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@疯投日记：四大粮商的全产业链模式

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<p><span>// 征集农业、食品企业案例，需在商业模式、技术、产品及市场等领域有特点、有创新。</span></p> <p><span>正文：</span></p> <p><span>国际四大粮商是指美国的阿丹米（ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和法国的路易达孚（Louis Dreyfus）这四大跨国的粮食贸易公司，根据英文名字首字母，将其简称为“ABCD”。ABCD四大粮商的规模庞大，巅峰时曾经掌控着全球80%的粮食交易量，且与我们想象的农企赚钱难不同，其利润也十分丰厚。</span></p> <p><b><span>四大粮商的商业模式的相似之处是：</span></b><span>基于全球的资源禀赋，面向各大农产品品类的“供需平衡”，优化资源配置，搭建起了集种植、农资、（精深）加工、仓储物流、订单农业、涉农金融以及销售为一体的巨大网络，ABCD由此成为全产业链模式的鼻祖。</span></p> <p><b><span>四大粮商的商业模式的不同之处：</span></b><span>在业务范围和区域布局中，全产业链布局各有侧重。</span></p> <p><span>就地域分布看，四大粮商都已进入除南极洲以外的六大洲。但其对各大洲乃至各国的功能定位有所差异，北美、南美的农业更成熟，围绕具有比较优势的农产品，进行生产、加工布局，非洲和东南亚的优势农产品出口，也正越来越多的被纳入到四大粮商的贸易体系中。亚洲和欧洲则以农产品加工和消费为主，尤其是我国，已成为全球最大的农产品进口国，对于全球农业生产、贸易和农产品定价的影响越来越大。</span></p> <p><span>在扩张策略上，ABCD都是基于全产业链布局，进行纵向一体化、横向一体化的扩张。</span></p> <h4><b>1、纵向一体化</b></h4> <p><span>纵向一体化是指产业链上下游业务相整合的模式，可以降低交易成本、增加垄断利润，并保障供应。且，由于文化环境不同，新兴的日本商社在纵向一体化中以“商权”模式代替了西方国家一直盛行的“股权”模式，正获得越来越多的企业的关注和学习。</span></p> <p><b><span>在大农业领域，跨国粮商普遍向上追溯生产环节，</span></b><span>如ABCD在播种初期，既与农民签订合约，提供种子、化肥、农药乃至农机具（金融）等，至收获时再从农民手中以约定的定价模式来收购农产品。如今，这种“订单农业”模式在我国也获得了越来越广泛的应用。同时，ABCD提供的种子、化肥、农药等农资，则是公司与孟山都、先正达、杜邦等领先农资企业的跨界合作。如，1998年，孟山都（Monsanto ）与嘉吉（Cargill）各出资50% 组建了瑞耐森（Renessen）；2000年，阿丹米（ADM）与诺华（Novartis）合资组建了先正达（Syngenta），现已成为世界第三大种子（杂交种子与转基因种子）公司。</span></p> <p><b><span>在中间的加工环节，ABCD以多种形式向后延伸产业链，目的是获得择期销售的权利，并通过精深加工将产品线延伸至食品工业乃至品牌食品领域，同时注意循环经济体系建设，在技术路线研发时就注意副产品的利用，节能减排降耗。</span></b></p> <p><span>在后端的仓储物流和贸易环节，寡头粮商主导的局面可追溯至十九世纪中后期，ABCD陆续建成庞大的产地仓储体系以及自有物流网络。以阿丹米为例，其自有的仓储设施遍布全球，仅在南美就80多个，仓储能力超220万吨；在运输方面，其在全球拥有近两千船只、二十五万节铁路车皮、数千辆辆拖车。此外，阿丹米控股、参股的公司还拥有许多物流仓储设施。</span></p> <p><span>值的注意的是，ABCD在向下进行销售体系建设时，十分注重品牌建设，ABCD都有众多知名品牌服务于众多B端和C端客户。