为何彭博终端能“垄断”金融市场四十年？七大核心竞争力不容忽视

华尔街见闻10-11

四十年来，彭博终端一直是全球金融信息市场的“霸主”，尽管多年来不断有竞争对手和挑战者涌现，它依然保持着绝对的垄断地位。彭博终端问世于1982年12月，提供实时全球金融市场数据、新闻、深度研究、交易执行系统等专业信息服务，覆盖了固定收益、股票、外汇、商品和衍生品等多个资产类别，平均每天处理超过3000亿比特的金融信息。尽管其“万年不变”的操作界面被一些人批评为过时，尽管其“不讲价”的销售方式屡遭...

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Terminalist近日在美版“公众号平台”Substack上发文分析了它的七大优势，如下所示：\n\n\n资源垄断：拥有股债汇等资产市场的强大数据库，并且几乎占据垄断地位。彭博对有限资源拥有优先、独家的信息渠道。同时，拥有内部新闻渠道及团队。\n处理能力：彭博花费几十年时间建立了一个几乎牢不可破的专有高带宽、低延迟网络，能够在毫秒量级内将数万只股票的实时价格信息从数百个交易所传递给超过35万用户。此外，彭博公开并免费使用的FIGI框架已经深入到全世界的金融机构。金融工具全球标识符（FIGI）是金融系统的一种通用语言。\n网络经济效应：彭博的聊天服务在金融价值链中首次通过电子方式将多种用户类型跨机构连接起来。聊天功能作为“免费”特色吸引了用户，而用户带来了流动性、资本和交易。随着更多用户加入，现有和新用户的价值都会增加。\n规模经济：产量增加，单位成本降低。彭博终端拥有15000项功能，由于终端是按固定价格收费，客户对终端的依赖程度越高，单位成本就越低。这对双方来说都是双赢。\n转换成本过高：从彭博系统切换出来通常需要同时克服技术、流程和行为上的挑战，每一步都涉及高昂的资本和人力成本。替代方案成本过高、风险过大或更换过程痛苦。\n\n品牌价值高：鉴于彭博的可靠性、准确性和全面性，彭博建立了一个强大的品牌和忠实的用户群，彭博终端培养出了一群狂热的追随者，并成为了华尔街精神的象征。\n\n错位竞争：彭博保持私营、专注单一产品、取悦最终用户、按价值而非功能集定价、价格增长稳步且合理，其独特的商业模式，使得竞争对手无法或不愿模仿。\n\n\n本文全文由AI工具进行翻译，翻译于The Terminalist发布的文章《彭博’s 7 Powers & Why the Terminal dominates financial markets》，内容有所删减。全文如下：\n杀手彭博\n自90年代初以来，彭博一直是某些公司的竞争目标，在他们的“必杀名单”。奇怪的是，潜在的挑战者名单每隔几年就会增加，但从未有一个真正的王者加冕。许多公司未能挑战成功，反而被彭博的成功所掩盖。为什么会这样，历史为何不断重演？尽管有这样的记录，为何仍有人试图推翻彭博？\n作为在这个行业中工作多年的人士，从这篇笔记开始，我计划撰写一系列文章，作为关于彭博及其同行、新加入者和挑战者的第一份权威指南。通过公司简介、业务分析、创始人故事和市场评论，我希望揭示并解释新的机会，并分享成功公司建设者的经验教训。通过这样做，我希望帮助那些勇敢尝试挑战彭博的人，拨开迷雾，更好地理解竞争环境。如果这一追求能吸引更多的创新者和投资者进入这一长期缺乏公众关注的领域，我将认为这是成功的。\n要实现这一宏伟目标，我们必须首先为彭博建立正确的参考框架。什么是最接近彭博的可比较物，以最能解释其广度、深度和复杂性？一个简单的比喻可能有助于开始这一过程。\n彭博是做什么的？\n想象你的互联网服务提供商(连接)、浏览器(界面)、操作系统(编排)、应用商店(功能)、搜索引擎(目录)、社交网络(聊天)和媒体公司(新闻和数据)全由一家公司运营和拥有。这将需要这家公司集成AT&T、Apple、Google、Facebook和News+Fox Corp的角色。\n现在，将这一理念应用到金融世界，你就可以开始理解彭博的作用。其核心是彭博终端，这是一种统一的界面，作为进入庞大金融生态系统的门户。这个界面由复杂的编排层驱动，管理和处理海量的实时数据。\n通过这一平台，彭博提供了全球金融网络的连接性和分析、交易和风险管理工具的功能性。用户可以通过一个强大的目录在几秒钟内访问最新的新闻和公司财务数据，该目录已将所有信息编入索引。聊天功能将全球金融专业人士联系在一起，实现实时通信。\n彭博对这些元素的全面整合，使其成为驱动现代金融的操作系统。不是唯一的，但无疑是第一个！\n彭博能力、覆盖和范围的广度和深度超出了本文的范围。其规模之大令人震惊，数据会令长期用户惊讶，他们大多数从未见过整个产品。如果上述比喻还不够，这里有一些数据作为预览。来自英国金融时报的报道：\n\n终端平均处理超过3000亿比特的金融信息，并发送约14亿条消息和3000万条在全球范围弹出的‘即时彭博’聊天消息。\n\n为什么彭博如此成功？虽然可以通过多种方式构建这个主题，但我使用了我最喜欢的播客《Acquired》中的Hamilton Helmer的七种力量框架。