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9月9日，2024出海高峰论坛在海丝陆丝交汇点厦门正式举行。与会的近千名企业家与10多位来自学界、企业界、海外的嘉宾一起，通过8个多小时的热烈交流，分享了关于中国企业出海的新见解与新体会。
人文财经观察家秦朔老师在论坛上进行了《出海十策：全球化时代的生存法则》专题演讲，本文整理了秦朔老师演讲的精华部分，分享给大家。
演讲 / 秦朔
整理 / 巴九灵 （微信公众号：吴晓波频道）
信任为什么这么重要？中国改革开放这么多年，我们看到一波又一波的中国企业走出去。最近几年和以往30年非常不一样，我们正在从出口和贸易走向真正的全球化。
中国企业现在走的路，有点像美国二战后的趋势。美国企业“走出去”，不只是带着产品，而是带着他们的生产。
今天我讲的是“出海十策：全球化时代的生存法则”，从十个方面讲出海过程中，怎样把握机遇，规避风险。
改革开放40多年，中国企业建立起了放之全球都极强的竞争力。这种能力从基础建设、工程承包，到传统制造和新智造，再到线下服务和数字化服务，可谓包罗万象。
所以，接下来一个合乎逻辑的选择，就是中国企业要到全球舞台上将自己的能力全球化。这也是在国内比较内卷的情况下，走出去为国分忧、同时也为国争光的新出路。
但是此时此刻，国际环境极为复杂，不仅有所谓“小院高墙”，即美国对中企投资的严格审查等问题；另一面，新兴市场虽然蓬勃活跃，有很多机会，但政策、货币和市场稳定性有待提高，同时新兴市场对于本土化投资经营的要求也很多，也有约束。
所以总的情况就是，中国企业练好了能力这个基本功，而且有强大的供应链作为产品与服务的支持；由于国内经济增速下行压力不断加大，相对来说，海外的增长空间和利润空间更大，“水草丰美”。所以，必须出海。
这样情况，我觉得还会持续很久。换句话说，现在是真正的“新常态”的开始，就是你必须建立全球格局，从全球资源配置角度出发，寻求新的增长空间。
如果做得好，中国企业的全球化时代，就可能在未来十几二十年展开。不是像前二十年那样在中国生产然后出口，而是全球思考，全球布局，全球配置，“全球买，全球产，全球卖，全球服务”。
当我们有能力的时候，确实也要看到国际形势的变化。用国家领导人的话，过去我们是顺势而上，现在要顶风而上，把握机遇的难度就不一样了；现在世界形势动荡复杂，暗礁和潜流又多，对应变能力提出了更高要求；过去我们发展水平低，同别人的互补性就多一些；现在我们发展水平提高了，同别人的竞争性就多起来了。
总之，机遇与挑战并存，而且都比过去更大了。
中国企业为什么一定要出海？因为我们国家人均资源条件不好，有效需求的市场规模也不够，我们最擅长的是勤劳、勇敢、学习、制造、服务，等等。
所以我们的出路就是：当好全世界的工人，当好全世界的工程师，当好全世界的服务生，将来也许可以当好全世界的科学家。
从出海的生存法则的角度，我认为有十个策略，分享给大家。
第一，企业出海要有非常清晰的战略。比如当年华为最早出海的时候，第一，强调自主出海；第二，强调从边缘到中心开拓市场。
1996年，华为进军海外的第一步迈向俄罗斯，经过三年才从俄罗斯国家电信局获得了一个极小的订单；1998年进入泰国，第一个客户是小型运营商AIS，同年进入印度；1999-2000年，华为陆续进入非洲、中东、亚太、独联体、拉美等十几个国家，在第三世界打响品牌；2000年以后，将目光转向欧美。
像青山钢铁，其战略是以获取供应链上的关键资源为导向。不锈钢的生产成本中，镍铁矿的成本占比非常高，甚至可以高到70%。所以青山在2008年前后就到印尼投资镍铁矿，建立自己的成本优势。
再比如申洲国际这一类企业，最早因为看到了欧美国家对于中国进口产品的税率加高、而扶持越南等经济体，同时也要冲本土成本上升，所以选择出海。
所以，企业要出海，首先要想明白自己为什么出海，出海战略到底是为什么。
