核心内容
- 速度与迭代在商业中非常重要：很多时候创始人低估了速度在商业中的重要性。一旦看到 PMF 的信号，就要迅速行动，快速推出产品、迭代、学习。
- POS 是餐厅的中枢神经系统：POS 是餐厅的 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，必须确保 Toast 是所有扩张的核心。
- 商业是关于「人」的：企业「能做多少事情」和「能把多少事情做好」的根本，最终回归到「人」上。建立一个严谨的招聘过程非常重要。
- 每个加入 Toast 的员工，必须花一个季度在前线销售：这样出现在客户面前时，就不会因为缺乏专业知识或行业视角显得愚蠢。管理者如果不了解一线细节，则会做出非常糟糕的决定。
01
速度与迭代在商业中
非常、非常重要
Harry Stebbings：我的朋友，我从你们的股权结构表（Cap Table）中获知了很多好消息，非常感谢你今天能参加节目。
Aman Narang：我也很兴奋，Harry。
Harry Stebbings：在你成长过程中，哪几个时刻对你产生了巨大的影响？
Aman Narang：
我父母非常尽心尽力。尤其是我的妈妈，她几乎为我和哥哥而活着。直到今天，我的父母住在我隔壁。他们会问：「我们现在能为你做点什么吗？」我很幸运能在这样一个充满关怀的大家庭中长大，让我感觉自己很特别。
我出生在印度，七岁时搬到了尼泊尔。在九年级的时候，我父亲送我去了寄宿学校，因为他觉得我当时的学校教得太简单了。我是个自信的小朋友，但我在寄宿学校被欺凌，最后只待了一年。
那是一段形塑我的经历，教会了我抗压、教会我面对挑战、面对那些不让你好过的人。那时我感觉自己被针对。回想起来，我对那段经历心存感激，因为它真的让我变得更坚强。
Harry Stebbings：生活是由很多关键的「yes」和「no」构成的，如果你回想一个关键的「yes」或「no」，哪一个真正塑造了你的人生旅程？
Aman Narang：我的第一份工作是在 Endeca，一家销售电子商务软件的公司，在剑桥。我在那里工作了六七年，也正是在那家公司遇到了我的联合创始人 Steve 和 John。我也在那里遇见了 Steve Papa，Endeca 的创始人。在 Endeca 被 Oracle 收购后，Steve 和我讨论了要一起创业的事情。
我总是开玩笑说，起初我们不好意思离开公司去创业。但我们很多年来一直在跟每个人说，总有一天我们要创业。所以当 Oracle 收购了 Endeca，大家都在说，「你们要离开了吧，因为你们一直说要创业。」那时候创业真的变成了现实，因为我们要找投资，要想我们到底要建立一个什么样的公司。
这不像 2008 年 Steve 和我刚开始的时候那样了，那时 iPhone 刚刚问世，我们并不清楚要做些什么。所以在 2012 年和 2013 年，我们试图进行一些早期的融资。
最初我们很有信心，因为我们觉得自己来自一家成功的公司 Endeca，它已经被 Oracle 收购了。然而我们遭到了一次又一次的拒绝。我记得当时参加了 8-10 家风险投资会议，都被拒绝了。也许我们只是太天真了，每个人都说不行。
所以，对我们而言，一个关键的「yes」来自 Endeca 的创始人，他为我们写了一张 50 万美元的支票。
Harry Stebbings：以多少的估值？
Aman Narang：我不记得确切的金额了，大约是 250 万或 300 万美元。他对我们说，「我不懂餐馆，我也没有餐馆方面的经验，但我尊重你们，所以我决定相信你们。」
那一个「yes」真的非常重要。没有这个「yes」，我们就不会有今天。
Harry Stebbings：这对他来说也是一次很棒的经历，我觉得你的成功已经是对他的回报。
我之前听你提到，你创业其实并不是因为市面上有很多餐馆，或因为你热爱服务业，只是因为你想和你的联合创始人一起工作。
你认为选择一个创业想法有多重要？在选择创业领域时，你是怎么考量的，是否必须热爱并追随自己的激情？
Aman Narang：我觉得在生活中我很幸运，在 Endeca，我遇到了 Steve 和 John，他们是那些传说中的「10 倍工程师」。我觉得人们低估了这一点：你需要的是能够快速、务实地构建产品的人。