\n一、垄断资源 (对有限资源的优先或独家访问)\n虽然数据只是彭博运作的众多价值层之一，但它非常重要。彭博终端，作为信息的洪流，是依赖彭博独占的多重数据资源的现代奇迹。让我们逐一分析。\n虽然数据是彭博运营的各种价值层之一，但它是摇钱树。\na. 债券——定价、流动性和交易的专有数据\n彭博垄断的第一个市场是债券市场，这既是偶然的，也是经过精心设计的。\n偶然是因为公司在1981年发布时，全球债券市场正经历爆炸性增长。债务繁荣使得欧元债券市场增长67倍，国债二级交易增长了 10 倍，垃圾债券在 1981 年前后的 10 年内增长了 19 倍。设计是因为彭博采用业界领先的实时图形和分析工具来解释日益复杂的市场，从而赢得了第一位客户，并为其他客户打开了大门。\n他们深度涉足这一利基市场，很快确立了自己为各种类别债券的定价、流动性和执行的主要（通常是唯一）来源。他们为大量场外交易的资产类别创建了一个工具（ALLQ、DEBT、YAS）网络和连接。在赢家通吃的市场中（由于网络效应），交易员如果没有终端，将很难进行交易、发现价格或发现库存。2000年代初引入的聊天是一个及时的采用钩子（在网络效应下讨论），因为市场正在从语音转向基于聊天的执行。\n债券是一种比股票更为广泛的资产类别，对债券的垄断使得彭博在金融市场中不可或缺。要了解规模上的差异，2021年《金融时报》的一篇文章指出，仅美国的公司债券数量就超过全球所有上市股票数量的十倍。这一比较不包括政府债券、市政债券和资产支持证券，这些债券的数量以百万计。彭博很早就学会了如何应对海量数据以及这一资产类别的重要性。\n在定价、流动性和执行层的胜利还提供了大量的交易、报价和订单簿信息生成的海量数据。这些数据集形成了收益和价格分析、敏感性测试、指数形成和基准测试的货币化用途的基础，对彭博而言边际成本为零（或最小）。对于大部分资产类别的专有数据历史仍然是一个令人垂涎的资源。\n随着债券交易电子化浪潮的兴起，新的竞争对手也开始涌现，这种主导地位正在发生变化。然而，彭博已推出新的交易执行服务（BOLT、BRIDGE），并阻止了 Marketaxess 和 Tradeweb 的市场份额下滑。\nb. 外汇——定价、流动性和交易的专有数据\n虽然不像债券市场那样占据主导地位，但彭博仍然是2000 年代和 2010 年代外汇市场的寡头垄断者，在流动性和执行方面占有相当大的份额。作为交易量最大的资产类别（每天 7 万亿美元），外汇是一个重要的据点。\n外汇主要是一个银行间市场，截至2022年，前10家银行管理着66%的交易量，与2016年持平。终端仅提供这些银行聚集在一起进行交易的独立场所，提供参与者之间的电子连接，并提供交易的GUI。与债券不同，他们并不是市场上的第一个，因此竞争对手占据了前两名位置。\n尽管如此，数据生成和排放是显著的，并提供了更多机会来加强护城河。虽然不再是严格的垄断资源——对FXAll、FXConnect、EBS、360T的强烈竞争——但它仍然是一个成功的产品。\nc. 新闻 – 内部新闻报道\n彭博新闻的创立是商业历史和竞争定位中的一大妙招。新闻推动价格，价格变动推动参与。终端不仅为用户提供实时定价，还提供影响定价的新闻。\n专门为彭博社工作的编辑、记者和记者团队负责生成专有金融内容。内部团队可以更好地优化速度、准确性和简洁性，以便向资本配置者传达头条新闻。现有的低延迟基础设施提供了所需的轨道和终端的分发能力以快速扩展。\n在新闻报道晚几秒钟就可能造成数百万美元损失的世界里，彭博新闻社（以及路透社）成为了交易员和基金经理的首选。订阅量增加带来了更多的新闻编辑和记者，这导致更广泛、更深、更快的报道，吸引了更多的订阅者。\n\n\n绝大多数新闻（或头条）是由公司“速度台”专门负责的人工专家生成的“闪电新闻”。最快的可以在“不到4.5秒的时间内”从即将发布的版本中生成一个新闻。\n\nd. 基础数据——公司季度和年度报告披露的财务数据\n在过去的15年里，尽管一些交易所和监管机构已经规范了上市公司的财务报告，但在此之前，公司财务报告在格式、命名法和会计准则上各不相同。这些数据必须被手动收集、清理、标准化并汇总，是一项繁琐的任务。\n多年来不懈地进行这些工作，最终建立了一个涵盖115个国家、85,000家公司的专有财务数据库，历史可追溯至40年。该数据库包括资产负债表、损益表、现金流、股东和股份数量、回购和股息、债务概况等所有数据信息。在这些原始数据的基础上，一系列流程生成了财务比率和基准。\n在实时价格和新闻数据之后，这是市场上最有价值的数据集之一。随着研究基金、投资组合经理和量化分析的崛起，需求急剧增长。每个基金经理都需要这些数据来运行他们的估值模型、解读收益和盈利能力，并理解公司现金流的流向。它回答了诸如内部人员是否在买入，明年有多少债务到期，利息支出是否在增加，研发费用是多少等问题。在正确的人手中，这个数据集中的每一条信息都可以成为获取超额收益（alpha）的来源。\ne. 分析工具——分析个别证券和工具\n金融数据复杂且庞大，解读和研究这些数据需要复杂的工具，而理解这些工具则往往需要高级学位。