</span></p> <h4><b>2、横向一体化</b></h4> <p><span>横向一体化是指在产业链同一环节中竞争对手之间的合并，具有协同效应和规模经济效应。</span><span><b>ABCD四大粮商之间，以及与区域性竞争对手，乃至各大粮商的体系内部，都有着广泛的横向整合，尤其是在1990年代最为频繁，如今的横向整合则多是为了完善/进入区域市场布局、实现产品线扩张或产业链某一环节的加强。</b></span></p> <p><span>以嘉吉为例，其产品与服务主要有十二大类，几乎每个产品都有横向扩张的案例。如在动物营养方面：2001年收购美国普瑞纳（Purina）的国际业务；2007年收购欧洲最大的预混料公司乐恩贝（LNB）；2011年收购荷兰普乐维美（Provimi）巩固欧洲和南美市场；2013年7月，收购泰国虾类饲料生产商暹罗鱼饲料公司（Siamakme Aquatic Feeds）；2015年10月，收购全球鲑鱼饲料龙头企业EWOS；2015年12月，收购饲料配方软件公司“国际标准公司（Format International）”；2017年7月，对全球植物性饲料添加剂企业地绿康（Delacon）进行了股权投资；2017年10月，收购天然动物营养解决方案商达农威（Diamond V）；2018年1月，收购高端宠物食品品牌“专宠（Pro-Pet）”。同时，结合自建饲料产能的扩张，嘉吉逐步奠定了其全球最大的饲料生产和销售商的地位。</span></p> <h4><b>3、盈利模式</b></h4> <p><b><span>ABCD的全产业链布局中，所有环节最终都成为了利润中心，</span></b><span>而非成本中心。我国大部分涉农企业的全产业链布局却收获了众多“不良资产”。因此，</span><span><b>全产业链布局首先是基于硬需求，其次要具有市场竞争力和比较优势，再次是具有协同效应并可提升企业在某一领域的话语权。</b></span></p> <p><span>在盈利模式上，由于农业生产周期长，产量受气候影响，价格波动因素复杂，因此，农产品是最先成熟起来的期货品种，</span><span><b>国际粮商在运营中也都不约而同的开始在期货基础上的不断金融化的进程。如今，主要表现在两面，一是日常贸易与期货市场结合，一是企业扩张与金融资本紧密结合。</b></span></p> <p><span>在与期货市场结合中，路易达孚（Louis Dreyfus）的模式最为典型。目前，四大粮商乃至其他大粮商，在产地进行订单农业或普通收购的定价，以及在销地进行产品报价，均会参考期货市场交易量和交易价。同时，还会利用期货市场对冲市场风险。目前，ABCD都极力对所在国的下游企业中推广“升贴水+期货价格”的基差合同模式。</span></p> <p><span>ABCD旗下都设有多个金融子公司，以其资本和金融团队为母公司的其他业务发展提供信托、银行、期货、投资咨询等领域的服务，且随着资产和贸易规模的扩大，其金融业务在集团内的重要性日益提升。</span></p> <p><span>不同于股神沃伦·巴菲特（Warren Buffett）以保险和再保险的资金为主，ABCD的主要资金来源是银行和投资银行，主要包括：美国的美洲银行、花旗集团、摩根大通集团；英国的汇丰银行；德国的德国商业银行、德意志银行；法国的巴黎银行、里昂银行、法兴银行、法国农业银行；瑞士的瑞士信贷集团；荷兰的荷兰银行、荷兰商业银行、拉博银行；意大利联合银行等世界著名银行及投行。以德意志银行为例，旗下六个农业资产管理基金一度向阿丹米投资超过2亿美元。</span></p> <h4><br></h4> <h4><b>4、全产业链模式概述</b></h4> <p><span>基于以上种种扩张模式，并经过近百年的发展，四大粮商已经探索出一条全产业链发展的模式。</span></p> <p><span>各大粮商各有侧重，但均广泛参与到农产品种植、农业管理、收购、仓储、运输、加工等各环节，以及种子、化肥、农药、饲料、动保等农业生产的必需品领域，并通过联盟建立起泛产业链优势，将供需内部化，将成本内部化，多点联动以掌控行业话语权及产品定价权。同时，游说国家提高农业补贴、完善农业保险、增加政府服务，以确保在产业链各环节均有可观利润的同时，仍可取得廉价的粮食。