，为什么问这个问题呢？因为公司名字叫「车和家」，而且第一台SUV又是为家庭用户打造的，感觉你对家有很深的情节。我想问的第一个问题「父母给你最好的礼物是什么」，你已经告诉我答案是「信任」。第二问题是，你最在意伴侣什么特质？是什么让你觉得选择她不后悔？ 李想：我觉得我老婆最好一点就是她知道自己想要的是什么，所以她也知道自己可以放弃什么，她应该对什么承担责任，这是很难得的，一个智慧的女性让人不得不爱。这会带来家庭生活的幸福，家里顺了公司就顺了。知道自己想要什么其实是最为重要的。给予一个女性最好的评价，包括给予一个企业家最好的评价，不是 Ta 有多聪明，还是 Ta 有多智慧。 张辉：那你期待子女有什么样的成长？ 李想：我希望他们能在知识、智慧、信任这三个能力上综合成长。我们要扮演的一个角色其实是引导他们往这方面成长，而不是替代他们去成长。孩子的成长历程有三种，一个是变成别人家的好孩子，一个是变成父母想要的孩子，一个是变成最好的自己。我们非常坚定的选择：让他们变成最好的自己。 张辉：你在多次内部演讲中，都提到苹果乔布斯，那他对你最大的影响是什么？ 李想：我的心中有两个不同的乔布斯。我觉得最初创办苹果的乔布斯是一个聪明过人的个人英雄。所以那时候乔布斯是名气最高的创业者，如果当时把比尔·盖茨放在乔布斯面前，所有人肯定都喜欢乔布斯，不喜欢比尔盖茨。但是苹果被他经营的很糟糕，被扫地出门。他出去以后创建了NEXT，又收购了皮克斯，再后来又回到苹果。不同的是：他成长为一个智慧的领袖，而不是一个聪明的个人英雄，他不再那么张扬，但是他身边的每一个人都变得非常好，无比的强大。苹果变成一个人人喜欢的企业，我觉得这个是一个很大的不同。 皮克斯每一部电影，都充满了智慧。我觉得这是乔布斯最大的变化，我喜欢乔布斯，不仅仅是因为他是一个顶级的产品经理。乔布斯是一个顶尖的战略专家，是一个顶尖的产品经理，更是一个顶尖的团队领袖。 张辉：最简单来概括智慧的话，那是什么？什么是智慧？ 李想：我觉得就是知道自己内心想要的是什么，也知道自己可以放弃什么，知道自己对什么承担责任。内心自信，有所为，有所不为。 张辉：最近看你总提「创造101」，它有什么特别？为什么推荐这个东西？ 李想：我觉得「创造101」几乎是一个对于95后激励和管理的标杆。那些95后你如果再用70后、80后的方式去管理，他们是一帮比70后、80后糟的多的人。但是如果用属于95后的激励方式去管理，对于最顶尖的这些人用「王位」来激励，对于普通的人是团队的胜出来激励，没有一个95后希望自己拖别人的后腿。这样的模式下简直太可怕了，真心的觉得70后、80后竞争不过他们。如果明白我们竞争不过他们，不如拥抱他们，用这样的方式去管理和激励90后、95后、00后的年轻人。这么一帮没有音乐基础的人，能够通过几天的协作写出非常好的曲子；一帮连舞都不会跳的人，能通过一两周的协作，跳的像Beyonce一样，太可怕了！ 张辉：那联想到车和家2030年的目标，在2030年车和家会不会成为一个90后、95后为主体的企业吗？ 李想：毫无疑问，一定是的。 张辉：下面问题有关车辆交付，因为很多人也关心这个问题，很多的车企都是2018年开始交付，我们是2019年，也就是一年之后再交付。这个后发有什么优劣势？怎么看待这一年的差距？ 李想：我觉得后发肯定一定有它的优势和劣势。劣势就是光环先套在别人身上，优势就是你能看到很多人犯过的错误，趟过的路，可以有效的把我们的动作做的更准确，效率更高。长久来看呢，汽车是一个长周期产品，汽车市场也足够的大，中国有一年将近3000万的市场，早一年晚一年没有大家想的那么关键。相反，我认为新造车企业到消费者那里只有一次出牌的机会，如果失败了，消费者和供应链不会再给你机会。把第一手牌打成了，更为关键。 张辉：下一个问题，什么样的特质决定了你自己？ 李想：掌握主动权是我一个最大特质，这要感谢我的父母。 张辉：以一生为长度，你最想成为一个什么样的人？做什么样的事情？达到什么样的高度？ 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