Harry Stebbings：你提到快速、务实地构建产品。在从零到一的过程中，速度是最重要的事情吗？
Aman Narang：我认为速度在商业中非常非常重要。很多时候人们低估了它，他们认为关键是要把产品的问题完美地正确地解决。
但在产品管理中，我发现有很多工作是为了描述问题的所有排列组合。但当你意识到其中 80% 都不相关，至少在当前还不相关时，你能做的最重要的事就是尽快推出产品。
因为你会从终端用户的反馈中学到很多，这比你自己想出来的任何东西都重要得多，比如事先分析问题，做用户需求研究。当然我不是反对做用户研究。
我个人觉得，快速推出产品、迭代、学习，并认识到当你快速行动时，如果某件事行不通，你也可以快速转变方向，这有很大的价值。
当我们开始 Toast 的时候，我记得前六个月，Nicole、Heather 和 Amy 说，「你们整天坐在沙发上都在干什么？」我们什么也没做，因为有很多想法都无处可去。
但因为我们行动迅速，我们就可以迭代，因为有时间，但如果你花两年时间才把第一样东西交到客户手中，现在的 Toast 就不会存在。
Harry Stebbings：你有哪个当时没有足够快地行动，但现在起来希望能更快行动的决定吗？
Aman Narang：真的很天真，那是我们第一次创业，我们都二十多岁，可能觉得自己无所不能。我当时致命的弱点就是，我总是倾向于利用稀缺性，用更少的资源做更多的事情。
我当时想，我要比所有人都更努力。所以我要保证我花费在领导和管理上的时间和精力，我们要雇佣人来干实际性的工作。早期我认为雇佣管理者毫无价值，我只想雇佣能销售、能写代码的人。
我就想，我和 Steve 来做所有的管理，我们不需要其他管理者，但其实我们当时也不知道怎么管理组织。
所以我们进入这个行业后犯的最大的错误之一就是，我们没有认识到不仅可以通过雇佣销售或工程师来获得杠杆效应，实际上仅仅通过雇佣别人来协助你，也可以获得巨大的力量。
如果有一件事可以重来，那就是非常清楚地认识到这一点，一旦你看到 PMF 的信号，就要迅速行动，因为通常其他人也能看到这个信号。要围绕自己建立一个团队，这可以帮助我们更快地行动。
02
需要的不是 10 倍效果
而是客户的一个正反馈信号
Harry Stebbings：这样做的时候，管理会变得更容易吗？运营 Toast 会变得更容易吗？
Aman Narang：当然。我的意思是，虽然总会有新的挑战，但从根本上说，它确实会变得更容易。在公司早期，一切都与创业者的心态相关，与如何用更少的资源做更多的事情相关。你手下有很多通才，要试图弄清楚每个人的工作，让一切运转起来。
当然好的一点是，规模小的时候大家会具有一致的同理心，Toast 规模很小，就像是我们在一起对抗全世界一样。同时你对公司里每个地方发生的事情都有很多了如指掌，因为规模小。
在某个时候，你会想，「好吧，我们得开始建设和扩张了。」而大多数创始人犯的一个错误就是不愿意放手任何控制权，我也犯过。因为你会想「我需要知道每个地方都在发生什么，否则我们就会搞砸。」
现实是，你可以从某个领域的专家那里受益，但你也不想失去你的创业精神。这就是为什么所有大公司都说，「我们想要更有创业精神，我们想要回到创新。」所以这是一种平衡，我总是说，一家公司需要既有专家也有创业者，要能达到一种平衡。
我很喜欢我们的前 CEO Chris 推荐给我们的一本书《Zone To Win》。里面的「地平线框架」真的很有用，不仅仅因为它指出「地平线框架中第三象限和第一象限的创新是不同的」，更重要的是，在地平线框架第一象限和第三象限中所对应的人才是不同的。如果你想建立一家能够世代延续的公司，你的公司需要这两种人同时存在。
图片
地平线框架
Harry Stebbings：应该在什么时候引入专家？因为我们总是听说，从零到一的阶段需要通才，那么什么时候是创业公司引入专家的正确时机呢？
Aman Narang：没有一个非黑即白的标准答案。但我听到过一句很喜欢的话，「你必须明确何时可以加速前进。」
这意味着，你要努力寻找一切是否已就绪，可以真正展开行动。这可能关乎到绩效营销、销售等等，然后真正开始扩张。
对于 Toast 来说，我们经历了多次的起步和停顿。比如获得融资，比如某一次开会说，「我们需要停止销售。」其他人说，「你在说什么？」最后我们当然努力克服了困境，但中间我们确实遇到过问题。