同时，通过农业金融、产地仓储、全球物流体系来控制粮食供应的节奏，通过生物能源计划调节外部的供需平衡，并利用期货等手段来操控粮价。最后，通过农产品及食品加工业，尤其是精细加工，将产业链延伸至工业领域，攫取更高的溢价。</span></p> <p><span>如此，跨国粮商不仅实现了对“地权”和“粮权”的掌控，还垄断了产业链中大部分产品的定价权，从而打开了巨大的利润空间。</span></p> <p><span>图1.1 四大粮商的全产业链布局</span></p> <p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/c7858a2caf64ab6ec84265768fbfe1a1\"></p> <p><span>显然，四大粮商垄断全球农产品市场也不仅仅依靠商业手段，与国家战略的配合乃至融合，使其在海外拓展中也终能得偿所愿。我国农企“走出去”，在更广阔的国际市场中与跨国粮商相竞争，掌控粮权，获得相应的农产品定价权，必须学习四大粮商的全产业链布局，将生产、加工、乃至仓储、物流等业务有机结合，实现一体化经营，形成“龙”型产业链。</span></p> <p><span>当然，百余年间全球的政经格局和农产品的供需格局发生了巨大变化，各国的土地政策和港口码头经营管理制度等也多有变化，势必会影响到产业链布局的模式和节奏，但学习国际粮商的经验，并在其基础上梳理、总结出适合我国农企的特色模式，才能更好的借全球资源服务于我。</span></p> <p><span>本文节选自新书《农业的现在和未来》一书第一章，即将出版付梓。</span></p> <p><span>商业合作请加微。</span></p> <p><span>- END -</span></p> <table> \n <tbody> \n  <tr> \n   <td><br></td> \n   <td><p><span>刘晓东（风雪）咨询狮、研究猿、投资人</span></p><p><span>公众号：疯投日记（fengtouriji）</span></p><p><span>关注：农业/食品及新零售等消费领域</span></p></td> \n  </tr> \n </tbody> \n</table> <p><b><span>欢迎分享转发至朋友圈，或点个“在看”呗 ↓</span></b></p></body></html>","htmlText":"<html><head></head><body><p></p> <p><span>// 征集农业、食品企业案例，需在商业模式、技术、产品及市场等领域有特点、有创新。</span></p> <p><span>正文：</span></p> <p><span>国际四大粮商是指美国的阿丹米（ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和法国的路易达孚（Louis Dreyfus）这四大跨国的粮食贸易公司，根据英文名字首字母，将其简称为“ABCD”。ABCD四大粮商的规模庞大，巅峰时曾经掌控着全球80%的粮食交易量，且与我们想象的农企赚钱难不同，其利润也十分丰厚。</span></p> <p><b><span>四大粮商的商业模式的相似之处是：</span></b><span>基于全球的资源禀赋，面向各大农产品品类的“供需平衡”，优化资源配置，搭建起了集种植、农资、（精深）加工、仓储物流、订单农业、涉农金融以及销售为一体的巨大网络，ABCD由此成为全产业链模式的鼻祖。</span></p> <p><b><span>四大粮商的商业模式的不同之处：</span></b><span>在业务范围和区域布局中，全产业链布局各有侧重。</span></p> <p><span>就地域分布看，四大粮商都已进入除南极洲以外的六大洲。但其对各大洲乃至各国的功能定位有所差异，北美、南美的农业更成熟，围绕具有比较优势的农产品，进行生产、加工布局，非洲和东南亚的优势农产品出口，也正越来越多的被纳入到四大粮商的贸易体系中。亚洲和欧洲则以农产品加工和消费为主，尤其是我国，已成为全球最大的农产品进口国，对于全球农业生产、贸易和农产品定价的影响越来越大。</span></p> <p><span>在扩张策略上，ABCD都是基于全产业链布局，进行纵向一体化、横向一体化的扩张。