Bibikoo
2021-12-19
好
听说你想成为下一个乔布斯？万用成长公式了解一下
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Damodaran对此的理解。</p>\n<p><b>一、被神化的优秀CEO</b></p>\n<p>我观察到似乎无论公司大小，优秀的CEO都有一套标准化的特质，并且这一套标准特质无论是在学术派还是实战派中都备受推崇，但经过我对其背后原理的深入研究后发现，这套理论根本经不起现实的推敲。</p>\n<p><b>我首先要质疑的是：优秀的CEO是否真的都有一套专属特质？</b></p>\n<p>学术派代表是哈佛商学院，其在长达数年的针对CEO培养研究中总结出了一篇又一篇关于成功CEO的文章。在这之中他们对优秀的CEO该拥有的4个特质达成了共识：</p>\n<blockquote>\n （1）能快速而有信念的做决策；\n</blockquote>\n<blockquote>\n （2）对员工和外部世界都有影响力；\n</blockquote>\n<blockquote>\n （3）主动适应环境的变化；\n</blockquote>\n<blockquote>\n （4）有可靠的成果交付。\n</blockquote>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/43aecbbd92a0ecb7595cb6c4b9d754fd\" tg-width=\"853\" tg-height=\"641\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>实战派的代表是麦肯锡，一个因为有太多员工成为其咨询客户的CEO而被称为CEO工厂的咨询公司，也总结出了6个关于优秀CEO的标准特质：</p>\n<blockquote>\n 专注于克服困难、\n</blockquote>\n<blockquote>\n 能同时管理绩效和健康、\n</blockquote>\n<blockquote>\n 重视公司活力胜过重视商业、\n</blockquote>\n<blockquote>\n 能有效给董事和公司提供帮助、\n</blockquote>\n<blockquote>\n 重视长远计划及稳固可靠。\n</blockquote>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9e53546ed12843355a9080c6350020d8\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"679\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>由于哈佛商学院和麦肯锡的名气太大，以至于很多人无条件的信服了他们的这套理论并相信优秀的CEO是有一套标准模板的，并且这个模板适用于任何公司，董事会们在寻找新CEO时都应该参照这个模板。</p>\n<p>并且这一套理论也被各种描述成功CEO的电影和书籍强化了，例如沃伦巴菲特、杰克韦尔奇和斯蒂文乔布斯，三个性格特质如此不同的人都被神话成了拥有一样特质的伟大CEO。</p>\n<p>尤其是沃伦巴菲特，因为作者对他的痴迷而导致那些关于他的书读起来更像是圣徒笔记而非真实传记。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/59e670f64c6be1e51718f5670ce08ecd\" tg-width=\"773\" tg-height=\"544\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>这种以一代全的模式经不起检验的地方在于，即使你用哈佛商学院和麦肯锡那套标准去衡量CEO的成功，也会发现三个很基本的问题：</p>\n<p>（1）就算是所有优秀的CEO都具备他们所提及的那些标准特质，但并不是所有具备这些特质的人都成为了优秀的CEO。那么对于那些已经有了这些特质却还没成为CEO的人而言，他们还缺少什么？</p>\n<p>（2）我发现很奇怪的一点在于成功的CEO似乎没有任何不好的特质，即使过分自信这个问题都快成了所有CEO的通病。</p>\n<p>虽然我也承认过分自信正是他们能果断做出决定并拥有长期眼光的前提，但这更像是一场赌博。赌赢了就是世人眼中的成功CEO，但如果输了，作为决策者，CEO会首当其冲的成为失败的炮灰。</p>\n<p><b>所以，有没有可能成功CEO最大的特质仅仅是幸运？而非通过哈佛商学院或麦肯锡那一套能总结出来的。