- 从房地产到工业巨头
1969年，Steven M. Rales和Mitchell Rales在美国东部的马萨诸塞州，成立了DMG房地产投资公司，这便是早期Danaher公司。经过了10多年的发展，公司业务逐步壮大，但创始人似乎失去了盖房子、投资赚钱的热情，在1984年，两位创始人在旅游中重新在寻找自己的生活意义之时：“我们来搞搞工业行业吧”，丹纳赫，就此命名。 尽管在那个阶段，美国的工业水平在全球独树一帜，但长期的工业外包趋势，让日本在汽车、精密制造等领域不断赶超美国这个传统的工业国。
丹纳赫自放弃地产进入工业领域以来，第一个学习的对象就是日本企业的管理哲学Kaizen，而这也逐步变成了丹纳赫公司最为重要的企业文化，进入工业领域之后，与其他传统工业巨头不同，公司的主营业务不仅做到的产业的多元化发展，而且其核心的主营业务并没有长期保持不变，而是做到了不断的演进。公司目前的主营业务中有超过一半，来自于过去5年从外部的并购。在商业历史上，无数的大企业由于产业多元化，并购的发展带来最终衰败，使得很多的投资者、企业家都将外延式的发展视作巨大的发展风险。但，丹纳赫用事实证明了自已独特的企业文化，通过合适的整合、并购可以成为企业持续健康发展的重要动力。$丹纳赫(DHR)$
自1985年“弃房从工”开始，至今的30多年时间里，公司为股东创造了超过1700倍的回报。而同期，在中国商业界普遍学习的GE的回报仅仅是12倍，股神巴菲特掌舵的伯克希尔哈撒韦，同期回报也不到300倍，而标普500指数的回报仅仅是不到24倍。
尽管说，按照年化的复利计算，丹纳赫的复合回报比伯克希尔“仅仅”每年高出不到6%。但如何按照K线图表，放到30多年的周期里，你就会发现这是一家多么牛逼的公司。$伯克希尔B(BRK.B)$
- 当Six Sigma遇到Kaizen
当杰克韦尔奇在90年代为GE注入Six Sigma的管理文化的基因的同时，丹纳赫将日本企业管理哲学Kaizen作为了公司经营改进的灵魂。Kaizen，是一个日文的词语，意思是持续性的改进。尽管说，Six Sigma与Kaizen一样，有着持续改善工作流程，提升工作效率的意思，但其着眼点还是有所不同。
Six Sigma更加强调通过数据分析的方式对于商业流程进行优化，强调最终的产出，是典型的商业完美主义者。而Kaizen通常来讲，仅仅将数据作为参考，更多的是定性的去推动整体工作改进，优化产业的效率，而非简单的强调数据的持续改进。
所以，当GE从电力，航空，到医疗，媒体把一个个产业做到极致的同时，又借助自身产业链地位，以供应链金融的方式，以压榨上下游的方式，来进一步挖掘产业利润来提升自身的效率。$通用电气(GE)$
如果说GE的发展哲学是希望在特定行业中做到第一第二的同时，获得行业的最高利润。丹纳赫则会在发展中更加关注新的市场，和新的领域，更加强调在大的快速发展的赛道中，找到独特的竞争地位，通过提升产业效率的方式来找到自身的立足之处，借助行业的持续发展，来获得自身的成长。同时，丹纳赫对于新产业的介入也非常独特，往往通过长达十多年的不断并购与业务整合来塑造新的业务板块。其主营业务收入从2001年的近40亿提升到2020年的223亿，但其2020年主营收入构成中，约70%的收入都来自于2001之后的一系列的并购。在“选择比努力更加重要”这一点上，丹纳赫完胜了通用电气。
- 主营业务不断变化，持续增长的二十年
把时间拉回到2001年，当年丹纳赫业务收入以流程/环境控制设备（Process/Environment Control）超过26亿美元，是其总收入的70%，工具业务（Tools & component）收入约12亿美元。但到了2020年，这两块的业务对于公司已经完全不怎么重要了。取而代之的是占到新的半壁江山的生命科学仪器，以及占近20%收入的诊断仪器。