</span></p> <h4><b>1、纵向一体化</b></h4> <p><span>纵向一体化是指产业链上下游业务相整合的模式，可以降低交易成本、增加垄断利润，并保障供应。且，由于文化环境不同，新兴的日本商社在纵向一体化中以“商权”模式代替了西方国家一直盛行的“股权”模式，正获得越来越多的企业的关注和学习。</span></p> <p><b><span>在大农业领域，跨国粮商普遍向上追溯生产环节，</span></b><span>如ABCD在播种初期，既与农民签订合约，提供种子、化肥、农药乃至农机具（金融）等，至收获时再从农民手中以约定的定价模式来收购农产品。如今，这种“订单农业”模式在我国也获得了越来越广泛的应用。同时，ABCD提供的种子、化肥、农药等农资，则是公司与孟山都、先正达、杜邦等领先农资企业的跨界合作。如，1998年，孟山都（Monsanto ）与嘉吉（Cargill）各出资50% 组建了瑞耐森（Renessen）；2000年，阿丹米（ADM）与诺华（Novartis）合资组建了先正达（Syngenta），现已成为世界第三大种子（杂交种子与转基因种子）公司。</span></p> <p><b><span>在中间的加工环节，ABCD以多种形式向后延伸产业链，目的是获得择期销售的权利，并通过精深加工将产品线延伸至食品工业乃至品牌食品领域，同时注意循环经济体系建设，在技术路线研发时就注意副产品的利用，节能减排降耗。</span></b></p> <p><span>在后端的仓储物流和贸易环节，寡头粮商主导的局面可追溯至十九世纪中后期，ABCD陆续建成庞大的产地仓储体系以及自有物流网络。以阿丹米为例，其自有的仓储设施遍布全球，仅在南美就80多个，仓储能力超220万吨；在运输方面，其在全球拥有近两千船只、二十五万节铁路车皮、数千辆辆拖车。此外，阿丹米控股、参股的公司还拥有许多物流仓储设施。</span></p> <p><span>值的注意的是，ABCD在向下进行销售体系建设时，十分注重品牌建设，ABCD都有众多知名品牌服务于众多B端和C端客户。</span></p> <h4><b>2、横向一体化</b></h4> <p><span>横向一体化是指在产业链同一环节中竞争对手之间的合并，具有协同效应和规模经济效应。</span><span><b>ABCD四大粮商之间，以及与区域性竞争对手，乃至各大粮商的体系内部，都有着广泛的横向整合，尤其是在1990年代最为频繁，如今的横向整合则多是为了完善/进入区域市场布局、实现产品线扩张或产业链某一环节的加强。</b></span></p> <p><span>以嘉吉为例，其产品与服务主要有十二大类，几乎每个产品都有横向扩张的案例。如在动物营养方面：2001年收购美国普瑞纳（Purina）的国际业务；2007年收购欧洲最大的预混料公司乐恩贝（LNB）；2011年收购荷兰普乐维美（Provimi）巩固欧洲和南美市场；2013年7月，收购泰国虾类饲料生产商暹罗鱼饲料公司（Siamakme Aquatic Feeds）；2015年10月，收购全球鲑鱼饲料龙头企业EWOS；2015年12月，收购饲料配方软件公司“国际标准公司（Format International）”；2017年7月，对全球植物性饲料添加剂企业地绿康（Delacon）进行了股权投资；2017年10月，收购天然动物营养解决方案商达农威（Diamond V）；2018年1月，收购高端宠物食品品牌“专宠（Pro-Pet）”。同时，结合自建饲料产能的扩张，嘉吉逐步奠定了其全球最大的饲料生产和销售商的地位。</span></p> <h4><b>3、盈利模式</b></h4> <p><b><span>ABCD的全产业链布局中，所有环节最终都成为了利润中心，</span></b><span>而非成本中心。我国大部分涉农企业的全产业链布局却收获了众多“不良资产”。因此，</span><span><b>全产业链布局首先是基于硬需求，其次要具有市场竞争力和比较优势，再次是具有协同效应并可提升企业在某一领域的话语权。</b></span></p> <p><span>在盈利模式上，由于农业生产周期长，产量受气候影响，价格波动因素复杂，因此，农产品是最先成熟起来的期货品种，</span><span><b>国际粮商在运营中也都不约而同的开始在期货基础上的不断金融化的进程。