百济神州大中华区CCO殷敏解构百济：一口锅、足球队和十亿美元分子

时代周报09-04

编者按：近年来，中国生物医药产业全球崛起，势不可挡。本土创新药开始登上世界舞台，与欧美强敌同台竞技，中国市场也由此成为全球医药产业链上举足轻重的一环。2024年，时代传媒推出全新深度访谈栏目《寻药中国·时代Bio20人》，围绕中国创新药发展的荣光、困境和破局，与业界领袖对话，记录创新药浪潮下中国药企的成长与蜕变。　　创新药企的高管们似乎永远都有使不完的精力，譬如殷敏女士。　　6月的一个周末，...

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　　将泽布替尼做到“十亿美元分子”（又称“重磅炸弹”）只是开始。对于今年泽布替尼的销售额能否达到20亿美元，殷敏透露，目前欧美商业化团队的业绩相当不错，能够达到甚至超越在去年年底定下的目标。 　　外界更关切的问题是，何时盈利。对此，殷敏坦承，这也是百济神州努力的方向，虽然无法透露具体的数字或日期，但她透露，目前在销售收入大幅增加的同时，百济神州内部也在不断进行降本增效。而这些举措所带来的叠加效应，最终会反映在公司的净利润上。 　　2024年半年报证实，百济神州已经进入发展的转折点，扭亏为盈或指日可待。财报数据显示，2024年上半年，百济神州实现营业总收入119.96亿元，同比增长65.44%；归属于母公司所有者的净利润为亏损28.77亿元，上年同期约亏损52.19亿元。 　　值得一提的是，在非美国通用会计准则（GAAP）下，百济神州经调整经营利润达4800万美元，首次实现盈利。 　　入局百济 　　2021年12月，殷敏加入百济神州。从跨国药企跳槽至国内创新药企，这种跨界是她主动选择之后的结果。 　　一个说法是，在决定加入百济神州之前，殷敏对这家因持续巨亏而陷入争议的年轻药企做了尽职调查。“只能说我自己做了点功课，靠我一个人，可能做不了尽职调查。”在这次访谈中，她笑着否认道。 　　但她确实从一开始便明确了下一站的方向——找一家国内创新药企。对于不去传统药企的原因，殷敏有自己的一套逻辑，“他们的人才管线已经培养得很丰富了，而且有自己的体系、文化，外企出来的人可能难以快速与其相互融合适应”。 　　在大方向确定的基础上，殷敏重点从三个维度进行了筛选，包括产品管线质量、出海能力，以及高管团队背景。 　　采访过程中，殷敏多次提到产品管线的重要性。她认为，管线的品相，是决定药企成功与否最关键的因素。 　　“以前一款Me-too（派生药）甚至是Me-worse（同类更差）的产品，依靠硬推或是一些灵活的推广手段，销售或许能被带动起来。但眼下，我觉得是越来越难了。”殷敏说，“当下，对医药行业的监管、患者自我意识的提升，以及获取信息的便捷程度，都对产品本身提出了更高的要求，它必须从疗效、安全性、价格等多个维度做到更好。” 　　她找来财务分析师对百济神州的评估报告，看了几份取一个中间值，心里对产品的市场定价有了底。 　　当时，百济神州已有三款自研产品获批上市，包括泽布替尼、PD-1抑制剂替雷利珠单抗（商品名：百泽安）、PARP 抑制剂帕米帕利（商品名：百汇泽），另有两款明星产品Sonrotoclax（BCL-2 抑制剂）和BGB-16673（靶向BTK的嵌合式降解激活化合物）处在临床阶段，超过50个临床前项目，其中50%为潜在FIC（First-in-class，全球首创）/BIC（Best-in-class，同类最优）。 　　产品是药企的立命之本，而是否具备出海能力，则决定了它能否走得更远、更好。 　　“中国市场面临非常严重的内卷，如果创新药企业只做中国市场，价格竞争不可避免，随之而来的，必然是净利润下降，而后者又会限制公司整体的再投资，特别是研发投入会受限。”殷敏强调，创新药物一定要去征战海外市场，才能有充分的收入和利润回收。 　　在出海方面，百济神州一直被视作中国创新药的典范。不借力任何巨头“外援”，完全依靠自身在海外完成从0到1的商业化拓展，这种高举高打的出海方式，在中国创新药企里，百济神州是独一份。 　　