</b></p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5fb545af6592ea3df2c329c4d022874b\" tg-width=\"394\" tg-height=\"394\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>（3）很显然一些成功的CEO不仅不具备上述特质，反而往往具备相反的特质。例如<a href=\"https://laohu8.com/S/TSLA\">特斯拉</a>（TSLA.O）的CEO埃隆·马斯克和<a href=\"https://laohu8.com/S/CRM\">Salesforce</a>（CRM.O）的CEO马克·贝尼奥夫，如果你同意他们也算是成功的CEO，那他们身上有多少那些标准特质？</p>\n<p><b>二、对CEO的评价应该结合企业的生命周期</b></p>\n<p>在我看来讨论如何成为优秀的CEO没有任何意义的原因在于：没有一个一以贯之的模板可以适用于所有公司，也没有一种通用的方法可以总结出为什么公司可以从诞生走向成熟，又从成熟走向衰退。</p>\n<p>在生命周期的每一个阶段，公司的重心都会发生变化，因为对高层管理者的特质需求也会变化。</p>\n<p>在初创阶段，公司通常需要一个能讲故事的CEO，不仅能跳出常规进行思考，还能成功把员工和投资者代入到这个美好的故事中，此处@风云君的老板。</p>\n<p>随着公司慢慢转入生产，务实的能力会变得越来越重要，虽然这样的能力远不及卖故事来的刺激，但毕竟设备的投入、供应链的搭建才是公司能顺利实现生产的第一步。</p>\n<p>而当商业模式已经开始稳定，想要在继续扩大规模就需要推出新的产品或者进行地域扩张了。这时候，反应迅速且能把握住机会就变成了CEO的首要特质。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/db32958cc9c91a769f6f3e4023d9d099\" tg-width=\"939\" tg-height=\"744\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>当进入到成熟期的最后一个阶段时，公司的经营重点会从开发新市场转变为防守现有的市场份额，在这一阶段CEO的重点是要守护好护城河，而非再像上一阶段那样继续开发新产品。</p>\n<p>最难的阶段是衰退期，在这一阶段的公司通常会被迫缩小规模，而任何处于这一时期的CEO都需要面对痛苦和压力。电影里那些主动缩减公司规模的CEO也通常被描述成一个坏人。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/161484bee4f49e57fcf2dd42a600c510\" tg-width=\"646\" tg-height=\"392\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p><b>三、公司和CEO不匹配的结果</b></p>\n<p>如果你赞同我上述对企业生命周期及处于不同阶段的公司需要不同的CEO的理论，那么你已经可以总结出造成CEO和公司不匹配的三个主要原因：</p>\n<p>（1）错误的招聘。基于CEO过去的成功经验进行招聘，而不考虑其过往的管理经验是否适用于自己的公司。</p>\n<p>（2）把招聘当赌注。即已经知道该CEO并非是目前公司所处阶段最需要的，却寄希望于靠这种不匹配给公司带来新的理念，将公司挽救于水火。</p>\n<p>（3）公司的变化。当公司一直在生命周期当中变化时，而CEO却原地踏步。</p>\n<p>而当不匹配的问题出现时，结果可能是良性的，也可能是中性甚至恶性的。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/7b780dd7b8ba8238ec10d8e84ea524ce\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"278\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>在良性案例中，需要CEO能发现不匹配的问题并会着手解决，乔布斯和库克就是一个很好的例子。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/910ac0784054b9cffbe2e7bb6991a5e4\" tg-width=\"800\" tg-height=\"565\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>在中性案例中，不匹配的问题以被动的方式被解决，例如董事会被投资者或工程师等倒逼着改革，但通常在改革发生之前已经形成一定的破坏性影响。