彭博拥有种类繁多的专有工具和计算器，涵盖了建模、情景测试、风险分析、回测等领域，并且根据资产、子资产和再细分的资产类别进行进一步划分。不同资产类别的多样性和属性需要单独的工具、分析框架和方法进行评估。相反，由于专注于利基市场，每个工具在用户基础上并不广泛适用。不出所料，专业分析工具的第三方供应商往往规模较小，因为其可服务的用户基础有限。\n没有彭博，一个跨资产类别运营并需要广泛分析工具的大客户必须筛选庞大而分散的小供应商行业，并将他们的产品拼接给不同的用户群体。每个都有测试、重新包装、定制、部署和问题解决等成本和开销。大多数客户不想为利基需求处理一堆供应商。银行为方便、速度和无障碍访问工具付费。很少有供应商提供的部分之和超过彭博的整体——一个满足所有需求的综合供应商。\nf. 专有/独家数据——在相关或替代资产类别中的扩展\n除了债券和外汇外，彭博还在能源、商品、碳排放和ESG等替代资产类别中建立了专有数据库。这是通过一系列战略收购实现的——Second Measure（消费者数据）、New Energy Finance、Netbox（社交媒体监控），以及通过与各种第三方数据供应商达成的独家分销协议，这些供应商跟踪小众和深奥的领域——集装箱船跟踪、驱逐和止赎、地缘政治风险指标、区域互联网使用情况、专利数据、夜光辐射。\ng. 数据许可——严格框架以实现最大化数据控制\n彭博的数据许可框架规定了其数据的使用、重用、修改、再分发和衍生的方式。该框架确保他们能够全程监控其数据在价值链中通过不同网关、实体和产品的路径。这使他们能够在价值链的多个节点进行货币化（盈利），通常确保那些间接使用数据的节点也被正确收费。\n以下是彭博如何通过不同阶段/节点为大型银行客户创造收入的一个例子：\n\n内部用户——为人类使用终端的费用，\n内部系统——为机器使用分发的数据的费用，如监控系统、交易算法、对账和结算后端，\n客户和客户端——为外部人类使用重新分发的数据的费用，如客户对账单和客户门户，\n支持供应商——为为同一客户构建辅助或核心产品的第三方供应商收取数据许可费用。\n\n最后这一点需要特别说明，行业中曾经存在一些“偷偷双重收费”的做法。大多数依赖市场数据构建企业解决方案的B2B金融科技公司，可能曾因不了解许可机制而蒙受损失。幸运的是，新的三方协议形式正逐渐普及，避免了此类问题。\n为了理解数据许可的限制性，考虑一下他们服务条款中的措辞：\n\n“……你不得复制、重制、重新编译、反编译、反汇编、逆向工程、分发、发布、展示、演出、修改、上传、创建衍生作品、传输、转让、出售、许可、上传、编辑发布、嵌入链接，或以任何方式利用本服务的任何部分……”\n“未经授权的使用、复制、重制、修改、发布、重新发布、上传、嵌入、下载、发布、传输、分发、复制或以任何其他方式滥用任何服务的行为均被严格禁止。”\n“你同意不以任何可能与彭博或其供应商的业务竞争的方式使用、转让、分发或处置服务中的任何信息。”\n\n多年艰苦的努力最终建立了一个涵盖85000家公司、跨越115个国家、历史长达40年的专有财务数据库。数据库包含了所有的资产负债表、损益表、现金流量、股东和股票数量、股票回购和股息、债务状况等数字信息。在这些原始数据之上，一系列的流程衍生出财务比率和基准。\n二、处理能力\na. 实时网络基础设施\n几十年来，通过有机和非有机投资，建立了一个几乎牢不可破的专有高带宽、低延迟网络，能够在毫秒量级内将数万只股票的实时价格信息从数百个交易所传递给超过35万用户。这是在云计算和软件即服务工具出现之前建立的，拥有专用的硬件、软件和编程语言。已投入数百万甚至数十亿的美元和人力小时。现在，这个网络的速度、准确性和正常运行时间支撑着数十亿乃至数万亿美元的交易。\n这个实时网络是金融市场的“神经”和“循环系统”。实时价格数据是交易者在多屏上时刻关注的内容，也就是大家在CNBC上看到的屏幕底部滚动的价格条。它驱动着每一次股市狂热和崩盘，没有它，金融市场将变得平静无波。这个庞大的复杂工程（后文会提到的“Ticker Plant”）位于终端系统背后，负责全球范围内数据的摄取、处理和分发，并且需要全天候的运行时间，其宕机次数比AWS还少。彭博在过去40年中不断完善这项优势，这样的优势不可能一夜之间复制。\nb. 数据收集、汇总与标准化\n为实时数据建立低延迟网络所带来的竞争优势并不能转化为公司财务或金融工具数据的优势。要在这里取得优势，需要强大的数据收集、汇总与标准化机制，以及灵活、一致的存储和分发系统。\n数据收集是一项庞大的任务，涵盖了各类资产和数据类型。为了理解不同资产类别的要求差异，可以考虑以下几类资产的不同之处：\n\n交易所交易工具——如公司财务数据中所示，不同交易所和监管政策的报告要求、周期、披露和格式各异，各行业需跟踪的关键绩效指标和数据也不尽相同。\n场外交易债券、基金、衍生品——每个金融工具的发行过程都需要独立的收集机制，来自不同的发行方（商业银行、投资银行、资产管理公司、基金公司、清算所、登记机构等），并且需要维护所有资金流动、事件和结果的最新数据。\n非金融工具数据——经济、社会、人口、地理、行业/部门特定数据集需要从各国政府、行业组织和贸易协会中收集。