“做企业就像跳水，动_老虎社区_美港股上老虎

韭菜盒子3.0

04-03

“做企业就像跳水，动作越少越好”

送给李想

理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业

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1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" 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