海底捞管理层沟通纪要$海底捞(06862)$

时间：2021年11月5日

出席管理层：

杨利娟女士 执行董事、副首席执行官

周兆呈先生 执行董事、首席战略官兼联席公司秘书

李 朋先生 执行董事、财务总监

周总：

非常感谢各位投资人参与本次沟通会。我们今晚发布了自愿公告，也在官方微博发布了致各位关心海底捞的朋友的一封信。公告内容包括：海底捞将在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。公司不会裁员并会在集团内妥善安顿这些门店的员工，会和涉及的合作伙伴密切沟通，协商后续事宜。这些店没有达到经营预期，公司一直密切关注，积极分析问题根源和解决办法。我们内部认为这跟公司2019年制定的快速扩张政策有关，在此政策下会出现有些门店失误，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的kpi指标，企业文化建设方面也出现不足等等问题，同时公司组织架构变革没有能够很好地适应公司现在的规模和发展的体量和现状，出现了让各级管理人员无法理解且疲于奔命的现象。同时疫情影响也很大，目前在全球范围内还没有得到有效控制，仍有反复，其长期变化对于海底捞这样的跨国连锁餐饮来说影响更大，而目前海底捞在全球14个国家有门店，全球出现疫情地区的门店都会受到影响。因此，公司决定调整节奏，这样才能跑得更远。这样的考虑之下，公司决定逐步关停300家门店，并开展“啄木鸟计划”，由杨利娟女士全权负责。

杨总：介绍“啄木鸟计划”内容

我们会从多个维度来提升公司运营：

1. 持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应採取改善措施。恢复大区管理体系。

2. 重建并强化本集团部份职能部门，并恢复大区管理体系。

3. 在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。

4. 适时收缩集团的业务扩张计划。若本集团海底捞门店的平均翻台率低于4次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

具体到运营中，会继续坚持创业初期所说的“一手抓员工，一手抓顾客”，把现有的门店经营好。人才培养、产品创新方面继续改进和完善，适应企业发展需要。产品创新方面，通过一体化整合产、研、销，改善产品品质，引入食品科学专家，强化产品研发推广和消费者体验链接，提升客户满意度。人员培养方面，将优化海底捞学习发展中心，强化核心竞争力，同时发挥家族制传帮扶的优势，聚焦企业文化的传承和建设，提高员工凝聚力。

这些措施的落实和见效是需要时间的，期间可能要继续承受来自多方面的质疑，我们真诚欢迎各界质疑，帮助发现问题，督促解决问题，朝着更优秀的企业努力。我们将继续提升顾客满意度的决心不变，就像我们官网发布的信中所说，我们海底捞一千多家员工的笑脸将依旧灿烂。

Q&A

Q：接受调整的这300家店平均店龄多长？他们平均的翻台率如何？

目标计划的是300家左右，但数字是动态的，因为要和物业做继续的商谈，有的调整、有的休整等。目前列出的名单里，基本都是近一两年开的门店，18年前开的店占比很低。城市分布上，没有按照一线/二线/三线去看，而是从另外的维度，主要是（1）外部商圈成熟程度、客流数量；（2）周边门店密度；（3）单店财务数据表现，包括是否具备盈利能力、如果亏损的话短期有没有改善的潜力。

翻台率方面，目前列出的名单上，因为近半年受到疫情、汛情、选址问题等影响，综合看有些都是低于2的，这些店会有一个关店的安排。

Q：这300家店的租赁负债大概是什么量级？按财报看，大概一家是600万元左右的租赁负债，请问这些店的财务处理是怎样的？

我们会关闭经营表现不佳的门店，单店会及时止损，同时降低分流、提升周边门店的收入。关于租赁负债，会计上，正常来说一家门店的资产大概是800-1000万元规模，会根据租约长短、租赁水平高低确认使用权负债。对一次性关闭的，会按要求做减值或者资产的核销；对于暂时关停的店，会根据关停时间判断经营现金流情况从而去提取减值。关闭的门店集中于近一两年开的门店，而近一两年开的门店的租金水平签的是相对比较优厚的，租赁负债相对也是比较均衡的。具体数字要根据每家门店租金水平情况去看。

Q：翻台率考核的时间点是什么时候？可否分享明年计划的开店和关店数量？

公告中提到了我们列的目标，如果平均翻台率没到4，原则上不会去做规模化的拓展。原因是，经过这几个月实地的评估测算，我们认为对于公司来讲，现在最重要的是把现在的1000多家店，通过内部运营管理和人员培养能够建立稳健的基础。在此基础上，怎么去判断我们的内部管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内部企业文化的传递、科学的考核都能达到啄木鸟计划的目标呢？就是翻台率有比较好的回升。在这种情况下，我们以一个稳健的方式去实现规模化扩张，这是整个的思路和逻辑。