\n\n上述内容仅触及收集阶段的复杂性。数据随后必须清洗、格式化、校准、标准化，并重新录入特定类型数据库中。必须定义标准化的架构、分类法和元数据，以及确保准确性、一致性和时效性的流程和工具。可以想象，不同来源和数据集之间的流程差异非常大。欢迎来到流程地狱，只有六西格玛的人能生存下来。\nc. 速度与准确性\n在大多数行业中，速度与准确性往往是一种权衡，而在金融市场中，这种选择不存在。彭博能够同时保证速度和准确性，这是客户愿意为之付费的原因。\n彭博的服务水平协议（SLA）要求在“发布当天”更新数据。对于全球最大的5000家公司而言，从公司发布数据到完成数据处理并在终端系统中提供可用信息的整个过程，通常会在全球平均6小时的交易窗口内完成。\n由于任何财务数据的发布几乎都会立即引发自动化市场参与者数十亿美元的新押注，因此绝对的准确性和可靠性是必须的。为了维持速度与准确性，且应对不断增长的数据量和时间跨度，彭博经过几十年的实验、微调和稳固的CI/CD框架实现了这一点。\n当市场重大公司更新稍早几秒钟到达彭博用户手中时，可能会避免他们的投资组合出现$30,000的暴跌。这一秒的差距将终端从成本转变为关键投资，一次新闻突发就能证明它的价格。\nd. 数据标签\n金融系统需要一种通用的语言来标识无数的金融工具、证券、公司和市场事件。这就是金融工具全球标识符（FIGI），之前称为彭博全球标识符代码（BBGID）。\nFIGI 是一个符号框架，涵盖超过7亿种金融工具，基于专有架构和命名法，能够准确识别各资产类别的证券和工具，并正确地将它们与衍生品、资本事件等相关联。为了考虑每种可能的工具类型、事件、频率和关系，FIGI 需要不断迭代。\n有趣的是，彭博将这一框架公开并免费提供使用，不同于其收费的竞争对手（如RIC、CUSIP、SEDOL）。这一举措促使FIGI被交易所和监管机构广泛采用，因为它提供了全面的覆盖和细粒度的识别，有助于简化监管报告、提高金融交易和报告的透明度和一致性。通过商品化这一补充产品，彭博消除了符号作为竞争差异化或新进入点的可能性。\nFIGI的采用现已根深蒂固，试图摆脱它就像让一个国家从两脚插头改用三脚插头一样困难。\ne. 客户集成的深度\n彭博的数据深度集成到客户的工作流程和需求中。除了主要用户外，彭博的数据还会分发到用户周围的利益相关者网络中，这些利益相关者负责管理、监督、监控或结算用户的操作。这些集成中的许多是在很久以前构建的，涉及多个系统的交互。当时很少考虑到长期的灵活性和适应性（即“硬编码”的字段和标签）以适应新的数据供应商（可能需要新的架构和格式）。\n数据馈送集成的用例包括：\n\n收入生成——专有建模和回溯测试、交易算法和路由软件、量化决策。\n监控——全公司投资组合分析、风险和敞口监控、合规性和交易限制。\n报告——内部或客户报告与报表、交易所报告。\n\n不仅客户如此，第三方数据提供商也与彭博的生态系统紧密集成。这是一个双边网络（在网络经济中探讨）。即使有人能从零开始打破客户集成，如果没有实现显著的第三方集成，那将毫无价值。客户和供应商考虑与新进入者集成的机会成本不具吸引力，这增加了彭博的壁垒。\n由于系统交互的复杂性，更换现有的软件或数据馈送往往会遭到客户的强烈抵制。2021年Knight Capital因部署错误而损失4.4亿美元，2012年BATS交易所因软件错误未能在自己交易所成功上市，也因此蒙受了声誉和财务上的损失。在零失误率的高风险游戏中，复杂性和市场时间是一个壁垒，一个错误就可能带来灾难。\nf. 其他\n彭博在销售和客户支持等其他业务领域也实现了流程优势。扩展终端用户数从1981年的10个增长到2024年的35万个，这不仅仅依赖于优秀的销售团队，而是有着独特的销售文化和技巧。\n此外，彭博还建立了一个全球7x24的客服团队，随时为客户提供即时支持。客户只需在终端中输入一个关键词，就可以立即与实时客服代表连接。\n三、网络经济效应（随着更多用户加入，现有和新用户的价值都会增加）\na. 用户网络\n彭博的聊天服务（IB，即Instant Bloomberg）是金融价值链中首次通过电子方式将多种用户类型跨机构连接起来。在IB之前，客户、交易伙伴、经销商、对手方、销售和客户经理都在不同的内部网络上，只能通过电子邮件或电话进行沟通。2002年，彭博推出了行业内首个点对点聊天服务，瞬间将所有现有用户连接在一起，且无需额外的软件安装。免费提供聊天服务，使用户可被发现，并通过IB提供直接的客户支持，这些都推动了规模化采用。彭博无意间创建了第一个金融社交网络，不出意料地遵循了赢家通吃的模式。\n不久之后，业界大佬纷纷使用这一服务，随之而来的是其成为了一种专属俱乐部。彭博聊天账号取代了名片的作用。有一位交易员甚至表示曾听到有人说：“我只约会有彭博终端的男生。”\n最近，杰弗里投行（Jeffries）的创始人发了一条推文，展示了IB如何让华尔街高层人士可以轻松交流。CEO们可以在不被公司IT部门监视的情况下互相联系。当然，这一私人网络最初没有被合规部门访问的情况也导致了一些不良行为者和LIBOR丑闻的出现。