2019年11月，泽布替尼通过美国食品药品监督管理局（FDA）优先审评获批，这是百济神州获批的第一款药物，也是我国首个获得美国FDA批准的抗肿瘤创新药。2021年，泽布替尼在全球的销售额攀升至14.06亿元，上年同期为2.86亿元。其中，美国市场的贡献率超“半壁江山”，销售额总计7.46亿元，这一数字在上年同期为1.26亿元，同比大增492.1%。 　　一层层标准筛选下来，可供殷敏选择的企业变得有限。通过查看企业主要的领导者、员工及其背景，殷敏以此判断，剩下可选择的企业在成长过程中是否需要具备大盘操持经验的管理者的加入。“这样的话，我才有输出，才对组织有价值。” 　　在殷敏接下大中华区首席商务官这一offer之前，百济神州的商业化团队经历了一个快速的扩张期。 　　百济神州的商业化团队最早于2017年建立。这一年，百济神州与新基制药（后被百时美施贵宝收购）就替雷丽珠单抗达成全球合作，同时还收购了新基中国商业化团队。以此为基础，百济神州的商业化团队迅速壮大，从2018年7月的200多人增至2021年的3100多人。但在此期间，百济神州中国商业化的负责人也几经变动。 　　现在看来，殷敏加入百济神州，更像是一种双向奔赴。彼时的百济神州，正需要一个能打通中国市场“毛细血管”的操盘手。 　　足球队和平台型企业 　　随着医改步入深水区，集采、医保谈判、“双通道”政策快速推进，叠加国内创新药产业的蓬勃发展，要攻下中国市场，难度一点都不比海外市场小。 　　在被问及主导跨国药企和本土药企两类企业的商业化运营有何不同时，殷敏提到，在中国，如果一款药物的患者群体比较广，那么企业大概率要遵从量价游戏规则。“百济神州长期以来的定位，除了做创新药以外，也以可及性为主打，所以我们的药物基本上是非常积极地去拥抱医保、商保。” 　　在她看来，可及性也是创新药价值的一种体现。“你的产品数据、安全性再好，没有更多的患者使用，药物价值不能体现，研发投入也不能快速收回。” 　　不过，殷敏也强调，这么做的一个重要前提是，拥有分布广泛的团队，以及在某些治疗领域的深度扎根。只有这样，药物在进入医保以后，才能够进入到更多的医院、科室，被更多的医生认识和了解。 　　“面对广阔市场，价格下降的同时还需要实现数量上的迅速提升，团队的广覆盖至关重要。相反，如果你面临的是非常小的患者群体或者非常小的团队，即便有了医保，数量上的反哺可能也不会显性。”殷敏进一步解释称。 　　年轻时候的殷敏很喜欢德国足球队，她记得有一届世界杯比赛是德国对巴西，当时很多人看好巴西队，但她却笃定德国队会胜出。“因为德国队的中场传球等等太有组织、太有序了。” 　　那是2014年世界杯半决赛，最终德国队7:1“血洗”巴西队，这场比赛至今仍让很多球迷回味。 　　“有时候，组织团队也是这样。你不能奢望每个人都是球星，而且即使有再多的明星也未必能夺冠。反之，如果团队是非常有组织、有效率的，每个人都知道自己的职责，人尽其用，你一样能胜出。”殷敏说。 　　在中国激烈的市场竞争下，要想胜出，殷敏团队从上到下都有一个共识，不光要做创新药，还要让可及性变成现实。这同样需要协作精神，以及更高的效率。 　　因此，在最初组建团队时，殷敏就和团队直言，面对内卷的中国市场和公司内部欧美组的竞争，我们必须是一个战斗的集体，一个运动队，像足球队一样，有上有下，“末位淘汰制在公司内部是必须要有的”。 　　此外，为了让团队能够实现高强度的协作和配合，百济神州内部还设立了很多虚拟组织，如省级区域有省平台，重要的医院有先锋团组织，这些虚拟组织中包括该省份的主要负责人、运营官以及各个部门最主要的成员。在遇到问题时，这些来自不同部门的人员可以相互配合，共同寻找解决方案，以此避免公司日渐庞大的同时，各个部门变得孤立。 　　2017年7月和新基达成合作之时，百济神州获得了新基旗下三款商业化产品在中国的独家授权。此后，百济神州一直保持着这样的产品和商业化策略，在推进自研产品上市的同时，不断从其他生物医药企业引进授权产品，进行销售或研发。 　　