如今，主要表现在两面，一是日常贸易与期货市场结合，一是企业扩张与金融资本紧密结合。</b></span></p> <p><span>在与期货市场结合中，路易达孚（Louis Dreyfus）的模式最为典型。目前，四大粮商乃至其他大粮商，在产地进行订单农业或普通收购的定价，以及在销地进行产品报价，均会参考期货市场交易量和交易价。同时，还会利用期货市场对冲市场风险。目前，ABCD都极力对所在国的下游企业中推广“升贴水+期货价格”的基差合同模式。</span></p> <p><span>ABCD旗下都设有多个金融子公司，以其资本和金融团队为母公司的其他业务发展提供信托、银行、期货、投资咨询等领域的服务，且随着资产和贸易规模的扩大，其金融业务在集团内的重要性日益提升。</span></p> <p><span>不同于股神沃伦·巴菲特（Warren Buffett）以保险和再保险的资金为主，ABCD的主要资金来源是银行和投资银行，主要包括：美国的美洲银行、花旗集团、摩根大通集团；英国的汇丰银行；德国的德国商业银行、德意志银行；法国的巴黎银行、里昂银行、法兴银行、法国农业银行；瑞士的瑞士信贷集团；荷兰的荷兰银行、荷兰商业银行、拉博银行；意大利联合银行等世界著名银行及投行。以德意志银行为例，旗下六个农业资产管理基金一度向阿丹米投资超过2亿美元。</span></p> <h4><br></h4> <h4><b>4、全产业链模式概述</b></h4> <p><span>基于以上种种扩张模式，并经过近百年的发展，四大粮商已经探索出一条全产业链发展的模式。</span></p> <p><span>各大粮商各有侧重，但均广泛参与到农产品种植、农业管理、收购、仓储、运输、加工等各环节，以及种子、化肥、农药、饲料、动保等农业生产的必需品领域，并通过联盟建立起泛产业链优势，将供需内部化，将成本内部化，多点联动以掌控行业话语权及产品定价权。同时，游说国家提高农业补贴、完善农业保险、增加政府服务，以确保在产业链各环节均有可观利润的同时，仍可取得廉价的粮食。同时，通过农业金融、产地仓储、全球物流体系来控制粮食供应的节奏，通过生物能源计划调节外部的供需平衡，并利用期货等手段来操控粮价。最后，通过农产品及食品加工业，尤其是精细加工，将产业链延伸至工业领域，攫取更高的溢价。</span></p> <p><span>如此，跨国粮商不仅实现了对“地权”和“粮权”的掌控，还垄断了产业链中大部分产品的定价权，从而打开了巨大的利润空间。</span></p> <p><span>图1.1 四大粮商的全产业链布局</span></p> <p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/c7858a2caf64ab6ec84265768fbfe1a1\"></p> <p><span>显然，四大粮商垄断全球农产品市场也不仅仅依靠商业手段，与国家战略的配合乃至融合，使其在海外拓展中也终能得偿所愿。我国农企“走出去”，在更广阔的国际市场中与跨国粮商相竞争，掌控粮权，获得相应的农产品定价权，必须学习四大粮商的全产业链布局，将生产、加工、乃至仓储、物流等业务有机结合，实现一体化经营，形成“龙”型产业链。</span></p> <p><span>当然，百余年间全球的政经格局和农产品的供需格局发生了巨大变化，各国的土地政策和港口码头经营管理制度等也多有变化，势必会影响到产业链布局的模式和节奏，但学习国际粮商的经验，并在其基础上梳理、总结出适合我国农企的特色模式，才能更好的借全球资源服务于我。</span></p> <p><span>本文节选自新书《农业的现在和未来》一书第一章，即将出版付梓。</span></p> <p><span>商业合作请加微。</span></p> <p><span>- END -</span></p> <table> \n <tbody> \n  <tr> \n   <td><br></td> \n   <td><p><span>刘晓东（风雪）咨询狮、研究猿、投资人</span></p><p><span>公众号：疯投日记（fengtouriji）</span></p><p><span>关注：农业/食品及新零售等消费领域</span></p></td> \n  </tr> \n </tbody> \n</table> <p><b><span>欢迎分享转发至朋友圈，或点个“在看”呗 ↓</span></b></p></body></html>","text":"// 征集农业、食品企业案例，需在商业模式、技术、产品及市场等领域有特点、有创新。 