$猎豹移动(CMCM)$ 
猎豹再创业
从想要转型，到实现转型，有鸿沟一样的巨大差距。业务模式转变的背后，是技术的转变，人才结构的转变，观念思维的转变，乃至整个体系的全面变化。
王云辉 2016/08/13 12:03 | 评论(0)A+
作者：王云辉
一个人最大的阻碍，是他以前的成功经验。
说过这句话的人很多。这一次，是傅盛。
经过了2014年的风光上市，和2015年的顺风顺水，猎豹移动（NYSE：CMCM）今年正遭遇挫折。由于第二季的收入预期，同比增长仅10%-13%，猎豹股价一度暴跌21.4%.
此时的危局，反过来亦是契机所在，猎豹从工具到内容的关键转型，可以之为药引。
在此之前，让傅盛感觉最为棘手的问题，是在公司高速发展时，大家都会觉得自己的业务正在健壮成长，自然难以舍弃一切，破釜沉舟做转型。
但现在，整肃军心，背水一战的时机已至。
一如“砸锅卖铁做毒霸”，“倾尽全力做CM”这两次猎豹历史上，意义最重大的“庐山会议”，这家依然年轻的公司，今次能否以创业心态，向曾经陌生的领域，踏出新的脚步？
1
对于猎豹的困局，傅盛的总结是：七分天灾，三分人祸。
所谓天灾，在于外部环境。
去年此刻，包括傅盛在内，几乎所有的猎豹员工，都还沉浸于高速发展的兴奋之中。
一个工具软件，不作假，不买运营商收入，把变现做好。这样一件事，以前大家都觉得不可能，但猎豹似乎没有费什么力气，转眼之间就轻松完成了。
在最为辉煌的2015 年第三财季，猎豹甚至实现了 891.6% 的海外收入同比增长。彼时，猎豹不但证明中国公司也能在海外市场取得成功，更以领军者的姿态，成为中国互联网企业的全球化标杆，中国科技、产品创新和商业模式输出的典型代表。
无数后来者学习猎豹的单点突破，学习猎豹的求变于海外，学习猎豹的种种，从战略到细节，从参考借鉴到全盘山寨，皆因猎豹的增长光芒璀璨。
但进入2016 年，伴随Facebook广告系统算法调整，猎豹平均获客成本骤增。虽然为了摆脱对Facebook的依赖，猎豹此前就已经着手建立自己的网络广告直销体系，但依然没能摆脱收入与利润的迅速收窄。
用傅盛的话来说，搭上了移动互联网这班车，搭上了Facebook全球化广告崛起的大势，就算是头猪都能飞，但当风势有了变化，猪就会往下掉。
当然，猎豹的问题，并不如外界想象的严重。它的增长主要来自于两部分：一是整体流量；二是流量的变现能力。如今的症结，是Facebook调整影响了猎豹的流量变现能力，把原本100%的增长，拉低到了20%；但猎豹的流量盘子本身，是没有问题的。
尽管如此，形势的变化让那个根本问题，重新成为无数人的困扰：工具类应用的变现，到底有没有出路？如果有，它又到底在哪里？
这甚至也是所有流量型公司的共同困境。在整个移动互联网流量从增量市场转向存量市场的历史背景下，应该如何寻求新的突破？
以前，人们以为傅盛回答了这些问题。
但现在，傅盛说，其实我也没搞定，过去三年，我们只是借着东风，在自己熟知的领域里面，做了一个区域性的业务复制，简单地说，就是把容易的事情都做了。
这条路，猎豹还没有彻底走通。
2
事实上，傅盛已经准备绕行另一条路。
内容。
互联网是眼球经济，所有的商业争夺，最根本的都是用户的时间。
在PC互联网时代，用户在网站之间的跳转是非常容易的，所以门户与入口最有价值，只要有入口，有流量，就不用担心用户。
但在移动互联网时代，不同的应用变成了相互隔绝的孤岛，用户流量很难在应用之间流转。要让用户走进来，留下来，核心的吸引力，是内容。
所以，在这个时代的资源池中，内容的地位不断提升。
即使工具类应用，也同样如此。归根结底，工具软件很容易获得用户，但也同样容易迅速失去用户。触达用户之后，如何留住用户，延长他们的使用时间长，最根本的路径，还是充实内容。
对再次走到转型十字路口的猎豹来说，这应是一条更好的路。
3
从2015年开始，猎豹就已经开始明确内容化战略。甚至在更早以前，傅盛就已经有隐约的考虑与谋划。
但战略的落地，一直存在问题。
比如，如今估值已达30亿人民币的直播应用“映客“，早在8000 万估值之时，就曾被傅盛看好。但因为流程的漫长与内部决策的滞后，无法满足映客的投资款到账时间要求，猎豹最终与其失之交臂。