我记得和一位餐馆老板的一次讨论，他说，特斯拉当然很好，但它一直在橱窗里对我也不会有用。他们想说的是，产品还不够好用。因此，我们不得不多次放慢扩张的脚步甚至停下。
在创业公司，认识到何时才可以踩下油门、加速前进是非常重要的。
当你开始加速前进的时候，回到你的问题，我认为那时你才可以真正从专家那里受益。我见过我们出色的表现，并且我已经形成了肌肉记忆。你可以自己摸索出来，只是需要更长的时间。
Harry Stebbings：你提到你的 100 家餐馆客户，以及你明显感受到了市场机会的信号。当你将 Toast 产品推向市场时，你是否立即感受到了早期的 PMF，还是通过不断的迭代，才意识到自己的产品实际上是有客户需求的？
Aman Narang：在刚开始的六个月，我们还没想清楚具体要做什么。后来团队中有人研究了支付宝和微信在餐馆用手机点餐和支付的模式。
我记得有一天晚上，我们坐在剑桥 Kendall Square 的一家酒吧里，等了大概有 20 分钟才拿到账单。我们就想，「这过程一定可以更快，你可以使用手机点餐、支付，餐桌就能迅速翻台，因为外面还有人在等位。」
我们在有 Toast 这个平台之前，最开始做的是餐厅的二维码。但我们没有取得任何实质性进展，我们无法扩展规模，所以我们转变了方向。这引发了很多疑问，关于「是否进入餐馆软件领域」、「尝试重建像 POS（point of sales）这样的系统是否明智」等等。
但我们转到 POS 系统后，有一点非常明显：当你和餐馆老板谈论这件事时，他们会给你一天的试用时间，因为他们不喜欢他们现有的系统。
对我和团队来说，这让我们学到一点，很多时候初创企业会有要做到「10 倍于现状的效果」的想法，而「重建 POS 系统」听起来并不像一个有 10 倍效果的想法。但从客户那里得到积极反馈是一个很好的信号。
当我们去推销二维码的时候，我们得不到任何回应，他们的反应是「请你走开」；而当我们对他们说「嘿，我们可以帮助你在 POS 上更好地经营你的餐馆。」时，他们会非常感兴趣，并且给我们几个小时的时间，一起坐着聊很久。
03
Android、云、嵌入式支付趋势
推动了 Toast 的诞生
Harry Stebbings：对标 POS 系统的一个难点是，它有点像银行账户，我认为它非常具有粘性，人们不会经常更换系统。根据 Toast 现在的新注册数据，我想大约 70% 到 75% 的新餐饮地点会选择 Toast，而大约 25% 的是从其他系统转换过来的。你担心这个吗？你是怎么考虑让客户更换系统这个核心挑战的？
Aman Narang：其实我们已经做到了。我们确实担心过，这些想法随着时间的推移逐渐变大，这很有趣。
我们最初的想法把所有技术迁移到云端，这样当有人开设新餐馆时，也许这就足以让那些餐馆选择 Toast 了。然后我们意识到，我们的产品比市面上的要好得多。尽管面临挑战，但我们从客户那里得到了积极的信号。
接着我们意识到，POS 系统也是电子元件组成的，在基本四年左右速度就会变慢，所以这是人们要考虑系统更换决策的频率和周期。
我们还意识到，我们可以将更多功能捆绑到一个解决方案云中，这使事情变得更容易。同时，我们也可以极具竞争力的价格提供高价值的产品。
在早期的时候，人们不理解，他们会问，「什么人们会买 Toast？」我就说，「嗯，就是因为它更便宜。」这并不是常规上风投青睐你的好理由，但我认为，「不，它可以是一个好理由。」
Harry Stebbings：仅仅因为它更便宜吗？这是一个可接受的回答吗？
Aman Narang：不仅仅是因为它更便宜，它必须既便宜又好。
Harry Stebbings：但是一家初创企业可能永远会有竞争不过别人的地方。你知道，你可能在产品方面总是落后的，你的研发支出与别人相比相当于零，你的客户服务与别人相比也相当于零。如果初创企业总会或多或少地在各个方面落后，你怎么看待这个问题？
Aman Narang：你可以从坚持和毅力中收获很多，我真的这么认为。
当我们将产品推向市场的时候，我可以分享几个经历。我记得和餐馆老板坐下来时，他们提到，这些平台提供的 80% 的功能实际上并不重要。真正重要的是，世界正在向数字化和移动化发展。