</p>\n<p>在恶性的案例中，不匹配的CEO意识不到自己的问题而继续任职，董事会也放任不管，公司在这种不匹配之下慢慢走向灭亡。</p>\n<p><b>四、被加速的公司生命周期对创始人CEO们的影响</b></p>\n<p>上个世纪主导商业版图的是制造业，而在21世纪则变成了科技公司。这一点从很多著名科技公司以创始人命名，并且现在知道比尔盖茨和埃隆马斯克的人比知道玛丽巴拉（通用公司CEO）的人明显多得多就可以看出。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f94a21cf7541c995ad6dfe899265b8bd\" tg-width=\"872\" tg-height=\"596\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>对于新兴科技企业和传统制造业的不同之处，企业生命周期的概念提供了一个很有用的思考框架，并且可以解释为什么这种不同之处使得管理层面的冲突更为紧张。</p>\n<p><b>1、以加倍的速度变化？</b></p>\n<p><b>每个公司都会经历“创立-成熟-衰落”的阶段，但速度却取决于公司所在的赛道。越是需要重资产投入的公司，就越需要更长的成长周期，但同时其成熟期甚至衰落期也会来的更慢。</b></p>\n<p>20世纪那些伟大的制造业公司通常都花费了数十年来从创立期成长到成熟期，例如<a href=\"https://laohu8.com/S/GE\">通用电气</a>（GE.N），但这也让他们的成熟期持续了更长时间，而衰落的速度也慢得多。</p>\n<p>反而言之，像<a href=\"https://laohu8.com/S/YHOO\">雅虎</a>（AABA.O）一样的新兴科技公司走完“创立-辉煌-衰落”进而被Verizon（VZ.N）收购的整个过程仅花了30年不到。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a444d89211a9662931e4d56809d0c605\" tg-width=\"961\" tg-height=\"520\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p><b>2、对创始人CEO及高管离职率的影响</b></p>\n<p>只要是个公司就会有创始人，且只要是创始人都有可能跟公司其他高管产生矛盾，但在过去这个问题出现的过程可能需要数十年，而在科技公司被压缩的生命周期下问题可能会加速出现，且矛盾可能被放大。</p>\n<p>而针对创始人型CEO的研究得出了两种结果：</p>\n<p>一种是在公司初创时期就被替换的CEO，相比于另一种情况，这种情况下离职的CEO更多。这往往是由于投资者认为需要一个不同的人来把公司从初创阶段引领到下一阶段导致。</p>\n<p>不过这一阶段也有很多CEO是自愿离职的，毕竟初创公司股份不值钱，出售控制权来换取公司被著名投资者接管，变得更有价值后的一小部分股份显然也是值得的。</p>\n<p>另一种是一直存在于公司中，甚至带领公司走到上市阶段的创始人CEO，这种CEO通常因为被过度神化而比其他成熟公司的CEO要更固执己见一些。</p>\n<p>这样的公司中往往会采用创始人崇拜模式，CEO们会认为自己的权威是不可挑战的，且会想尽一切办法避免权威被挑战。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/cb5aeabd6f35a1b48c7215f16bc33d9a\" tg-width=\"468\" tg-height=\"468\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>例如在2004年以前上市的美国公司中，同股不同权的模式很少见，但在现在上市的科技公司中这几乎变成了惯例而非个例。</p>\n<p>但是别忘了科技公司的生命周期是被加速的，因此寄希望于赋予CEO更多的权利来应对挑战在科技公司中似乎不是一个好主意，因为加速的生命周期会让CEO与公司不匹配的问题出现得更容易、也更快。</p>\n<p>如果我是一个公司案例研究的作者（还好我不是），我不会着急去写关于科技公司成功CEO的传记或书籍，因为他们当中的很多人在几年之后或许会变成失败的案例。