第二，出海的方式要跟战略相匹配。比如早期联想集团的战略是在PC领域走专业化、国际化之路，就选择了收购IBM PC的方式。
而且不同产业的出海方式是不一样的，如生物医药出海和医疗设备出海就不一样。
生物医药出海，除了自主在海外开展临床试验、报批和商业化之外，主要是通过license-out（海外授权），企业做好早期研发后就将项目授权给国外药企做后期临床研发、上市销售等，分阶段获得阶段临床成果以及商业化分成。恒瑞医药还通过入股海外公司，既能获得授权协议产品的收益，还能获得利润分红。
而医疗器械出海的模式，要么是并购，要么是寻找合作者代工，要么是跟本地经销商合作，也有绿地投资、在本地建厂的。
第三，企业出海应该从一开始就注重治理和合规，严格遵循治理规范。
某中国企业曾收到非洲开发银行廉政和反腐败办公室（PIAC）发的问询函，询问其多年前参与某非洲项目的相关情况。该企业没有意识到可能已经启动了合规调查，便交由当年主导该项目竞标的业务代表进行答复。由于不熟悉非行的合规制裁规则、调查应对经验不足，业务代表在答复时承认了一些对公司不利的事实，导致非行进一步发来理由说明函，并提出了欺诈指控。所以一定要在合规方面打醒精神。
过去很多企业出海，都是生意先行、营销先行、市场先行，赚到钱是最重要的。
但我们看到，有的国家对于生意红红火火的中企，动不动就会封账、查账、查小金库、查关联交易，怀疑有利益输出和逃税等。这些问题都要在事前从合规角度早做安排，否则你有可能做大，但也可能一夜翻车，一切的积累都没有了。
合规的要求是无所不在的，比如我在美国洛杉矶一家出海中企看墙上的展示栏，最多的规定都是雇员权益保护方面的。而在日本采访联想集团业务时则发现公平交易的重要性。联想在与富士通的合资公司中持股51%，在与NEC合资公司中持股95%。它们都有商用市场。我问是不是两家公司存在销售的协同。他们说，这在招标中绝不可能出现，因为违法。
第四，出海后在文化上不要追求“入模子”的状态，而是要追求“合金”的状态。
有些出海企业习惯于在中国的管理方式，觉得老外效率低、死板、到点就下班，等等。所以潜意识里就是要将国内的文化模式在那里复制灌输。也许在某个阶段可能可以，但总体上是不行的。
因为尊重别人的文化、建立包容性文化是长期立足的大前提。“合金文化”的意思就是求同存异，不同的元素也可以炼成更好的金属，要相互融合。
某个到非洲的中企总觉得当地员工不聪明，学什么都慢。后来发现，只要把行为规范步骤化，就像擦桌子一样分解为多少个动作，他们熟练后效率也很高。
某出海企业在欧洲有一个合作商，双方合作向客户交付产品。合作中在客户端遇到了一些困难。
中方的习惯是解决之后再和客户汇报、或者就是向国内总部汇报，等指示。但欧洲企业就认为中方做事不透明，藏着掖着什么。因此在遇到问题时，要及时和客户沟通，秉持有问题马上说、有困难一起解决的原则。而且对客户的反应一定要快，不能不讲话不吭声，导致客户认为自己不受重视。
第五，产品一定要贴近本地化进行创新。
我举一个汉阳科技的例子，他们2021年推出了全球首款家用智能扫雪机器人，2022年推出了可用于冬季扫雪、春夏秋割草、秋季吹落叶等场景的三合一智能庭院机器人，开辟了一个全新品类。
他们就是洞察到美国接近70%的人口都生活在雪区，传统的扫雪设备有局限性，如需要人工操作、耗时耗力、效率不高。扫雪机器人可以帮助用户减轻体力劳动，避免因扫雪而造成的事故。
又如某潮品零售企业，最初的产品是“全球一盘货”，出现了把冬季产品发到热带国家、把中国称重标准用于美国体重秤上、试图把中国的保温杯卖给习惯大杯喝冷水的外国人等问题。所以后来他们开始因地制宜地做产品创新。
现在通过跨境电商、DTC的方法，企业能更多地获知用户端的变化，然后快速反馈，贴近本地进行创新，不断迭代产品
第六，建立“全球资源+中国供应链+本地场景”的空间结构。