如果没有 Android、云和嵌入式支付，Toast 就不会存在，这三个趋势真正推动了 Toast 的起步。
人们关心的是，大家现在用着在线点餐，你能让我的厨房比用传真机接收订单更容易吗？那就是我们得到的反馈，有关于餐馆老板们真正需要的东西。
很多时候人们想要的东西并没有被很好地实现。再回到我们的「10 倍工程师」理念，即使产品有些漏洞，我们也能非常快速地构建起软件，为我们的客户构建他们所需的产品是我们的强项。
我记得当我们拿到第一家大餐馆时，那是一家同时还经营夜店的餐馆，餐馆老板的名字叫 Billy。我还记得我们和他见面时，他很兴奋。他是一个务实的人，他说，「嗯，看起来我的同伴们对使用你们的产品很感兴趣。我们为什么要换用你们的产品呢？」我说，「因为移动端的设备将让你的餐桌翻台更快。这是 Toast 的一个关键差异。」
他说，「好吧。」然后他又问，「那么客服呢？」我说，「客服怎么了？」他说，「我现在供应商的客服支持直到凌晨 2 点都联系不上。如果我们不能使用的系统，麻烦很大。」
我记得 Steve 几天前更新了网站，说我们有 24/7 客服支持。所以我说：「嗯，你不用担心。我们虽小，但我们有 24/7 支持。」
他问我们的网站是什么，他打开我们的网站，然后打了电话，我的手机开始响了，因为它是一个 Google 语音号码。
我知道它在转到 Google 语音号码后会响四声，我想如果没人接电话，那看起来就太糟糕了。我在口袋里握着手机感受震动，但是一声，两声，三声，四声，我只好接了电话。当着他的面，我说：「你看，我告诉过你，我们有 24/7 支持。」
Harry Stebbings：他怎么回应的？
Aman Narang：他现在还是我们的客户，他们仍然是我们的客户。（笑）
04
产品、口碑、融资、基础设施、领导力
创业公司各个方面必须齐头并进
Harry Stebbings：所以确实存在早期的需求，而你们显然也接收到了信号。在我们进入产品扩张、地理扩张的话题讨论之前，所有令人兴奋的事情都需要更多的资金，VC 很重要。
我之前和 Bessemer 的 Kent 聊过，我知道 Bessemer 的投资背后有故事。跟我说说 Bessemer 的情况，因为他们在投资你们之前拒绝过你们一次。
Aman Narang：是的，这又回到了我们最初收到的一系列拒绝。
Harry Stebbings：你们当时被拒绝了多少次？
Aman Narang： 8-10 次，当时我们见过了波士顿地区所有知名的 VC。我想很多都是因为我们自己的原因，我们有点过于自信。我们觉得自己是优秀的工程师，而且我们来自一家被收购且成功的公司，但没有很好地讲清楚我们想要做什么。
我记得在会议中，投资人们会问什么是 CAC（Customer Acquisition Cost，获客成本），什么是 LTV（Lifetime Value，客户终身价值）等等。
但当时我的大脑工作方式是，我们是为了让客户成功，做到了这点以后，其他一切都会随之而来，其他的都不重要。
Harry Stebbings：你现在仍然相信这一点吗？
Aman Narang：是的。这些指标和所有这些东西当然很重要，就像在销售环节中你需要数据一样。但如果你只坐在那里盯着仪表盘看，并试图这么告诉员工你要做得更好，这没有用。
Harry Stebbings：我的问题是这样的，作为一名早期投资者我观察到，一家处于种子轮或 A 轮融资的公司销售效率可能很糟糕。但另一方面，创业公司需要创造出顾客喜爱的产品，以及在早期餐馆老板中的品牌拥护者，这会形成口碑，进而形成品牌、提高产品的销售效率。
所以，人们到什么程度才会相信「销售效率会变得更好」，而不是觉得自己太「过于理想主义」？
Aman Narang：你需要两者兼顾。我认为你需要有一个模型来说明产品可能是什么样的，并且证明它会是一门好生意。
我记得我模拟过在没有了完整平台、金融科技能力和支付功能的情况下，Toast 可能会变成什么样子。结果是它将会很难扩大规模，因为你要挨家挨户地向人推销，而这是一个需要深思熟虑的购买决定。
Harry Stebbings：你从第一天就知道这一点吗？你知道金融科技部分会成为关键？
Aman Narang：我并不是第一天就知道，但我认为我们在拥有 10 个客户之后就意识到了当时的财务模型并不充分有效。