</p>\n<p>而如果我是一个投资者，在给创始人CEO更多的投票权时会比以往更谨慎，因为即使他们的过往表现很好，也并不能代表以后也会，并且今天的明星CEO还可能会成为明天的问题CEO。</p>\n<p>我常常在想，如果当初扎克伯格不被允许在仅持有20%股权的情况下拥有57%的公司控制权，那FaceBook（FB.O）在前几年面对隐私和相关问题的处理方式上是否会有所不同。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6ed500d2e019c7ffb835d889f9aafd51\" tg-width=\"518\" tg-height=\"423\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>值得一提的是，Twitter是少数没有采取同股不同权方式的社交媒体公司之一，这可能也是Jack Dorsey离开的原因。</p>\n<p><b>3、对投资者的影响</b></p>\n<p><b>长期以来我一直认为，投资一个年轻的科技公司实际上投资的是公司讲的故事，而非基于实际的增长预期。</b></p>\n<p>被加速的生命周期以及潜在的“CEO-公司”不匹配问题给估值增加了一层不确定性。当公司的创始人同时是公司的管理者和故事讲述者时，任何你对创始人把故事转化为商业模式的能力的担忧都会促使你降低对公司的估值。</p>\n<p>例如Twitter的案例，在2013年我首次对其进行估值的时候它还没有上市。当时我建模的基础是其有能力找到一个从现有的大规模用户群中变现的方式，从而成为一个持续稳定赚钱的公司。</p>\n<p>但最近我开始对它感到失望，因为似乎它并不能把我的这个假设变成现实。实际上在Twitter上市的8年里，它最强大的优势仍然是拥有大量用户，但其从这些用户中获利的能力仍然值得怀疑。</p>\n<p>我不认识Jack Dorsey，我也祝他一切顺利，但在我看来，他的技能似乎不适合 Twitter，尤其是当他去做了Square（SQ.N）的CEO，并谈论在非洲休假六个月时。</p>\n<p>如果说投资者能从我这篇文章中学到什么，那就是当一个创始人CEO离开了他的位置，或者被踢出公司时，对公司的估值带来的影响可能是积极的也可能是消极的。</p>\n<p>一个真正优秀的创始人CEO会努力利用时间的流逝来使自己从公司的中心淡出，从而减小对公司价值的影响程度。</p>\n<p>与之相反的创始人CEO类型就需要引起注意了，他们会把公司治理的游戏玩成他们想要的样子，因此在这些即将上市的年轻科技公司中，如果不匹配的情况一旦发生则会一直持续，从而带来消极的影响。</p>\n<p><b>结论</b></p>\n<p>虽然这篇文章是因为Jack Dorsey从Twitter离职而导致的欢呼开始，但我希望能以一个更有普遍适用性的结论来作为结尾。</p>\n<p>如果要对“把生命周期代入对CEO特质的评价体系”总结出一个要点的话，那就是不要以一盖全，在某个公司的某个阶段做得很出色的CEO换一个地方未必能同样出色。</p>\n<p>对于董事会而言，在寻找新的CEO时，我会建议少花时间去看他们的过往业绩表现，而多注重他们本身的个人特质，后者才是判断一个CEO是否符合公司现阶段需求所最重要的。</p>","source":"lsy1568208688546","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>听说你想成为下一个乔布斯？万用成长公式了解一下</title>\n<style 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（1）能快速而有信念的做决策；\n\n\n （2）对员工和外部世界都有影响力；\n\n\n （3）主动适应环境的变化；\n\n\n （4）有可靠的成果交付。\n\n\n实战派的代表是麦肯锡，一个因为有太多员工成为其咨询客户的CEO而被称为CEO工厂的咨询公司，也总结出了6个关于优秀CEO的标准特质：\n\n 专注于克服困难、\n\n\n 能同时管理绩效和健康、\n\n\n 重视公司活力胜过重视商业、\n\n\n 能有效给董事和公司提供帮助、\n\n\n 重视长远计划及稳固可靠。\n\n\n由于哈佛商学院和麦肯锡的名气太大，以至于很多人无条件的信服了他们的这套理论并相信优秀的CEO是有一套标准模板的，并且这个模板适用于任何公司，董事会们在寻找新CEO时都应该参照这个模板。\n并且这一套理论也被各种描述成功CEO的电影和书籍强化了，例如沃伦巴菲特、杰克韦尔奇和斯蒂文乔布斯，三个性格特质如此不同的人都被神话成了拥有一样特质的伟大CEO。\n尤其是沃伦巴菲特，因为作者对他的痴迷而导致那些关于他的书读起来更像是圣徒笔记而非真实传记。