文｜江小花
接到的任务是说说广州车展，但广州车展已经没啥好专门说的了。聊点别的。
王自如是一个好网红，他每一次在流量上的高光时刻，都不是在遥遥领先、YYDS的时候，而是要么被群嘲，要么被吊打。
第一次是被罗永浩人生忠告，如果你被包养了，那就不要提什么独立人格，这会很奇怪。
第二次是听取了罗永浩的人生忠告，为格力董小姐来了一场完全放弃独立人格的告白。
能在装B，和放弃装B的两个人生维度上都登上热搜，王自如是可以的。
其实他说的话，也就是让人听了不舒服，特别是办公室离董明珠们比较远的人。就这样的话，其实但凡在大公司、大机构里面苟着的，谁还没听过几大车呢。
两个大企业的人在一起八卦，高频的一个谈资，就是“我是实在说不出他那样的话来”。如此“风骨”的人到了领导办公室会说出啥话来，可都真是不一定。
今天是广州车展了，那么很多公关部和市场部的朋友肯定是刚经历了一次。但凡老大要上台的，工作重点总不会偏离如何让老大感觉良好这个主题吧。但能把老大感觉良好，跟实际对外、对内的效果都良好结合的很好的团队，就是牛叉团队了。
王自如牛就牛在，人家把这些私下里的体己话，都拿到镜头前来说掉了。这就显得有点好看了。能把家里的不要脸，挂到网上去的人，手艺是必须要很好的。既得厚黑，还得可爱。不然过了界，估计就会起到反效果。
从人情世故来看，王自如的办公室能挨着董明珠的时间只怕长不了了，世故被演绎成了事故，明珠只要没有完全蒙尘，那自如想必是无法继续自如了。
在广州车展这一天，来扯几句自如的犊子，是想要些微对咱们行业里很多企业如今面对的问题来说几句。
这么一个聪明、优秀的孩子，为啥这事业是如此好事多磨呢？用咱们汽车产业现在大家都特在意的一个词儿来表达，这是因为产品定义没做好。
之前从事的内容传媒产业，即便在内容创业最百花齐放的年代，王自如也做出了相当惊艳的新品开箱内容。咱们汽车圈如今说电动车、智能车的那一套路数，我看了一下，基本就没有超越王自如当初做的范畴的内容。当然拿着便宜二手车、事故车找块野地各种祸祸的，虽然在形式上没超越，在视觉悲剧效果上砸车还是强过砸手机的。
说回自如，这样款成功的传媒产品，为啥能被罗永浩一通骂就挂了呢？
就是产品定义瑕疵。所有产品都要售卖，这不是啥丢人的事儿。但是卖价值观（含公信力）、卖人格魅力、卖亲和力、卖服务、还是卖赏心悦目、卖百无聊赖的，这几条对于内容产品来说，其实相当不兼容。王自如显然是在前期发展不错的情况下，想把它们中的几个给兼容了。
然后从内容产品的另一个抓手——流量上，又犯了错误，就是你要是不是一个价值观内容产品，那就不能靠去招惹更大的流量主，来蹭他们的流量。前几年蔡徐坤翻过这样的车，前几天何小鹏、雷军也翻过不是。在更大的流量主面前，你的产品应该展示你的专业价值观的倔强。
在明珠姐姐那边，王自如还是产品定义问题。比如你扮演了这么一个角色吧。人家都是尽量遮遮掩掩还遮掩不住的存在，马仔这个事业他就不是一个公域属性的事业。全公司都知道你是走马仔路线的，虽然面子上亏些，倒也不致命，全网都知道，这还怎么有以为继呢？
再说了，你见过哪个当马仔把自己的前程还要跟企业核心业务挂钩的？董王组合这还在京东开了直播带货。也就是说，自如是否自如，不光是有没有把明珠伺候好，还得看能不能直接带来销售奇迹。这既要又要产品定义，啧啧，怎么能搞得好。若是反过来，自如是一个立志于为格力这样的企业开创新局面的产品定义，那就更不像样了，一个这样的人，即便受惠于老板，又怎么能如此公然的说出这么马仔的话呢？
所以你看，强大也好、聪明也罢，产品定义要是做不好，那一来二去几下子，一份蒸蒸日上的事业，就瞬间无疾而终了。
如今的中国汽车市场，混成了连我大A都不如的口碑。A股是外围大涨我小跌，外围小跌我大跌；这两年的国内车市，可着实是外围大涨我大跌。不是销量，是利润。我始终认为，核心问题是中国市场消费不振和产能过剩两大原因导致的，而不是什么产业变革、新势力加入等。