不过，彭博很快就修复了这一漏洞。\n借用巴菲特的术语，IB是彭博经济城堡上不可攻破的护城河。随着更多用户加入，IB对那些尚未使用者变得越来越有吸引力。虽然有许多挑战IB的尝试，但没有哪一个可以称得上是彻底的成功。\nb. 定价与流动性\n聊天功能作为“免费”特色吸引了用户，而用户带来了流动性、资本和执行。彭博聊天服务逐渐演变为交易就绪，这意味着报价、订单和交易都是有约束力的，用户无需离开聊天界面即可完成交易。交易完成后，信息会从聊天流转到中后台进行核对、结算和记录。合规和监管功能的加入进一步推动了飞轮效应。\n虽然没有人是因为聊天功能而购买彭博终端（这是一个被过度使用的说法），但能够通过简单打开一个新的聊天窗口就能直接与不同的流动性池实时连接，完全值回终端的价格。买卖双方只需用一个字“mine”或“yours”就能完成交易。这种便捷迅速吸引了越来越多的流动性，从而逐渐取代了基于语音的交易渠道。而随着更多的流动性加入，IB对那些尚未使用的人变得更具吸引力。\nc. 分销网络\n彭博拥有一个双边市场，包括用户和数据供应商（在规模经济部分中将详细讨论）。每增加一个新的数据集，终端对用户就更具吸引力。每增加一个新用户，终端就成为一个更具吸引力的分销渠道，供供应商发布其数据集。\n供需的聚合对彭博非常有利。并非所有用户都需要访问所有的数据供应商，也并非所有供应商都希望向所有用户出售。如果没有中介，用户和数据供应商要一对一正确地映射彼此将会是一个噩梦。彭博通过收取固定费用，简单高效地将双方聚合在一起，并让他们同样可以接触到彼此。用户只需消费所需的数据，同时也可以放心，若有额外的需求，终端中已经有相关数据可供使用。\n在大科技时代，双边市场已经被深入研究。很难找到一家非科技公司能像彭博这样早在2000年代就将网络经济与垄断资源、流程能力和规模经济相结合，这些概念还未被正式定义！\n\n\n\n\n\n\n四、规模经济（随着业务量增加，单位成本下降）\na. 客户\n拥有35万台终端，每项新数据、产品或技术的成本能够迅速在庞大的用户基础上分摊。对于大多数用户而言，彭博终端是业务不可或缺的一部分，这赋予了它独特的优势。需求极其稳定，营造了有利于长期思考和投资的环境。\n彭博的用户群体仅在两次出现下滑，一次是在2008年全球金融危机后，另一次是在2016年。除这两年外，持续的用户增长使彭博能够保持一致的研发投资，使其始终处于前沿，而不必担心用户的突然流失会影响投资回报。获得多个流程能力和垄断资源并不便宜，这需要数年大规模资本投资，资金主要来自用户群体的稳步增长。\n这一用户群（相比之下，Factset在2023年有19万用户）还使彭博能够在与第三方获取内容时谈判更好的价格。作为用户和收入的行业领导者，所有的谈判优势都在彭博一方，尤其是在与小众的替代数据和分析供应商对峙时。\n这35万名用户分布在各种金融服务公司中，包括交易、银行、资产管理、研究、对冲基金、量化分析、算法交易等。因此，为某一特定领域开发的小众数据集或功能通常可以交叉销售或升级销售给其他领域，从而进一步货币化。\nb. 第三方数据源\n除了彭博自己收集、生产和拥有的数据外，它还分发来自交易所、暗池、政府部门、行业组织等的第三方数据。为了在如此规模上获取数据，彭博与供应商和各类资产类别（如股票交易所、外汇市场、场外交易聚合器、基金公司、大宗商品公司等）签订了数千份分发协议并建立了后台连接。\n第三方供应商的市场高度分散，技术和法律上的挑战十分艰巨。从技术上看，彭博需要跨越各种API标准、旧系统和数据架构进行集成；从法律上看，彭博需要应对广泛的许可限制、法规、地理差异和分发限制。这些要求因数据类型和供应商的不同而异。彭博进行了早期投资来完成这一缓慢而手动的任务。初始资本支出虽然只需进行一次，但之后的每个新客户都能从这些投资中受益，获得日益增长的数据集列表。\n彭博的规模要求其供应商网络提供快速响应的支持。当数据源出现问题时，一个电话就能联系到股票交易所，迅速解决问题。这种无缝沟通的能力并非偶然，而是彭博与供应商多年合作、处理官僚程序并培养关键关系的结果。\nc. 功能\n根据《财富》杂志2013年的一篇专题报道，彭博终端拥有15000项功能。然而，平均每个用户只使用了其中的29项。在将其视为臃肿软件之前，请考虑一下，成为整个行业的默认操作系统要求你通过单一产品满足尽可能多的需求。彭博喜欢内部开发，随着时间的推移，这些功能积累起来，类似于苹果公司的iOS，从最初的12个原生应用增加到最新版本的36个。\n这种广泛的选择减少了用户从其他供应商购买额外产品或服务的需求，从而增加了彭博在客户支出中的份额。由于终端是按固定价格收费，客户对终端的依赖程度越高，单位成本就越低。这对双方来说都是双赢。\n功能是为更多用户增加价值的一种形式。而价值正是彭博的指导原则之一，正如联合创始人Tom Secunda所说：\n\n“公司从来没有在价格战中，因为它总是在价值战中。”\n\nd. 全方位服务\n为了支持终端，彭博提供了一整套工具，服务于金融服务价值链的用户。