如果明年疫情能得到有效控制，希望能在明年或者某个时间段尽快地实现啄木鸟计划的目标。

以国庆期间来看，中国大陆市场的消费景气、人气和环境还是比较好的，翻台率表现还是比较满意，但10月下半个月还是受到疫情影响。所以如果疫情影响能够降到最低，在这样的背景下是能够去达到您说的目标的。

Q：单店对应的闭店费用大概是多少？

这些经营不达标的门店关掉之后及时止损，对现金流是一个提升。人员安排上，集团会做妥善安排，本身到了旺季，人员有一定流失率，这些闭店的员工会安排到就近门店上班，其实也解决招工压力，也不会额外增加太多招工成本。关店的时候，固定消费人群还会分流到周围3公里的店，对这些店的利润是正向提升。虽然关店会涉及到资产减值和核销的费用，但对经营现金流都是有持续较好的带动。具体的费用要按会计准则要求结合具体因素具体测算。

Q：关于产品供应链一体化的改进，公司会做一些什么样的动作？

产品这块，我们会由上往下地去调整。具体会通过组织架构变革，把采购、研发、营销由上往下地统一管理。以前我们是由下往上和有一些区域的分权，是为了保证各个区域产品的个性化，包括去年的时候，我们把20%的产品研发权归到区域去管理，这样响应市场的速度更快，但同时整个量没办法规模化、标准化，包括计划、运输上会出一些问题，所以产品研发能力上去了，但质量管控上会带来一些问题。现在从上往下地收到总公司来管理，做市场调研、前置规划，比如通过数据去看，然后做提前的产品规划。具体而言，24个区有不同需求，可以通过过去的数据分析出，比如重庆、四川喜欢吃内脏，北方更喜欢牛羊肉等等，这样根据大数据可以看到不同区域的消费者偏好和特征，然后做提前的针对性的布局。比如明年1-3月要销售的产品，今年7-9月就把研发、产量计划、供应链、运输都做好规划。

Q：哪些职能部门在进行重建和强化？恢复大区管理体系会带来哪些好处？

第一个我们恢复了产品职能部门，由上往下的做产品的规划；第二个恢复了海底捞大学培训中心，从干部的选拔、培训、业务、企业文化为起点，具体来说，干部的选拔过程中会把过去优秀的经验和现在的一些企业本身管理人员比较好的理论相结合来选拔干部。提拔上来后，由海底捞大学综合的进行评估和培训，这样提拔过程中既有经验又有理论。在过去发展过程中，由于干部提拔时间比较快，经验和理论相结合时，会有快速发展过程中带来的问题；二，海底捞大学还会进行业务的培训，每个岗位都有共同的特征和特点。每个门店的服务岗位都有特性和各自的标准，把标准提炼出来后，进行系统的标准的培训和考核。三，会在企业文化方面，把之前的企业文化提炼并且培训考核。希望每个岗位和每个管理人员得到海底捞培训中心的认证。第三是大区，之前像我自己管理三四百家，其实管理都是有半径的，一个人管理到10个人是会有比较好的传达方式和效果。现在1000多家店分成大区和家族，一个大区管10个家族长左右（而如果直管的话一个人要管到50-60人），每一个大区经理长期去研究地域特点会更加钻、更加精和更加细。分成9个大区，管理效率会更高，从最近2-3个月来看效果比较明显。

Q：如果关掉300个店，短期内还是需要付全部的租金，还是只付一段时间的租金，之后就不用付租赁负债了？这个计划对于EBITDA Margin的影响是多少？如果暂时不开店，短期的资本开支是否会降到0？

关闭门店有两种类型，一种是一次性关闭；另一种是停业整顿一年或两年，之后二次开业。对于第一种一次性关闭，我们会按照会计准则的要求，比如账面的一些固定资产，使用权资产以及使用权负债，首先使用权资产和使用权负债按照规则做处理，对应的账面资产也会按照会计准则做处理。对于一次性关闭的负债会一次性按照准则要求处理。对于第二种停业整顿一年或两年时间，在这个期间，一些业主可能会提供免租金或非常低的租金，对于这种情况，会计处理来说，我们正常也会按照减值做一个测试，比如说这个门店关停两年，两年后的经营现金流是什么情况。基于这个情况，我们去做减值测试。对于关店的快速处理是这样。