在这个背景下，大家竞争惨烈一点，没啥大毛病，有一些原本滋润的，一时觉得没滋味，活不下去了，都属题中之义。无非是汽车产能的消化，无论是出口，还是关停，都要比当初家电产能闯关的局要复杂和长线一点。再加上电气化带来的准入成本降低，新玩家一时半会儿也死不了。
但是，在竞争激烈的环境下，很多大企业显现出来的额外痛苦，则要归咎于广义的产品定义。
比如，大家都认同理想同学的产品定义，再好比很多人认同手机圈的小米的产品定义一样。所有人都觉得要学习理想和小米的产品定义，但是学习的效果就是老上不去。在即将过去的一年里，站在广州车展的夕阳下，我看到的大致有以下几个问题。
最根本的当然是体制，这是老生常谈。体制也有很多不同的具体问题。有些能改，有些改不了。
比如合资企业的体制能不能调整到随中国市场需求的节奏上来，这关键要看合资外方到底是不是认为中国市场是不可放弃，或者不可萎缩的。如果觉得现在外面风景很好，干嘛要在中国市场赔本赚吆喝，那就根本谈不到产品定义这一层了。
那再比如国有车企，很多国有自主车企这两年的发展轨迹诡异。比如时不时就有从年产销七八十万的水平，爆挫到二十来万的。大家都在做多品牌，唯有少数国企的多品牌布局得让人看得抓耳挠腮的。
肯定不是这些企业的领导们无能，大体上是因为面对大的时局，需要考虑的大事儿实在太多，比如说年龄啊，混改啊，必须跟前任走不一样的路，这个不一样的程度是必须要在产学研销人各个环节都非常不一样才成。
心里装着这么多事儿，又遇到容错性极低的产业环境，那产品定义就不知道要被排到老几了。
比如一个品牌，如果在这个时代，被集团限定为优先发展，但你只能做纯电，你只能做三十万以上，你只能开商超店……背后是搬不上桌面的所有制怎么定，IPO报表怎么做，人事怎么安排，怎么安抚其他兄弟品牌的情绪，那哪儿还可能有时间、有心力做好产品定义。
这些大事情完了之后，还有很多小事情。
而且如果你一个多品牌的车企，全部品牌的技术底层都一样，大家压力都很大，有竞争力的技术给谁不给谁的都不落忍。给他不给你吧，处于技术弱势的品牌就没法儿干了。都给了吧，大家产品定义的基础都一样，外界也就不能接受你的主要成本都一样，但价格相差巨大这个事实。
偏偏这些品牌传播的基本点还都要放在这么同一个点上。这就不对了，产品定义铁定会自相残杀，效果必然是不好的。这种状况，集团就应该像丰田当初做那波漂亮而不知所云的TNGA一样，从品牌层面来把事儿以统一的口径揽下来。
而各品牌要做的，是在拱卫集团技术品牌的基础上，再把各自价位不同的产品定义做出来，比如设计，比如有侧重的极致配置，比如有明显成本差异的能打的配置等等。而通常在很多集团内部，各个品牌要么互相争夺倾轧，要么技术共享了但是品牌差异化做不出来，从而互相推诿抱怨。
比如，这个供应商能不能换？做产品定义的流程能不能改？是产学研弄出了再交给营销想办法，还是营销深度参与产品定义决策？预算要怎么摆布才能出好产品？主力产品出来了没卖好咋整，放弃还是回炉？
这些问题从企业经营的角度都能简单判断，但是到了大企业的“体制内”都难办得很。连换个一年几百万的明显高效的营销供应商，体制都能把你治得服服帖帖的，有些还美其名曰合规。
而这一切，都会以产品定义的成败来综合买单。
即便是如今大红大紫的企业，这事儿隐忧也不可谓不多。
其次是思路。比如就拿差异化这件事情来说。几乎所有企业都在说差异化。但是我们看到几个成功的差异化的案例？
我们看到的基本上绝大多数是成功模仿。谁看着成功一些，我们就模仿一下，你觉得你这个技术牛B是吗？我有得是钱和资源做得比你更牛B。但通常就会发现，你就算做得比他好，市场上对他的认可度也还是比你高。
这固然是有效的产品定义，但这样的产品定义，是吃不到真正的差异化能带来的红利的。其实差异化也没有那么复杂，没人让你动辄就在一两年里去赶上特斯拉的差异化。但理想的差异化，并没有基于什么产业技术变革而来呀。看看新出的这款MPV，看着完全是新时代的物种，但从车的角度来说，并没有核心变革呀。