正文： 国际四大粮商是指美国的阿丹米（ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和法国的路易达孚（Louis Dreyfus）这四大跨国的粮食贸易公司，根据英文名字首字母，将其简称为“ABCD”。ABCD四大粮商的规模庞大，巅峰时曾经掌控着全球80%的粮食交易量，且与我们想象的农企赚钱难不同，其利润也十分丰厚。 四大粮商的商业模式的相似之处是：基于全球的资源禀赋，面向各大农产品品类的“供需平衡”，优化资源配置，搭建起了集种植、农资、（精深）加工、仓储物流、订单农业、涉农金融以及销售为一体的巨大网络，ABCD由此成为全产业链模式的鼻祖。 四大粮商的商业模式的不同之处：在业务范围和区域布局中，全产业链布局各有侧重。 就地域分布看，四大粮商都已进入除南极洲以外的六大洲。但其对各大洲乃至各国的功能定位有所差异，北美、南美的农业更成熟，围绕具有比较优势的农产品，进行生产、加工布局，非洲和东南亚的优势农产品出口，也正越来越多的被纳入到四大粮商的贸易体系中。亚洲和欧洲则以农产品加工和消费为主，尤其是我国，已成为全球最大的农产品进口国，对于全球农业生产、贸易和农产品定价的影响越来越大。 在扩张策略上，ABCD都是基于全产业链布局，进行纵向一体化、横向一体化的扩张。 1、纵向一体化 纵向一体化是指产业链上下游业务相整合的模式，可以降低交易成本、增加垄断利润，并保障供应。且，由于文化环境不同，新兴的日本商社在纵向一体化中以“商权”模式代替了西方国家一直盛行的“股权”模式，正获得越来越多的企业的关注和学习。 在大农业领域，跨国粮商普遍向上追溯生产环节，如ABCD在播种初期，既与农民签订合约，提供种子、化肥、农药乃至农机具（金融）等，至收获时再从农民手中以约定的定价模式来收购农产品。如今，这种“订单农业”模式在我国也获得了越来越广泛的应用。同时，ABCD提供的种子、化肥、农药等农资，则是公司与孟山都、先正达、杜邦等领先农资企业的跨界合作。如，1998年，孟山都（Monsanto ）与嘉吉（Cargill）各出资50% 组建了瑞耐森（Renessen）；2000年，阿丹米（ADM）与诺华（Novartis）合资组建了先正达（Syngenta），现已成为世界第三大种子（杂交种子与转基因种子）公司。 在中间的加工环节，ABCD以多种形式向后延伸产业链，目的是获得择期销售的权利，并通过精深加工将产品线延伸至食品工业乃至品牌食品领域，同时注意循环经济体系建设，在技术路线研发时就注意副产品的利用，节能减排降耗。 在后端的仓储物流和贸易环节，寡头粮商主导的局面可追溯至十九世纪中后期，ABCD陆续建成庞大的产地仓储体系以及自有物流网络。以阿丹米为例，其自有的仓储设施遍布全球，仅在南美就80多个，仓储能力超220万吨；在运输方面，其在全球拥有近两千船只、二十五万节铁路车皮、数千辆辆拖车。此外，阿丹米控股、参股的公司还拥有许多物流仓储设施。 值的注意的是，ABCD在向下进行销售体系建设时，十分注重品牌建设，ABCD都有众多知名品牌服务于众多B端和C端客户。 2、横向一体化 横向一体化是指在产业链同一环节中竞争对手之间的合并，具有协同效应和规模经济效应。ABCD四大粮商之间，以及与区域性竞争对手，乃至各大粮商的体系内部，都有着广泛的横向整合，尤其是在1990年代最为频繁，如今的横向整合则多是为了完善/进入区域市场布局、实现产品线扩张或产业链某一环节的加强。 以嘉吉为例，其产品与服务主要有十二大类，几乎每个产品都有横向扩张的案例。