例如，企业数据管理（EDM）软件允许内部决策者、内部市场数据团队、风险管理者、合规团队、中后台人员以及外部对手方和客户连接到单一的信息源。\nEDM允许对所有流经客户网络的彭博数据进行监控、报告和管理。这些复杂的系统作为一个中央枢纽，确保数据一致性并进行实时质量检查。拥有合规模块的EDM能够进行监管检查，保持清晰的数据审计追踪，并增强透明度和风险管理。\n那些只服务于用户价值链有限部分的供应商，在面对彭博对这一价值链中所有关联用户的支持时，往往显得势单力薄。规模在这里提供了难以抗衡的不公平优势，尤其是在处理大量数据时，EDM服务几乎是强制性的。\n五、转换成本（替代方案成本过高、风险过大或更换过程痛苦）\n从彭博系统切换出来通常需要同时克服技术、流程和行为上的挑战，每一步都涉及高昂的资本和人力成本。\na. 关键任务基础设施\n作为管理数十亿资产的核心工具，更换彭博系统极其复杂。正如那句老话：“如果它没坏，就别修。”这句话在此尤为适用。\n在没有首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）、首席数据官（CDO）、首席运营官（COO）和首席执行官（CEO）等高层管理人员（视客户规模而定）达成一致，确认他们有一个万无一失的计划和资源来进行这种大规模替换之前，没有终端会被关闭。切换的操作手册不是现成的，而是需要根据客户的工作流程、集成和流程从零开始量身定制的。第一次就成功的几率极低。\n除了作为关键基础设施外，前面提到的客户集成的高复杂性（参见流程能力部分）通常是任何试图取代彭博的竞争对手面临的双重打击。注意，这两种能力是共生的。单独克服每一个都很难，但同时面对时，几乎无法战胜。\nb. 工作流程变更\n即使竞争者能够完美地解决技术更换问题，接下来他们还必须更新每一个支撑每个使用场景的辅助功能、流程和政策，包括报告、监控、风险管理、计算、模型等，这些都是在系统集成之外独立运行的。\n离线流程更新从修改网站和客户门户的服务条款（TOS）和免责声明（以适应新供应商的服务条款和要求）到为新供应商制定商业连续性计划（其服务水平协议（SLA）和客户支持能力可能不同），变化涵盖范围广泛。\n替换彭博带来的二次效应通常是在某些问题出现后才会被发现。只要有一两则这样的失败案例在客户圈子里流传，挑战者的前途就可能被毁掉。\nc. 数十年的习惯\n即便所有技术和流程依赖项都更新完毕，你还需要重新培训那些在整个职业生涯中只习惯一种操作方式的用户。与那些可能会强烈抵制任何试图拆除他们所依赖系统的用户打交道，通常会让挑战者的销售或支持人员仓皇退缩。乍看之下，这可能是三步中最令人头疼和最具威胁的一步。为了避免面对交易员的愤怒，拒绝转换往往是个很常见且合理的选择。\n\n\n\n\n\n\n六、品牌价值（为客户提供更高的感知价值）\n鉴于其可靠性、准确性和全面性，彭博主导该行业不足为奇。因此，即便没有大量的市场营销投入，他们也建立了一个强大的品牌和忠实的用户群。很快，彭博终端便培养出了一群狂热的追随者，并成为了华尔街精神的象征。\n强大的品牌通常具备高定价能力，特别是在竞争激烈的交易世界中，彭博终端成了身份的象征，类似于Hermès领带、Patagonia背心、Tom Ford西装和Rolex手表。拥有彭博终端很快成为评估你是否重要和有影响力的一种标准。虽然身份象征有时被提到作为一种优势，但它实际上是力量的结果，而非原因。\n几十年的熟悉感滋生了忠诚和信任，这种忠诚往往接近情感层面。而正是这种情感方面的联系，竞争者常常低估。即便某个产品在性能上超过了彭博（这是个巨大的假设），接下来的挑战更艰巨——说服用户理性地评估这个新选项。如果没有掌握如何打破并重塑他们几乎已固定不变的神经路径，这几乎是不可能的任务。\n试想如果三星必须一个个说服苹果用户转向新款Galaxy手机，没人会愿意当三星的销售代表。幸运的是，在消费技术领域，增长要么是产品主导的，要么是市场营销主导的。而企业技术领域几乎完全由销售主导。正如Databento的Christina Xi 总结的那样，仅仅打造一个出色的产品是远远不够的。\n彭博不变的用户界面（UI）是有意为之的。任何人只要走进任何一个交易大厅，都能瞬间识别出彭博的屏幕。如果用户想要改变界面，它早就改了。彭博并没有凭空吸引35万个用户，每个用户支付3万美元，而是通过准确地提供用户所需要的功能实现的。如今，UI已成为品牌的一部分，即便彭博想要改变，考虑到其他一些因素，恐怕也很难进行大幅调整。\n像苹果一样，彭博也拥有类似的忠诚度和定价能力。如果不对终端进行显著的溢价定价，那将是愚蠢且自毁的。接下来的章节将揭示，彭博的定价策略和他们的UI一样，都是经过深思熟虑和精心设计的。\n七、错位竞争（独特的商业模式，竞争对手无法或不愿模仿）\n这种力量通常适用于存在大型行业巨头的情况，彭博最初的竞争对手包括Telerate、道琼斯和路透社。彭博的对位竞争策略代表了一系列经过深思熟虑的取舍。以下是彭博在其他公司走不同道路时如何受益的一些例子。\na. 保持私营\n保持私营让彭博有了耐心、远见和纪律，得以专注于长期发展。他们不受季度财报和波动的股东预期的限制。