早个几年，大厂们也不是没有追求差异化产品定义的成功案例，比如长安的UNI系列，比如坦克。从产品定义的角度来说，这样级别的差异化追求，应该常态化。在产业科技化变革的过程中，创新力带来的传播溢价是最高的。
不要听索尼本田的职业经理人忽悠说，中国汽车完全没有技术含量。我天，想想二十年前，技术含量比现在更低吧；韩国车最成功的年代，有什么技术含量可言？产品定义的成功带来的企业的成功才是积累技术含量的资本吧。
也别听什么不能把灵魂交给谁谁谁。智能时代的灵魂，跟制造时代的灵魂不一样，格力以前打掌握核心技术，如今打伺候明珠，进退自如。为啥不聊掌握核心技术了？客观上就掌握不了，能给你提供不断快速迭代的智能核心技术的企业，你可以去对比一下你的员工和他们员工之间平均收入的差异。
但真的不用灰心，你要是退回作坊时代，一道工艺就能卡住国家发展的速度，智能应用领域你可曾看见谁的脖子被真的卡死的？卡你也是在基础科学领域，绝对不是应用领域。
当然，如果汽车像手机那样，竞争到最后，只剩了几个大厂，那时候，你又得回来掌握核心技术了，比如小米和OPPO又要自研芯片，又要自建系统。但这事儿你要么像任正非那样投入巨资自己做，但做好之前华为也用人家的灵魂呀。你总得先确保你自己能成为剩下的那几个大厂之一吧。任老爷子研发投入不含糊，依靠现有产品挣钱更不含糊。
要么就像小米这样，亡羊补牢，晚不晚的主要看能力和态度。TCL这样的企业，在彩电大战中几乎败下阵来，还不是恶补了技术创新，如今又是一条好汉？灵魂是用来塑造的，不是用来纠结的。
其实现在的事情比从前简单了，你的产品定义就是要在合理成本范围内，能帮助你取得市场成功的东西给用上，并且在你的卖点上做出显著的差异化，比如你的座椅就是在一众号称舒适的座椅中，舒适到让人不能忽视；然后把不能接受的东西去掉，甭管是谁的供应商，哪个领导特在意。
领导只能在意企业价值观、财务安全与发展、创新投入和成本控制。如果正好是那个人格，那还能扮演一下任正非、余承东，或者雷军。但这肯定不是企业取得至少阶段性成功的要件。
而且领导也应该建立一个最底层的素质，在你审视你的整个企业体系的时候，一个最简单的评价逻辑就应该是，企业的全部资源，除了按规模承担社会责任的部分，其他的但凡是有利于你做出更好的产品定义的，现在的或合理时间的未来的，就是好的资源，反之则是低效资源；如果是明显阻止产品定义更出色的环节，那就是应该搬掉的石头。
在如今的环境下，一任领导能搬掉的越多，企业活下去、活好了的概率就越大。如果建立不了这样的底线，那么也只能是个自如式领导，不会在如今这个行业中建立起独立人格的，当然也未必耽误当官，就是比市场好的年代费劲些许。具体正面标本可以参看李学用在捷途。
所有新企业，能挑战泱泱大厂的点其实少得可怜，尤其是在一个极卷的市场里。极致创新是一个，但能做到这一点的凤毛麟角，中国也就看看华为能弄成啥样。
另一个就是产品定义。按照长城魏建军的说法，在依法经营的前提下，新企业能拿出来叫板的，其实就是大厂们坐拥雄厚实力，但依然做不好的产品定义。自小米以下，所有新企业的成败，就在成本、就在创新力、就在资金效率，但归根到底，都得通过产品定义来体现。不能转化为优秀产品定义的能力、体系和效率，都是离老板办公室近一点的笑话。
当然，行业要好，魏建军说的确实不错，一个这么大的行业，没有一点行为底线确实是危险的。比如，车企肯定不应该把价格战打到亏本卖车的份上，至少在合理销量的基础上不能亏本。
消费者从来没觉得你多贵，他觉得是亮点，第一产品好像不够好；第二，你乐意便宜点，我有啥不乐意的？
希望2024年是行业不能在偌大的中国市场赚钱的最后一年，目下来看大厂们估计是无法在明年止戈的，更惨烈一点倒是可以预计。到后年，希望这场战争留下的，就是行业产品定义能力与诚意的大进步吧。
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