比如名创优品，基本打法是基于前端的用户洞察、场景挖掘，进行产品开发，其中有大量是IP化联名，结合后端的中国供应链去支持。但现在也有变化了，就是更多进行全球开店，并在店铺较为集中的区域内进行本地采购、本地制造。
去年秋天去中东，在阿布扎比见到本地化的语聊社交平台“雅乐科技”，它在本地只有150个员工，但有600多人是在杭州做后端的大量开发。
又如中东的物流快递公司iMile，它在杭州建立了研发团队，研发了覆盖末端配送的全链路数字化系统，通过数字技术大幅减少了呼叫中心人员，在末端配送的快递员也能在App上提前和用户预约投递时间。这些模式都相当于“本地挖掘需求+中国工程师的研发实现+本地运营”。
第七，全球业务一定要有强大的数字化IT系统的支持。
我采访的体会是，越是大企业出海，网点越多的企业出海，IT系统就越是要整合为一体，而且IT系统要跟业务系统高度相关。
IT的责任不仅仅是提供24小时公司正常的信息化运转，而且要基于公司的业务流程，高度服务于业务发展，并最终对业务转型、创新提供帮助。
这个过程非常艰难，比如说联想收购IBM PC以后，整整花了长达8年时间，才最终完全把原来的IBM IT系统替换掉，全部采自己基于SAP开发的系统。
大企业出海，一定要在一开始的时候，就去构思全球的IT管理系统管理。
第八，国内的供应链要转型为全球的供应链。
中国供应链很强大，但毕竟不能包打天下。中国出海的成功企业都在构建全球供应链布局。
如TCL看到供应链布局趋向区域化、本土化的态势，目前在海外有亚太、北美、拉美、中东非、欧洲等经营中心，经营中心有一个重要任务，就是在区域建立完善产业链。TCL的海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦等7个国家，以实现区域本土化制造布局。
联想集团则采取了混合制造、全球交付的模式，即自有工厂、OEM和ODM相结合的模式，以实现供应链的弹性化和韧性，不会因为某个地方的供应链受限而影响整体运作。甚至在某些地方，联想和友商会合作，支持一个EMS（电子合同制造服务）企业。
第九，要做好ESG。ESG不仅是必修课，也是企业的竞争力之一，企业从一开始就要思考怎么在本地建立好形象，好文化。
某中国新能源出海企业发现，在中国跟媒体去交流，都是讲技术和销量等，媒体乐意报道。
但是国外，媒体根本就把这些当成商业信息、广告信息，不怎么报道。但如果企业做了跟ESG有关的、对当地社区有好处的事情，媒体就会报道。
第十，要给别人留出空间，不是要卷赢，而是要共赢。
卷赢的含义是，把所有在中国用过的竞争手段在国外再做一遍，照杀不误、照赢不误。但不给别人留出空间不行。
我曾经听一家中资大企业在德国的管理人员说，他们所在的办公楼是和很多公司合租的，由于他们周六周日也加班，后来大楼在周五下班的时，把整栋办公楼强制关电。
我在西班牙巴塞罗那去过中国商人办的仓储式零售，天天开门，结果本地的服务商向政府去游说，要求中国零售企业不能在周末上班，中国企业再去跟政府协商，哪怕抢出多半天的营业时间。
如果我们走出去，用一种类似成吉思汗式的方式，把本地的对手都干掉，市场全都占领，在今天根本就不可能，而且你的结果也许会很惨。一定要给别人留出空间，要一些错位，要一些共赢，抱着这样的思路，才能在海外可持续发展。
最后我总结一下。中企走出去，具备了“能力代差”，大有可为。而且，中国企业走出去的总体层次现在提高了很多，当年很多企业白手起家，从底层的缝隙经济去做，但今天相当多企业是产品出海、技术出海、产业能力出海，层次是不一样的。
所以，在全世界，去实现我们的能力外溢，机会很大。但是这个能力能不能真正扎根、开花、结果、可持续发展，取决于能否做到合规、本地化、能不能为本地创造价值，让他们觉得中国企业是对他们有帮助的。只有硬实力和软实力的结合，才能实现我们出海的可持续发展目标。
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