殷敏履新之后，进一步明确了中国商业化团队在外部的定位，即成为在肿瘤治疗领域的平台型企业，为初创药企、中小型外企甚至是头部跨国药企提供服务。 　　殷敏解释称，站在初创药企的角度，由于软硬件的投入成本很高，眼下能自建商业化团队的初创药企少之又少；另一方面，现实又要求企业在产品进入二三期研究时，就要考虑后续的上市和商业化问题。在这种情况下，很多时候初创药企会选择体量较大、覆盖多个科室、现有体系完善并且在行业有所积累的公司去合作。 　　站在外企的角度，也面临两种情况，一方面，不排除一些中小型外企在进入中国市场时选择License-out（对外授权），或是自身只占据一部分核心市场，将其他广阔市场进行外包；另一方面，一些头部的跨国药企也存在部分产品“弃之可惜”的情况，这些产品可能不属于跨国药企主打的治疗领域，但研发出来了，不上市浪费，上市要自建团队也有点投资过于繁重。 　　“希望这些公司在做考量时，脑海里第一个出现的，就是百济这样的公司。”殷敏称。 　　一口锅和十亿美元分子 　　殷敏加入百济神州后的第二年，公司业绩实现跨越式增长。2023年，百济神州实现营收174.23亿元，同比增长82.13%，其中，核心产品泽布替尼成为国内首个“十亿美元分子”，替雷丽珠单抗也在一众国产PD-1中拔得头筹，真正做到后发而先至。 　　对于百济神州业绩的增长，殷敏曾表示，自己一点都不惊讶，因为决胜于千里之外，这一趋势并非她加入公司后才出现的。 　　殷敏在公司内部一直强调，百济神州最后商业化的成功来自于研发策略的成功，包括研发的长期主义、将近4000人左右的全球研发团队，以及持续每年超百亿的研发投入。 　　泽布替尼向伊布替尼发起“头对头”挑战并获得成功，是这一研发策略的最佳注脚之一。 　　2018年，百济神州启动全球多中心临床试验ALPINE，评估泽布替尼对比伊布替尼用于治疗既往经治的复发或难治性慢性淋巴细胞白血病（CLL）/小淋巴细胞淋巴瘤（SLL）患者的效果。最终结果显示，在无进展生存期（PFS）和总缓解率（ORR）方面，泽布替尼对比伊布替尼均展现了优效性，而且表现出更具优势的心脏功能相关的安全性特征。 　　泽布替尼一战成名，确立了BIC的行业地位。 　　“如果没有这项头对头研究，泽布替尼没办法这么快地打开欧美市场。而替雷利珠单抗做到后发而先制，也和研发团队对于适应症的开发有很大关系。”殷敏说。 　　替雷利珠单抗是百济神州孵化的另一核心产品。作为国内第七个上市的PD-1/PDL-1抑制剂，截至目前，替雷利珠单抗已获批14个适应症，其中11个适应症进入医保。上市仅两年就拿下市场份额第一，其背后也离不开成功的研发策略。 　　以替雷丽珠单抗在肺癌适应症上的布局为例。从鳞癌到非鳞，从一线到二线，从非小肺到小肺，从后线治疗到前线治疗，百济神州选择了全面布局的打法。在肺癌上如此全面的布局，是“药王” 帕博利珠单抗（商品名：Keytruda/可瑞达，俗称“K药”）也未曾做到的。 　　具体到鳞状非小细胞肺癌适应症的开发，若干年前，百济神州设计了三条技术路线，其中一条是和传统化疗药物紫杉醇联用，另一条则是联合白紫（白蛋白紫杉醇）。当时，白紫在国内尚属于新鲜事物，百济神州研发团队看到了白紫的便利性和安全性，是唯一使用联用白紫方案的企业。所以，在产品上市、进入医保之后，用得最广的、疗效最好、最方便的就是与白紫的联合疗法。 　　“这就是临床设计方案的全局性、前瞻性所决定的。”殷敏说。 　　得益于头对头研究和在欧美市场的获批，目前泽布替尼已经在超过70个国家和地区获批，销量提升也十分迅猛。百济神州希望，替雷丽珠单抗能够复刻这种成功。 　　殷敏称，后续在包括BCL-2、BTK蛋白降解抑制剂等新一代药物中，除了一些是为了快速上市，只做了China only的临床试验，百济神州大部分都会布局全球多中心临床研究，并志在全球市场。 　　将临床试验做到全球布局，如今的百济神州实现了多数Biotech想做却未曾做到的事情。