如在动物营养方面：2001年收购美国普瑞纳（Purina）的国际业务；2007年收购欧洲最大的预混料公司乐恩贝（LNB）；2011年收购荷兰普乐维美（Provimi）巩固欧洲和南美市场；2013年7月，收购泰国虾类饲料生产商暹罗鱼饲料公司（Siamakme Aquatic Feeds）；2015年10月，收购全球鲑鱼饲料龙头企业EWOS；2015年12月，收购饲料配方软件公司“国际标准公司（Format International）”；2017年7月，对全球植物性饲料添加剂企业地绿康（Delacon）进行了股权投资；2017年10月，收购天然动物营养解决方案商达农威（Diamond V）；2018年1月，收购高端宠物食品品牌“专宠（Pro-Pet）”。同时，结合自建饲料产能的扩张，嘉吉逐步奠定了其全球最大的饲料生产和销售商的地位。 3、盈利模式 ABCD的全产业链布局中，所有环节最终都成为了利润中心，而非成本中心。我国大部分涉农企业的全产业链布局却收获了众多“不良资产”。因此，全产业链布局首先是基于硬需求，其次要具有市场竞争力和比较优势，再次是具有协同效应并可提升企业在某一领域的话语权。 在盈利模式上，由于农业生产周期长，产量受气候影响，价格波动因素复杂，因此，农产品是最先成熟起来的期货品种，国际粮商在运营中也都不约而同的开始在期货基础上的不断金融化的进程。如今，主要表现在两面，一是日常贸易与期货市场结合，一是企业扩张与金融资本紧密结合。 在与期货市场结合中，路易达孚（Louis Dreyfus）的模式最为典型。目前，四大粮商乃至其他大粮商，在产地进行订单农业或普通收购的定价，以及在销地进行产品报价，均会参考期货市场交易量和交易价。同时，还会利用期货市场对冲市场风险。目前，ABCD都极力对所在国的下游企业中推广“升贴水+期货价格”的基差合同模式。 ABCD旗下都设有多个金融子公司，以其资本和金融团队为母公司的其他业务发展提供信托、银行、期货、投资咨询等领域的服务，且随着资产和贸易规模的扩大，其金融业务在集团内的重要性日益提升。 不同于股神沃伦·巴菲特（Warren Buffett）以保险和再保险的资金为主，ABCD的主要资金来源是银行和投资银行，主要包括：美国的美洲银行、花旗集团、摩根大通集团；英国的汇丰银行；德国的德国商业银行、德意志银行；法国的巴黎银行、里昂银行、法兴银行、法国农业银行；瑞士的瑞士信贷集团；荷兰的荷兰银行、荷兰商业银行、拉博银行；意大利联合银行等世界著名银行及投行。以德意志银行为例，旗下六个农业资产管理基金一度向阿丹米投资超过2亿美元。 4、全产业链模式概述 基于以上种种扩张模式，并经过近百年的发展，四大粮商已经探索出一条全产业链发展的模式。 各大粮商各有侧重，但均广泛参与到农产品种植、农业管理、收购、仓储、运输、加工等各环节，以及种子、化肥、农药、饲料、动保等农业生产的必需品领域，并通过联盟建立起泛产业链优势，将供需内部化，将成本内部化，多点联动以掌控行业话语权及产品定价权。同时，游说国家提高农业补贴、完善农业保险、增加政府服务，以确保在产业链各环节均有可观利润的同时，仍可取得廉价的粮食。同时，通过农业金融、产地仓储、全球物流体系来控制粮食供应的节奏，通过生物能源计划调节外部的供需平衡，并利用期货等手段来操控粮价。最后，通过农产品及食品加工业，尤其是精细加工，将产业链延伸至工业领域，攫取更高的溢价。 如此，跨国粮商不仅实现了对“地权”和“粮权”的掌控，还垄断了产业链中大部分产品的定价权，从而打开了巨大的利润空间。 图1.1 四大粮商的全产业链布局 显然，四大粮商垄断全球农产品市场也不仅仅依靠商业手段，与国家战略的配合乃至融合，使其在海外拓展中也终能得偿所愿。我国农企“走出去”，在更广阔的国际市场中与跨国粮商相竞争，掌控粮权，获得相应的农产品定价权，必须学习四大粮商的全产业链布局，将生产、加工、乃至仓储、物流等业务有机结合，实现一体化经营，形成“龙”型产业链。 当然，百余年间全球的政经格局和农产品的供需格局发生了巨大变化，各国的土地政策和港口码头经营管理制度等也多有变化，势必会影响到产业链布局的模式和节奏，但学习国际粮商的经验，并在其基础上梳理、总结出适合我国农企的特色模式，才能更好的借全球资源服务于我。 本文节选自新书《农业的现在和未来》一书第一章，即将出版付梓。 商业合作请加微。 - END - 刘晓东（风雪）咨询狮、研究猿、投资人 公众号：疯投日记（fengtouriji） 关注：农业/食品及新零售等消费领域 欢迎分享转发至朋友圈，或点个“在看”呗 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