“如果有时光机可以穿梭到过去，重新做决定，我能更有前瞻性地建立自己Vision（愿景），猎豹可能会有很多不同。”傅盛说，他当时就就应该全力以赴，让猎豹的所有人都去做内容，如果去年不是因为收入增长一片大好，或者没有自己松懈，在内容战略上更全力以赴，猎豹今日的局面将有巨大改观。
毕竟，在公司发展最快的时候谈转型，并不是一个好时机。转型是一件痛苦的事情，没有足够的压力、动力和决心的话，几乎不可推进。
正如当年的CleanMaster，如果没有把PC团队的的人全部抽干，把所有的高管都投进来，甚至“流放”到美国，只为做好这么一件事，那多半也难有后来的成功风光。
而猎豹的转型战略，正是在这样一个阻力最大的时点提出，最终也确实一度停滞不前，错过太多。
此即傅盛所说的“三分人祸”。
从这个意义上来讲，2016年的波折，让猎豹及时转身，也并不全是坏事。
4
要从一家工具公司，变成一家内容公司，并不是一件容易事。
从想要转型，到实现转型，有鸿沟一样的巨大差距。业务模式转变的背后，是技术的转变，人才结构的转变，观念思维的转变，乃至整个体系的全面变化。
比如，做工具的时候，傅盛更习惯像蒙古骑兵一样，围绕一个产品，投下所有筹码，All in，直到一个战略目标彻底打下来，再出发打下一个。对于产品，他更关心的也是崩溃率、bug这样的技术数据。
从金山毒霸，到CleanMaster，猎豹成功的路径都是如此。
但在做内容之后，猎豹需要花更多的时间，去沟通和整合外部资源，以构建内容与用户之间，正向扩张的生态循环。
比如，为了做好直播产品，傅盛不得不跑到洛杉矶，跟当地的网红亲自谈合作，一起吃饭、聊天，甚至临阵策反了一个网红公司的VP加入猎豹。
与此同时，猎豹的状态与体量，都已经不再适合集中所有力量，在一个产品一个市场上“单点突破”，而是要站在更高的层面，在不同的业务和不同的市场之间取舍平衡。否则，就可能顾此失彼，这边打下来，那边就失守。
对此，傅盛和猎豹都还缺乏足够经验，需要一步步趟水过河。
5
傅盛觉得最难的，是统一认识。
要让猎豹从一家工具公司，变成一个以工具为入口，以内容为核心，以大数据为高地，连接全球的内容公司，需要的不是一个人的转变，而是要一群人的转变，甚至是整个公司的彻底转变。
傅盛首先反思的，是自己的责任。
“你错过的东西，往往都是你不坚决，或者说是你战略上没有想清楚的东西。”他说，从金山到猎豹，自己最大的问题，是不安全感太强，过于担心企业的生死，所以一直是在用更稳妥的方式做事，但如果回头看，其实应该更坚决和更激烈一些。
如果以外界视角来看，这更接近于一个完美主义者的臆想。以当初的现实条件，更激进的傅盛能否有今日成绩，实在要打上一个大大问号。至少，猎豹的过去已经堪称成功，现在面对的，只是在既有基础上的存续和发展问题。
但不论如何，问题必须解决。
船越大，掉头越难。如今，猎豹已经从从几百人增长到到2000多人，但因为一路发展顺风顺水，公司的流程和管理都还比较粗放，如今临危掉头，自然也需要不断完善和细化。
对此，傅盛显然也心怀焦虑。今年4月，史玉柱的“狼兔论”引来沸扬争论，傅盛也转发到了朋友圈，表态支持赶走兔子，引入新狼，甚至“宁可错赶，不可漏赶”。
对此，外界褒贬不一。但不论对错，至少傅盛已下决心：变则生，停则死，在这条等同于再次创业的转型路上，不论功劳成绩，只看结果。
这是一场必须拿下的攻坚战，不容有失。
6
过去这一年，从成立基金，到在新闻、视频、直播、机器人等内容产品上大范围布局，猎豹的转型格局已初显轮廓。
傅盛认为，内容产品主要分为两大类：一类是“超级 IP”，猎豹做不来，即使要做，也更适合用投资方式来做；另一类，是基于精准推荐的长尾内容，这是猎豹适合和擅长的。
在具体的业务上，猎豹仍然在以自己擅长的打法，将国内已经验证成功的模式，迅速在海外推广扩展，并取得成功。
比如，猎豹收购“News Republic”，投资“musical.ly”，推出自有产品live.me，都在国内有成功案例，分别对应“今日头条”和“小咖秀”，以及正如火如荼的在线直播。
而就整体来看，傅盛要做的，其实是新时代的的搜索，不再是通过用户输入关键词，完成对内容的获取，而要分析用户的行为，从工具到搜索，为用户提供更快、更精准内容供给。
从长远来看，猎豹将成为一家人工智能公司，用深度学习和人工智能的方法重构整个技术后台，实现高维离散特征，真正实现千人千面的内容供给，而且不让人觉得low.