外界不知道的是，10来年前，当百济神州还是一个籍籍无名的小公司时，由于条件所限，研发部的同事甚至将自家的锅搬到了实验室。 　　如今，这口锅被陈列在百济神州的展览室里，殷敏说，那是百济的传家之宝。 　　不为自己设限 　　回到2018年7月，俄罗斯世界杯决赛，法国对阵克罗地亚。那两天，阿斯利康正好在青岛开年会，世界杯自然是绕不开的话题。彼时，克罗地亚以黑马之势闯入决赛，几乎所有同事都认定，克罗地亚能最终夺冠。刚刚履新阿斯利康中国肿瘤事业部总经理的殷敏，对此却不以为然。 　　“我说我赌法国队，因为那时候姆巴佩刚上来，我特别看好一支可以把那么年轻的队员作为核心队员的球队，说明这个球队对求新求变是非常渴望的。”回忆起当时和同事对赌的情形，殷敏这么分析自己当时的选择。 　　当时的法国队球员平均年龄只有26岁，其中姆巴佩年仅19岁。最终的结果是，法国队凭借格列兹曼、博格巴和姆巴佩的进球，以4比2击败克罗地亚队，史上第二次捧起大力神杯。 　　从某种程度上来说，求新求变，也是殷敏职业生涯的写照。她不是一个喜欢给自己设限的人，对她而言，变换环境，进入新领域，并非挑战，而是摆脱舒适区，倒逼自己成长的一种方式。 　　20世纪90年代，在上海大学获得金融贸易和计算机科学双学士学位后，殷敏曾短暂进入过贸易行业，但很快便决定转行。“当时看到国内互联网企业崛起，我觉得传统贸易公司发挥的作用可能会越来越小，那时候就考虑下一步该怎么办。”为了转型，殷敏还去中欧（中欧国际工商学院）读了MBA。 　　踏入生物医药行业，是个人深思熟虑的选择，也有命运助推的成分。在MBA毕业那年，礼来恰巧到中欧校招，招聘的岗位包括Financial analyst（财务分析师）。看到机会的殷敏主动向招聘官发去求职信，随后成功被录取。 　　2006年，殷敏从礼来离开，进入阿斯利康，并在这里真正深入到医药行业的各个环节中。期间，殷敏从财务总监做起，历任多个要职，最终成为阿斯利康中国肿瘤事业部总经理。 　　这不是一个典型的步步高升的故事。这中间，为了调岗至商业管理和招标团队，已经是大中华区合规官的殷敏不惜选择“降职”。来到陌生的岗位，挑战还不仅于此。初来乍到，又缺乏商业流通的工作经验，殷敏在最初和经销商们打交道时并未受到重视。然而，她仅用一年时间，便扭转了这一局面。 　　“一开始，最大的经销商开会，我基本是坐在外圈，三排以外的位置；经过半年，我基本能进入第二排，吃饭的时候不在主桌，也在边上一桌；但一年以后，我基本就能坐上主桌，坐在负责人左手或右手的位置。”殷敏说，“因为，他们能看到你的价值。” 　　从阿斯利康跳槽至百济神州之后，她体验到了另一种“快速”。产品快速引入，管线快速推进，团队快速膨胀，公司快速成长。这也意味着，更多的不确定性和变化，“在百济的每一天都会有新鲜的感觉”。 　　殷敏明显感受到，对百济神州而言，中国医药市场在全球的占比、重要程度正在不断上升，来自中国市场的声音能被总部听到，针对中国市场的策略也能够成为全球策略中举足轻重的一部分。 　　此外，殷敏也有了更多不一样的人生体验，譬如与海外同事有了更多的交流，又譬如成为上海政协委员，为同业发声…… 　　不管忙得多么焦头烂额，殷敏总能找到安放压力的方式。有时候，她喜欢坐着高铁、火车出差，因为行程中可以开电话会议、收发邮件，还能欣赏沿途的风景。“这在于自我调剂、自我享受。能做自己喜欢做的事情，你不会觉得很忙很累。” 　　说到这里，她又一次提到了团队的重要性。“很多事情你要依赖团队，相信他们会独当一面，不是所有事情都非你不可，要接受自己有力所不逮的时候。” 　　而作为一艘创新药巨轮，百济神州正在极速前进。面向未来，殷敏下一个要突破的舒适区又是什么？ 　　对话殷敏：在内卷下保持危机意识 　　“盈利是我们的目标” 　　时代周报：不断刷新的成绩单，让外界对百济的期望也越来越高，外界尤其关心，百济何时盈利。百济内部如何看待外界的这些期待？会有压力吗？ 　　殷敏：对百济来说，更多的是应该化压力为动力。 　　盈利，也是我们的目标。对于盈利的问题，我们不太能够透露具体的数字或者日期，可以透露的是，百济在销售收入大幅增加的同时，内部也在不断进行降本增效。 　　