但这也意味着他们获得新资本的途径有限。这一限制促使他们在早期进行创新，并自主开发硬件和软件，以更低的成本和更高的效率运营。这种早期精神即使在增长强劲的时期也得以延续，使彭博对其架构拥有高度控制，从而实现了即便面对数据洪流，终端也能瞬时响应，至今如此。\n与此同时，他们的上市同行则利用资产负债表来推动快速增长，通过大规模收购、价格折扣和新市场进入。这些选项通常不利于利润率的提升，而彭博并未选择这些策略，而是优先考虑稳健的长期增长。\nb. 专注于单一产品\n连续30年，彭博将所有精力集中在每年为越来越多的用户提升终端的价值。公司中的每一个决策都围绕着如何增加通过终端提供的价值展开——从新闻的推出到数据收购，再到硬件和网络投资。他们的同行尝试了各种产品、服务和解决方案，但没有一家能够提供比彭博更好的终端。40年过去了，数十亿美元的研发投入，至今仍没有达到同等水平。\n然而，其中一些实验确实证明了是新兴的数十亿美元级的相关市场，彭博（有意或无意）错过了，如MSCI和标普在指数市场的主导地位，穆迪和惠誉在信用评级市场的领导地位，以及其他在风险分析领域的成功。彭博选择专注于一件事，而他们达成这一目标的成就无可指责。\nc. 始终取悦最终客户\n每一位资深的彭博用户都对其推崇备至。一旦通过了最初的学习曲线，稳定的UI/UX、快捷键、关键词、响应速度、一致性、没有意外变化的特性，以及缓慢、渐进的更新，都为用户营造了一种舒适、熟悉和便捷的体验。\n熟悉感和稳定性是彭博的核心设计和工程价值观，他们对细节的关注无处不在。例如，他们曾聘请Tahoma、Georgia和Verdana字体的设计师来更新彭博的默认字体。对用户接受度的高度重视和在变更前为用户提供充分的预警，都是以用户为中心的例子。没有交易员会欣然接受打字时要多输入一个关键词来执行查询，或者为了找到信息而去新的界面。任何形式的更改必须缓慢进行，用户必须逐步适应变化。长期以来，彭博的产品令用户满意，以至于他们通常是反对替代产品的最强音。很少有采购经理、财务主管或首席技术官敢于面对一群交易员和业务核心团队的反对，单单为了节省几个基点的成本。而管理层则往往不是彭博账单的支持者。\nd. 按价值定价，而非功能集定价\n彭博终端代表了对背后巨大复杂性的抽象。试图通过自有产品或拼凑多个供应商来替代它，不太可能带来成本或性能上的优势。因此，尽管其价格高昂，但彭博提供的价值远超其成本。\n早期使用这些终端的核心用户（交易员和经纪人）每年产生的收入以每用户数十万美元计，很多情况下达到数百万美元。自那以后，新的客户群体，如对冲基金、量化基金、高频交易和算法交易者出现了，推动了他们的收入生成能力更上一层楼。而其他客户群体，如资产、基金和财富管理公司，随着时间的推移变得越来越集中，并且规模也越来越大，增加了他们为终端支付的能力和意愿。\n以2016年《纽约邮报》报道为例，摩根大通拥有10,000多个终端，每个终端的成本为21,000美元，年费总计2.1亿美元。其公司和投资银行（CIB）及资产和财富管理（AWM）部门的运营费用为274亿美元（第52页），彭博只占其运营费用的0.77%（!!）。同年，摩根大通向高管发放的股票期权收益为25亿美元（第198页）。他们完全有能力支付彭博的账单，只是在2008年金融危机后的成本削减时代，支付意愿有所下降。\n0.77%显然是一个异常值。但对于彭博最大的客户——主要的华尔街银行及其全球同行来说，差距并不会太大。\n在成本削减时代，彭博仍然占据了客户运营费用的极小比例，同时又是主要的收入生成工具，这为大多数银行高管提供了一个巧妙的成本效益分析结果。\ne. 稳步且合理的价格增长\n从2001年到2023年的长期视角来看，价格以每年大约2%的复合年增长率（CAGR）增长。同期用户数量以4%的复合年增长率增长。相比于行业中资本和运营支出通常快速增长的情况，这样的价格增长显得非常合理！\n相比之下，摩根大通的运营费用在同一时期从200亿美元增长到870亿美元，复合年增长率为7%。高盛的运营费用从120亿美元增长到340亿美元，年均增长5%。彭博确保他们的价格增长远远低于这些数据。从这个角度来看，彭博的定价显得非常合理，似乎违背了一些常见的经济学原则——价格应该随需求增长而增长！\n八、彭博公司的原创创新（早期的投资为客户提供了巨大的价值）\n尽管“七大力量”解释了彭博公司竞争优势的来源，但并没有解释彭博公司为何能够取得成功。这很大程度上归功于彭博公司带来的市场创新。要理解这些创新，必须在适当的背景下进行考虑。以下这些投资是在80年代和90年代进行的，当时它们尚未被普遍接受，也没有先例。\n原始云计算\n虽然在几十年前就已存在这一概念，但彭博公司无意中创造了云计算的首个原型，通过为客户转移计算和存储负载来实现。\n它体现了现代云服务提供商（CSP）的一些核心原则——\n\n通过集中式、基于订阅的平台提供数据和分析，具备远程访问能力。\n提供可扩展、持续更新的服务和专业解决方案，用户可以根据需求随时调整。\n在后端抽象复杂性，同时保持用户前端的稳定和固定视图。\n投资于通过少数终端访问全球金融数据并运行工作负载的专用硬件和软件。