\n\n这种以一代全的模式经不起检验的地方在于，即使你用哈佛商学院和麦肯锡那套标准去衡量CEO的成功，也会发现三个很基本的问题：\n（1）就算是所有优秀的CEO都具备他们所提及的那些标准特质，但并不是所有具备这些特质的人都成为了优秀的CEO。那么对于那些已经有了这些特质却还没成为CEO的人而言，他们还缺少什么？\n（2）我发现很奇怪的一点在于成功的CEO似乎没有任何不好的特质，即使过分自信这个问题都快成了所有CEO的通病。\n虽然我也承认过分自信正是他们能果断做出决定并拥有长期眼光的前提，但这更像是一场赌博。赌赢了就是世人眼中的成功CEO，但如果输了，作为决策者，CEO会首当其冲的成为失败的炮灰。\n所以，有没有可能成功CEO最大的特质仅仅是幸运？而非通过哈佛商学院或麦肯锡那一套能总结出来的。\n\n（3）很显然一些成功的CEO不仅不具备上述特质，反而往往具备相反的特质。例如特斯拉（TSLA.O）的CEO埃隆·马斯克和Salesforce（CRM.O）的CEO马克·贝尼奥夫，如果你同意他们也算是成功的CEO，那他们身上有多少那些标准特质？\n二、对CEO的评价应该结合企业的生命周期\n在我看来讨论如何成为优秀的CEO没有任何意义的原因在于：没有一个一以贯之的模板可以适用于所有公司，也没有一种通用的方法可以总结出为什么公司可以从诞生走向成熟，又从成熟走向衰退。\n在生命周期的每一个阶段，公司的重心都会发生变化，因为对高层管理者的特质需求也会变化。\n在初创阶段，公司通常需要一个能讲故事的CEO，不仅能跳出常规进行思考，还能成功把员工和投资者代入到这个美好的故事中，此处@风云君的老板。\n随着公司慢慢转入生产，务实的能力会变得越来越重要，虽然这样的能力远不及卖故事来的刺激，但毕竟设备的投入、供应链的搭建才是公司能顺利实现生产的第一步。\n而当商业模式已经开始稳定，想要在继续扩大规模就需要推出新的产品或者进行地域扩张了。这时候，反应迅速且能把握住机会就变成了CEO的首要特质。\n\n当进入到成熟期的最后一个阶段时，公司的经营重点会从开发新市场转变为防守现有的市场份额，在这一阶段CEO的重点是要守护好护城河，而非再像上一阶段那样继续开发新产品。\n最难的阶段是衰退期，在这一阶段的公司通常会被迫缩小规模，而任何处于这一时期的CEO都需要面对痛苦和压力。电影里那些主动缩减公司规模的CEO也通常被描述成一个坏人。\n\n三、公司和CEO不匹配的结果\n如果你赞同我上述对企业生命周期及处于不同阶段的公司需要不同的CEO的理论，那么你已经可以总结出造成CEO和公司不匹配的三个主要原因：\n（1）错误的招聘。基于CEO过去的成功经验进行招聘，而不考虑其过往的管理经验是否适用于自己的公司。\n（2）把招聘当赌注。即已经知道该CEO并非是目前公司所处阶段最需要的，却寄希望于靠这种不匹配给公司带来新的理念，将公司挽救于水火。\n（3）公司的变化。当公司一直在生命周期当中变化时，而CEO却原地踏步。\n而当不匹配的问题出现时，结果可能是良性的，也可能是中性甚至恶性的。\n\n在良性案例中，需要CEO能发现不匹配的问题并会着手解决，乔布斯和库克就是一个很好的例子。\n\n在中性案例中，不匹配的问题以被动的方式被解决，例如董事会被投资者或工程师等倒逼着改革，但通常在改革发生之前已经形成一定的破坏性影响。\n在恶性的案例中，不匹配的CEO意识不到自己的问题而继续任职，董事会也放任不管，公司在这种不匹配之下慢慢走向灭亡。\n四、被加速的公司生命周期对创始人CEO们的影响\n上个世纪主导商业版图的是制造业，而在21世纪则变成了科技公司。这一点从很多著名科技公司以创始人命名，并且现在知道比尔盖茨和埃隆马斯克的人比知道玛丽巴拉（通用公司CEO）的人明显多得多就可以看出。\n\n对于新兴科技企业和传统制造业的不同之处，企业生命周期的概念提供了一个很有用的思考框架，并且可以解释为什么这种不同之处使得管理层面的冲突更为紧张。\n1、以加倍的速度变化？\n每个公司都会经历“创立-成熟-衰落”的阶段，但速度却取决于公司所在的赛道。越是需要重资产投入的公司，就越需要更长的成长周期，但同时其成熟期甚至衰落期也会来的更慢。\n20世纪那些伟大的制造业公司通常都花费了数十年来从创立期成长到成熟期，例如通用电气（GE.N），但这也让他们的成熟期持续了更长时间，而衰落的速度也慢得多。\n反而言之，像雅虎（AABA.O）一样的新兴科技公司走完“创立-辉煌-衰落”进而被Verizon（VZ.N）收购的整个过程仅花了30年不到。\n\n2、对创始人CEO及高管离职率的影响\n只要是个公司就会有创始人，且只要是创始人都有可能跟公司其他高管产生矛盾，但在过去这个问题出现的过程可能需要数十年，而在科技公司被压缩的生命周期下问题可能会加速出现，且矛盾可能被放大。