以百济的商业化团队为例，国内商业化团队在实现销售额每年双位数增长的同时，团队的扩充几乎极其有限，但每个人的产出都在大量增加。此外，我们内部在用餐、差旅、管理会议等方面的费用也在大幅压缩。除了商业化团队，我们对于工厂也采取了精益供应链、压缩生产成本，优化毛利率等一系列举措。 　　产品收入方面，除了依赖于利润较高的欧美市场的增长，百济也在同步挖掘其他人口较大的发展中国家市场，这当中，我们所有的费用也在紧密压缩。大家可以看到，百济今年一季度的产品收入同比增长近90%（为53.25亿元），但销售费用增长仅逾20%，这当中还有很多费用来自于新兴市场，由于团队刚刚建立，还处在投入期，尚未产生销售。如果把这些费用刨掉，单看欧美和中国市场，销售费用的增长还会更低。 　　相信这一系列举措最终会反映在公司的净利润上。 　　时代周报：随着体量快速增长，百济是否会更居安思危？对于“危”，你有哪些前瞻性的考量？之后的策略会更谨慎吗？ 　　殷敏：首先，从大环境来说，美国的生物安全法对一些CRO企业和检测类的企业已经有所影响，大家也担心整个地缘政治会不会影响生物制药将来的走向，但确实也充满了不确定性。 　　在这种背景下，百济更看重的仍是旗下的产品管线，我们要实现一半FIC，一半BIC。然而，众所周知，FIC的风险比较高，BIC则要求速度要快。当市场的处方经验等各个方面已经形成，后来者即使产品再好，要想做破局者，也会困难重重。 　　第二，注重产品管线相互之间的synergy（协同作用）。一个企业和组织是有边界的，不可能所有的治疗领域、疾病种类、医院科室都能做得那么好。百济目前还是以实体瘤、免疫治疗为主打，我们在这些赛道上深深耕耘好，再以此为基础向外扩张。 　　第三，在内卷下保持危机意识。中国市场面临非常严重的内卷，不管是国内的老牌药企，还是创新药企，大家都非常努力，也非常勤奋。在这个基础上，企业的体量大小、业绩增长速度以及行业口碑，都不是一旦领先，就能一直领先，随时要担心有可能被友商公司所超越。 　　第四，关心人才的成长发展，避免人才流失。眼下，以百济的行业声名，人是能招到的，但如何更好地发展他们，把他们保留在这个平台上面依然是需要我们思考的。在国内的竞争氛围下，人才竞争也是一个永恒的主题。 　　最后一点，也是企业成长的烦恼。百济现在要从Biotech变成Big pharma，所以它内部的体系流程以及团队设置，都是朝着一个大的药企去转型，但公司在体量上和产品管线上还没有那么丰富。因此，这也要求百济一方面要保持创业企业的节奏速度，快速反应，快速决策以及灵活适应市场；另一方面又要求百济在内部治理当中，审计、财务、采购、法务等各方面要日益完善，这当中如何找到一个最佳的平衡点，其实也不太容易。 　　“创新药发展需要全链条支持” 　　时代周报：今年以来，关于支持创新药发展的利好政策频出，其中，国务院常务会议在7月初审议通过了《全链条支持创新药发展实施方案》，业内情绪倍受鼓舞。你怎么看待这些政策的出台？据你了解，目前新政策对于缓解创新药定价和支付限制的困境作用大吗？ 　　殷敏：首先，这些政策至少是向市场释放了一个积极、正面的信号，证明国家是有意向支持创新药产业发展的。我觉得，来自于各个政府部委的全维度的配套政策措施的支持，是必须要有的，我们要看到一个光明的未来。 　　第二，万事开头难，不能急于求成。这些政策从落地、消化再到医院层面的执行，本身可能涉及不同的政府部门和不同的医疗组织、个体，这些都需要一点时间。 　　时代周报：站在企业的角度，还希望有哪些举措来支持创新药企业的发展？ 　　殷敏：真正的创新药周期都比较长，可能需要8～10年的时间，所以一方面需要政策的稳定性、延续性，另一方面，也希望能在研究方案的审评，以及新增适应症的审核效率、速度上能有所提升，为真正有创新性的、能够满足未被满足的临床需求的创新药提供一些绿色通道。 　　中国整个生物医药行业的兴起，是2015年的药品审评审批制度改革、资本热潮加上人才回归引起的，后面才有医保政策的跟进等。