生命科学（Life Sciense）业务第一次进入公司是由公司在2005年，通过2.1亿欧元收购Leica Microsystem开始，并在随后的10多年里，进行了一系列的并购整合；而诊断仪器设备（Dialogistic）也是类似的，公司在2004年出价7.3亿美元，要约收购血氧测试仪器公司Radiometer，使自己进入到医疗诊断设备的赛道中。
而在后续的10多年里，公司又通过稳扎稳打的并购，将生命科学与诊断仪器板块的产品线进一步丰富，成为公司目前高速增长的最为重要的引擎。
- 独特的企业文化DBS
丹纳赫将自身持续的成功归因于自身独特的企业文化，DBS， Danaher Business System。依靠完善的企业文化去指引公司的方方面面，同时也在不断去更新DBS自身的定义。简单来讲，公司通过创新来获得市场的竞争地位，同时在竞争中选择最优秀的团队，而公司努力奋斗去为股东来获得利润。
进入21世纪，公司从专一行业到选择新行业找到第二增长曲线。而从第二增长曲线开始，公司DBS的特质也在随之进化。去中心化的管理方式，让企业可以在多个领域平衡的快速增长，从而有效避免了产生官僚的工作文化。
翻阅丹纳赫公司的代理委托书，他们家公司的管理层激励的原则中，并没有太多具体的财务指标，而只有简单的三条原则，吸引人才，留住人才，关注长期股东价值。而对于不同阶段的中长期关注目标中，也是根据原则，结合企业的发展阶段，来进行适度的调整。
例如，在2021年的代理委托书中，就将资本投资回报率（ROIC）的指标，从短期考核转到了长期考核，同时增加核心收入的短期考核。很明显，在一些新进入的行业领域，公司的短期投资会降低企业对应的利润，但投资是否物有所值，还需要看具体市场的需求，所以在短期关注收入的持续增长。而与之对应的资本投资回报率的考核并不是取消了，而是转去针对3，5年的长期考核。更加完善了以往只考虑股东回报（TSR）的指标。
- 可以被传承与扩散的企业基因
对比一下通用电气与丹纳赫两家公司在过去30多年市值的对比，很明显的一个感受就是通用电气的成功更多建立在杰克韦尔奇管理天才的个人能力，而丹纳赫的持续成功，则更多建立在企业的制度与文化的传承。
本世纪初,丹纳赫的低调CEO，当时年仅37岁的Lawrence Culp（劳伦斯·卡尔普）走马上任，而在上任之前，他在另外一家百年工业企业Veeder-Root公司担任总裁和CEO，在挖来了年纪轻轻，尚无名气的劳伦斯之后的2，3年里，丹纳赫最终连Veeder-Root的母公司Gilbarco，一起都买了过来。更重要的是，丹纳赫在Lawrence Culp的带领下，将Glibarco的管理哲学the Gilbarco CRISP system与丹纳赫的企业文化相融合，形成了丹纳赫新的独特的企业文化DBS，而且即便Lawrence Culp在2015年卸任公司CEO之后，丹纳赫公司并没有像没了杰克韦尔奇的GE那样走下坡路，而是继续在医疗、工业领域拓展着自己的市场，公司持续的保持着向上的活力。
而卸任之后的Lawrence Culp早已是财富自由，但并没有休息太久，2018年10月，已经病入膏肓的百年GE，请来了公司历史上近130年来首位公司以外的CEO——Lawrence Culp，这位伟大的CEO进入GE之后，正在逐步将丹纳赫的文化基因融入通用电气。短短三年的时间过去，GE已经开始有所转变，但未来依然路漫漫其修远。尽管说GE的企业文化能否彻底的转变，尚且未知，但毫无疑问，未来如果通用电气能够重回巅峰，他也将会深深的刻上丹纳赫的烙印。
- 小结
查理芒格在2021年Daily Journal上，面对关于通用电气的问题，他是这么回答的：“我从来没有拥有任何通用电气的股票，因为我不喜欢通用电气的企业文化，对于GE的衰败，我并不感到意外，通用电气董事会做了最聪明的决定，将Lawrence Culp挖来担任CEO，通用电气的问题如果有人可以解决，那就只可能是Lawrence Culp了。“
每一个好企业的背后，都有着精彩的故事，而丹纳赫企业文化的故事，是值得被认真对待的。
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