第二个问题关店对毛利以及盈利水平的影响，我们从筛选关店指标时，会看财务指标，首先经营现金流为负的，是亏损门店。关掉这些门店，对集团来说是及时止损，节省现金流。第二，关闭这些门店，考虑周边门店加密布点的情况。关闭门店同时，把消费人群引流到其他门店去就餐，这样的话一方面减轻这家门店经营表现不佳的情况，另外把客源分流到其他门店，对其他门店来说经营情况是个提升。关店本身是一次性的损失，关闭门店止损和引流对我们经营是个提升的作用，也会产生一次性的损失。损失是当期减值的损失。第三个问题如果翻台率未达到4以上，我们会收缩开店拓张的计划。我们资本开支大部分都是新开店的支出，我们拓张的速度和资本开支是个正相关的关系。我们开店速度放慢，资本开支会减少。

Q：疫情前来看，公司自下而上的管理方式非常有效；这次公告之后是不是更多会采取自上而下和自下而上的平衡？

我们觉得任何一个管理模式都不是万灵药，都有优点和缺点。我们作为企业来讲，选择管理模式时的目标就是围绕一个好的制度，不断优化打磨它，使它暴露出的问题得以解决。所以在海底捞实行自下而上的制度，我们并不认为这次这个调整意味着整个管理的模式发生根本性变化，自下而上的方式其实是跟我们海底捞发展和未来拓展过程中坚持的理念和原则是一致的，就是我们要全力往下走，往家族长、店经理身上走，这样他们才能够真正实现他的权和利的关联。所以这也是为什么海底捞要坚持黏住利益、守住管理的方式。为什么我们在公告中反思说过度相信连住利益的KPI指标,是因为我们感觉到说过去两年扩张速度加上疫情因素，增加了管理难度。一方面扩张较快，另一方面疫情让锁住管理方面遇到了挑战。这是我们要去反思说这样的一种方式怎么去强化锁住管理的功能，这也是为什么我们说要去强化、重建部分的职能部门，而不是把它变成重新的一个总部去掌控或管理的方式。所有的调整是对自下而上的方式的优化和完善，另外一个，我们追求的目标是上下同心，才是最有效率的方式。怎么样实现，其实就是连住利益和锁住管理的结合。

Q：关于师徒制度，在这些计划的门店关掉之后，对应的店长和店长师傅的利益未来会有怎样的变动和处理？

这些关停门店的店经理岗位会发生变化，对于这些发生变化的店经理，我们的判断如下：（1）一些店经理属于存在能力上的不足，即便不闭店也会被淘汰；（2）第二类店经理具备能力，但门店店址不好或者密度很密，责任不应由他承担，而应该由管理层或者公司承担，这批优秀的店长我们会把他们放到接店的序列，让他们去补上淘汰的空缺；（3）第三个就是这些店经理也可以去师傅身边、家族长的门店或者区域经理身边再去学习提升，以后还是有机会再接店的。另外也可能去其他一些岗位，不一定要在门店，在产品研发、供应链等其他岗位发挥作用。所以店经理的去处是多向的。

本身师徒制有相应规定，徒弟要担任店经理才有更明确的利益关联，如果是不担任店经理或者淘汰的原因，师徒制之间分红的关联就会产生变化，这本身就是制度管理的一个部分，和本次关店没有太大的关联。

Q：大区制度下，家族长的力量是否可能就没有那么强了？

我们其实是希望公司管理的权力往下走，所以未来会继续发挥家族长体系的优势，让他们更好地和徒弟、徒孙的门店实现有效的关联，这样不管是利益关联还是管理关联，最终实际上也和他们利益挂钩，不矛盾。如果家族长里面能形成一些优秀的管理体系和制度，对海底捞承上启下的管理半径的优化很有帮助。

举例来说，现在公司内部实行家族长议程制度会议安排，涉及到公司的、尤其是和门店相关的优化、改变、修改或者新的议题，都要通过家族长投票通过才能有效执行，这样让家族长这群骨干力量参与到公司重大事项的建立和管理，这是很重要的机制。当然这个制度还是有一些稚嫩的地方，但我们觉得这是很正常的，因为经过多次磨练之后，这批家族长才能从基本的门店管理工作上升到企业管理的工作，视角也能从区域上升到整个公司的层面。如果能够建立起这样的格局，那我们公司的中坚力量就能够建立起来。