不是打标签和对类目的区分，而是对每个人的兴趣区分、满足、探索与挖掘，最终通过技术手段和海量数据，实现精准化、个性化的内容推荐。
7
在内容转型路上，猎豹至少需要解决三个业务问题。
一是版权。要做内容，版权是一个绕不开的槛，而且这个槛会越来越高。
猎豹以前从没做过些事，为了版权不断掏出真金白银，傅盛说，自己真的很心疼，但必须遵守游戏规则。
这也是猎豹花5700万美金买下News Republic的原因。这家公司有多年的版权积累，已经获得的正版内容授权，覆盖了包括法新社在内的全球1000多家新闻机构，全世界只有Google和Flipboard能与之抗衡。
二是技术。比如外界的一个疑问就是，以工具应用起家的猎豹，能否做好人工智能？
不过，傅盛认为，人工智能其实没有不可逾越的技术壁垒，只有一个红利期，就像所有技术一样，入门有难度，但却并不比写工具的算法困难多少，它所改变的，只是对知识体系的认知，以及研发体系的结构，“甚至未来有一天，蓝翔技校都能开人工智能课程。”
在他看来，未来各家公司在人工智能上的差异，更多将体现在数据量，谁有数据谁运算，谁运算的次数多，谁做的实验多，谁就能看到结果。
而猎豹恰好又有足够多的用户，能产生海量的行为数据。
截止2016年3月31日，猎豹在移动端的月活用户数，已经达到6.51亿，猎豹产品在全球的累计装机更已达到27.62亿台移动设备。
三是文化。内容与工具不同，在不同的国家有不同的文化底蕴，才能真正得到用户认同。
不过，在傅盛看来，所谓文化的壁垒、用户的习惯，都是我们给自己的设限。它本质上是以前信息传递很不流畅，信息大量缺失在中间环节，才有这个所谓的壁垒。当信息通畅，沟通顺利之后，彼此的文化理解其实并没有那么难。
“中美两国的内容，有没有区别？一定有。有没有本地化的一些特色？一定有。但是如果愿意花时间去了解，它就像一道算术题一样，终究可以解开。”傅盛说，“我曾经觉得，工具才是全球人民跨越文化的共同需求，后来我发现，其实没有什么跨不跨的，只要符合大家最底层的需求，大家都能接受。”
比如，猎豹敢于在美国做直播产品，就是在洛杉矶有办公室，知道美国网红的生意模式。当地前几大网红公司，是以怎样的模式运作，有什么样的需求，在Youtube等平台上有怎样的体验，以怎样的方式制造内容，他都早已熟稔于心，自然胸有成竹。
同样，即使Live.me整个设计都是中国团队做的，但设计师也经常看美国的产品，所以设计的东西也很漂亮，符合美国人的审美观。
至今，傅盛仍然能够想起，最早开始做猎豹全球化时，他站在斯坦福想，为什么这里的公司总觉得没有壁垒，因为它从出生，隔壁就是印度人、中国人、日本人、韩国人、英国人……而我们一出生旁边就是北京人、广东人、上海人、河南人……所以，我们的思考模式，都是把这件事在中国做了。
但其实，四川跟广东的文化隔阂，未必比北京跟旧金山之间更远。
所以，中国公司应该坚信，无论移动互联网的商业模式，还是执行力和开发能力，中国公司都已经是世界的领导者，并能够怀揣这份勇气，全力做美国市
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