所以从全链条出发，我觉得先是要彻底打通研发和注册审批的环节，这部分是相当重要的，之后才到医保、商保等支付方面的有序配合。 　　在医保和商保方面，前期除了考虑医保，商保未来可能也是一个重要的补充。目前，我们也看到，一些真正占据商保赔付金额较大的药物，其实国内已经有药物可以替代了，对于这些药物，是否也应该有一个退出机制，让商保的钱都用在刀刃上。 　　此外，创新药进院“最后一公里”的竞争也非常激烈。目前，药品在进入医保后，真正能进入医院的比例仅占20%～30%。这个比例是如何确定的，又能不能放大？放大的同时，医院哪些品种可以调出？ 　　最后，还需要提升患者的疾病教育、自我意识以及医护人员的培训，药企在这方面也可以不断去做自己的工作。 　　“不着急、不害怕、不要脸” 　　时代周报：在阿斯利康近15年的时间里，你经历了多个不同的职务，之后又跳槽到百济，驱动你不断跳出舒适圈，选择相对陌生的岗位继续发展的原因是什么？这种不断追求变化的特质从何而来？ 　　殷敏：人首先不要为自己设限。我一直鼓励同事，在职业成长过程中要横跳一下，因为人才是Z字型发展的，特别是现在，我们更多时候会希望找到拥有不同部门经历和多元化背景的人才。有这样的经历，你会学到更多的知识、技能，积累到更多的人脉，同时学会站在不同的角度看问题。这样一来，你到更下一层或更上一层时，眼界会更开阔，联想功能也会更加丰富。 　　此外，保持好奇心、好胜心也很重要。进入一个新领域，你能不能快速学会这个领域的相关知识和技能，学会以后，能否快速带领一个团队，快速认识客户并占据他们的心智，同时成为客户的优秀顾问，让他们从自己这里不断获得价值点等。 　　一个人在同一个职位待两三年，第一年是快速学习，第二年是学以致用，到了第三年，就发现自己的空间、视野会比较受限。所以，我会希望不断进入到新的岗位、新的领域，遇到新的团队、新的客户，来迫使自己快速学习、快速适应、快速成长。 　　时代周报：面对生活中越来越多的不确定性，年轻人应如何从现实中去获得力量，你有哪些经验可以和我们分享？ 　　殷敏：我对自己和身边的同事，用的一句话是冯唐的九字箴言，不着急、不害怕、不要脸。 　　不着急是对时间的态度。凡事你在倾尽全力去做同时，要有一段时间让它发生。就像一颗种子种下去，你不能指望它马上开花结果。包括刚刚提到的全链条和多元支付，也是刚刚种下的种子，需要时间才能结出果实来。所以对于时间，首先要付出，不能指望今天努力了明天就必须成功，但不努力肯定是没有成果的。 　　不害怕是对因果的关系。努力了，要相信成功的概率，整个过程我竭尽全力，如果最后没有结出自己想象中的果实来，那也坦然接受，要接受在某些事情上你无法尽如人意。 　　不要脸是对于外界对你评论的态度。你觉得自己做的是一件有意义的事情、对社会好、对患者好的事情，无愧我心，那就坚持去做，哪怕外部有质疑，也用时间去证明，对内对外都应这样，有自己强大的内心和定力。至于怎样去界定这件事情正确与否，则取决于你的道德观、价值观，以及你与行业大佬、公司主要领导者思辨的一个过程。（文章来源：时代周报）","kind":null,"is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"newsSizeData":{"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":1,"favoriteSize":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false},"APP":{"userAgent":"Mozilla/5.0 AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko; compatible; ClaudeBot/1.0; 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