\n而针对创始人型CEO的研究得出了两种结果：\n一种是在公司初创时期就被替换的CEO，相比于另一种情况，这种情况下离职的CEO更多。这往往是由于投资者认为需要一个不同的人来把公司从初创阶段引领到下一阶段导致。\n不过这一阶段也有很多CEO是自愿离职的，毕竟初创公司股份不值钱，出售控制权来换取公司被著名投资者接管，变得更有价值后的一小部分股份显然也是值得的。\n另一种是一直存在于公司中，甚至带领公司走到上市阶段的创始人CEO，这种CEO通常因为被过度神化而比其他成熟公司的CEO要更固执己见一些。\n这样的公司中往往会采用创始人崇拜模式，CEO们会认为自己的权威是不可挑战的，且会想尽一切办法避免权威被挑战。\n\n例如在2004年以前上市的美国公司中，同股不同权的模式很少见，但在现在上市的科技公司中这几乎变成了惯例而非个例。\n但是别忘了科技公司的生命周期是被加速的，因此寄希望于赋予CEO更多的权利来应对挑战在科技公司中似乎不是一个好主意，因为加速的生命周期会让CEO与公司不匹配的问题出现得更容易、也更快。\n如果我是一个公司案例研究的作者（还好我不是），我不会着急去写关于科技公司成功CEO的传记或书籍，因为他们当中的很多人在几年之后或许会变成失败的案例。\n而如果我是一个投资者，在给创始人CEO更多的投票权时会比以往更谨慎，因为即使他们的过往表现很好，也并不能代表以后也会，并且今天的明星CEO还可能会成为明天的问题CEO。\n我常常在想，如果当初扎克伯格不被允许在仅持有20%股权的情况下拥有57%的公司控制权，那FaceBook（FB.O）在前几年面对隐私和相关问题的处理方式上是否会有所不同。\n\n值得一提的是，Twitter是少数没有采取同股不同权方式的社交媒体公司之一，这可能也是Jack Dorsey离开的原因。\n3、对投资者的影响\n长期以来我一直认为，投资一个年轻的科技公司实际上投资的是公司讲的故事，而非基于实际的增长预期。\n被加速的生命周期以及潜在的“CEO-公司”不匹配问题给估值增加了一层不确定性。当公司的创始人同时是公司的管理者和故事讲述者时，任何你对创始人把故事转化为商业模式的能力的担忧都会促使你降低对公司的估值。\n例如Twitter的案例，在2013年我首次对其进行估值的时候它还没有上市。当时我建模的基础是其有能力找到一个从现有的大规模用户群中变现的方式，从而成为一个持续稳定赚钱的公司。\n但最近我开始对它感到失望，因为似乎它并不能把我的这个假设变成现实。实际上在Twitter上市的8年里，它最强大的优势仍然是拥有大量用户，但其从这些用户中获利的能力仍然值得怀疑。\n我不认识Jack Dorsey，我也祝他一切顺利，但在我看来，他的技能似乎不适合 Twitter，尤其是当他去做了Square（SQ.N）的CEO，并谈论在非洲休假六个月时。\n如果说投资者能从我这篇文章中学到什么，那就是当一个创始人CEO离开了他的位置，或者被踢出公司时，对公司的估值带来的影响可能是积极的也可能是消极的。\n一个真正优秀的创始人CEO会努力利用时间的流逝来使自己从公司的中心淡出，从而减小对公司价值的影响程度。\n与之相反的创始人CEO类型就需要引起注意了，他们会把公司治理的游戏玩成他们想要的样子，因此在这些即将上市的年轻科技公司中，如果不匹配的情况一旦发生则会一直持续，从而带来消极的影响。\n结论\n虽然这篇文章是因为Jack Dorsey从Twitter离职而导致的欢呼开始，但我希望能以一个更有普遍适用性的结论来作为结尾。\n如果要对“把生命周期代入对CEO特质的评价体系”总结出一个要点的话，那就是不要以一盖全，在某个公司的某个阶段做得很出色的CEO换一个地方未必能同样出色。\n对于董事会而言，在寻找新的CEO时，我会建议少花时间去看他们的过往业绩表现，而多注重他们本身的个人特质，后者才是判断一个CEO是否符合公司现阶段需求所最重要的。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1033,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"andRepostAutoSelectedFlag":false,"upFlag":false,"length":2,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"isTiger":false,"isWeiXinMini":false,"url":"/m/post/699771799"}
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