\n\n这为客户节省了数十亿美元的投资，用于在本地购买硬件、软件和技术人员，以整合和获取来自各种第三方来源的数据。\n原始软件即服务（SaaS）\n彭博公司早期意识到，订阅费用被捆绑在支出项目中。在早期，交易/银行部门主要通过收入和毛利（即收入成本）来评估。除其他因素外，收入成本主要包括交易费用。交易部门的负责人会竭尽全力地通过低成本策略和系统来引导交易，但很少关注运营支出（这个责任通常在更高的层级）。因此，彭博公司迎合了其主要购买者的特定情况，不对通过其平台的交易收取佣金，而是建立了一种以运营支出为基础的商业模型。彭博公司打算长远发展，意识到相较于交易台的收入，订阅费用相对较低，将形成一个永久的现金流机器。\n原始大数据\n彭博公司是最早意识到需要高吞吐量数据处理系统的公司之一。公司的“Ticker Plant”（行情播报中心）是一项工程奇迹，成为华尔街信息时代的基石，该系统能够在微秒内处理海量全球金融数据，并将其传递给交易者，速度之快，令人惊叹。\n“它是彭博数据体系的心脏，每天处理超过2000亿条金融信息，并实时发布……每一条市场数据的大小相当于一条推特，但在高峰时段，每秒有数百万条数据……我们需要将这些数据在全球范围内路由给客户。而整个过程必须在微秒内完成。”\n“Ticker Plant”的重要性不仅在于速度。它管理的数据种类和数量即使对今天的科技巨头也是一大挑战。从实时股票价格到突发新闻，这一基础设施作为全球市场的中枢神经系统，连接着从纽约到东京的市场。\n除了获取、排序、存储和分发这些原始信息流，彭博还在金融领域开创了大数据分析，提供了早期的图形用户界面（GUI），用于实时绘制和分析金融数据（在当时独一无二，远超任何竞争对手）。随着更多工具和证券类型进入市场，这一早期先发优势得到了巩固，使得彭博终端成为处理复杂数据的首选平台。\n有人认为彭博公司是原始社交网络，但这仅在金融领域成立。甚至有人认为它可能是互联网的前身。为此文章辩护超出了本文的范围。值得指出的是，蒂姆·伯纳斯-李（Tim Berners-Lee）在1990年创建了万维网，而第一台终端（当时称为Market Master，可以让用户从外部网络访问实时信息）于1982年交付（!!）。那些更有奉献精神并能接触到历史记录的人可能会更好地找到1982年之前的“B2B云计算SaaS”。\n这是否使彭博变得不可避免？\n彭博的主导地位是其“七大力量”及其持续提供客户价值的相互作用的证明。挑战彭博意味着与一个紧密集成、自我强化的优势体系竞争。\n因此，确实很容易将这家公司视为拥有所有无限宝石的萨诺斯（Thanos）。拥有所有“七大力量”的彭博似乎是不可战胜的。不可避免的。\n但我并不想给你留下这样的结论。让我们暂停一下，重新审视我们的观点。\n市场和资本主义是动态的，而非零和的。彭博的主导地位虽然令人敬畏，但并不是绝对或永久的。MSCI（通过指数）、穆迪（信用评级）、晨星（基金）、ICE、标准普尔全球（S&P Global）和Refinitiv（现在的LSEG，之前的路孚特）等公司的崛起，表明在彭博的帝国中仍然存在创新和增长的空间。\n挑战者无需旨在推翻这位巨头。总会有机会在互补或新市场中追求。随着市场的演变，新细分市场不断出现，为创新者提供了自己的舞台。毕竟，我们生活在一个多元宇宙中（这是最后一次提及漫威宇宙，我保证）。\n如果我们在问错误的问题——“为什么很难击败彭博？”或“彭博可以被推翻吗？” 这些问题忽略了一个关键前提（即它是必要的），并寄希望于一个不可能的结论（即这是可能的）。没有人希望彭博被消灭，当然也不是其绝大多数用户和客户。\n那么，渴望创业的人应该问什么问题呢？也许这些问题可以作为开始——\n\n在金融数据和分析中，哪些新兴细分市场适合破坏？\n彭博未能利用的哪些潜在结构性趋势？\n新入市场的障碍在哪里逐渐降低？\n彭博忽视了哪些客户群体？彭博广泛的做法会忽略哪些客户痛点？\n需要哪些独特的数据、分析和用户体验组合，才能创造出下一个伟大的金融工具？\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n风险提示及免责条款\n\n            市场有风险，投资需谨慎。本文不构成个人投资建议，也未考虑到个别用户特殊的投资目标、财务状况或需要。用户应考虑本文中的任何意见、观点或结论是否符合其特定状况。据此投资，责任自负。","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"newsSizeData":{"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"favoriteSize":0,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false},"APP":{"userAgent":"Mozilla/5.0 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