因为虽然在早期，我们每个月最多从软件上赚两三百美元，我记得和一个客户交谈时，我在想，「你们给我们打电话太多了，考虑到你支付给我们的价格，这让我们根本无法扩大规模。」
因此，你需要在脑海中想到一些可信的模型，然后将这些模型拼凑在一起，说「这就是我的产品可能的样子」。但之后很快就必须转向「我们如何让顾客喜欢我们做的产品？」所以需要两者兼顾。
回到 Bessemer 和我们早期融资的话题，我们当时见过 Kent，他没有投资，于是我们从 Steve 那里获得了投资，后来 Kent 投了我们的 A 轮。
我们进行过很多次这样的对话，问他为什么最开始不投资我们。他说，「你们看起来不错，但我注意到你们在演讲中途自己就战略争论了起来，我们有点被吓到了。」所以我们可能并没有做好。
Harry Stebbings：太有趣了。他们最后以什么价格进来的？
Aman Narang：大约一百万美金。
Harry Stebbings：对 Kent 来说，做出这样的行为是可以理解的。如果回到过去，你有什么希望在早期融资时做得更好的事情吗？
Aman Narang：我可能会投入更多时间。我们当时非常专注于客户，这是应该的，但你需要平衡。你也需要退一步，关注到要建立好一家公司，融资是其中的重要组成部分。
所以你得擅长融资，不需要精通它，但至少要足够擅长，要经过认真思考，这很重要。
Harry Stebbings：我完全同意你的观点。你获得了 Bessemer 的投资后，Toast 就有了扩大规模的现金流。Kent 后来告诉我，实际上当时 Toast 有过一段侵略性扩张的时期。首先出现问题的是哪些方面？
Aman Narang：我认为首先出问题的事情之一，是当我们再次加速前进时，我们想着，「我们应该提高销售能力，我们应该尝试扩张。」
但我们不具备能扩大规模的基础设施，我们没有领导力来对所有事情进行微观管理。我们没有基础设施，没有领导力，也没有产品。
Harry Stebbings：你说「没有领导力」是什么意思？因为作为创始人，你们已经建立了一个以创始人为主导的销售策略，再过渡到了以销售团队为主导的销售策略。没有领导力具体指什么？
Aman Narang：举个例子，在签约客户的时候，我们可能过分在意收入和规模，因为这是很多人关心的指标。
可是，虽然你让客户注册了，但他们要么不上线，因为我们没有上线流畅的、可规模化的入驻流程，我们试图强行推进；要么有客户觉得在上线后我们就不管他们了，因为我们没有提供任何支持的基础设施。并且产品本身在某些情况下还不够成熟和完善。
所以在当时的产品功能中，有很多都没有准备好，这影响了客户的使用感受。我记得当 Chris 加入我们时，Chris 是我们前任 CEO，那是公司最艰难的时刻之一。
因为 Steve 和我在行动速度上遇到了很多问题。现实状况是你有资金，你必须部署资金来扩大规模；另一方面，你必须把这件事情做得足够好，这样公司才不会垮掉。
我听到一个说法，你必须确保在一个组织中各个方面是同步的、齐头并进的。一件事可以领先于另一件事，但不能超出太多，不然整体就会出现问题。
我们当时没有能够帮助我们进行扩张的团队。我逐渐领会到，在某个时刻，创始人的角色会从亲自做事，转变为指导和教会他人为你做事。
然后问题就变成了：你该如何招到对的人、如何有效地进行入职培训、如何传递公司文化和愿景？而这些事情当时被我严重低估了。
05
我们从一开始
就聚焦于为餐厅解决问题
Harry Stebbings：为什么你没有在更早些时候担任 CEO？
Aman Narang：我没得到那个位置。
Harry Stebbings：这是我长期以来听到的最诚实的答案，我喜欢。请和我说说。
Aman Narang：当创业在很早期的时候，我们没有人在意角色和头衔，大家都在努力做业务。Steve 是 CEO，我是总裁，我们在努力让这家公司生存下去，没有人太在意这些。
然后在某个时候，我们获得了 3000 万美元的融资，这是一轮真正的融资，我们要踩下油门加速前进，要扩大规模。但很明显，我们在扩大规模的阶段并不知道自己在做什么。
Harry Stebbings：你的 VC 投资人们感觉到了吗？
Aman Narang：某种程度上是的。Steve Papa 是第一个投资者，他就像我们的朋友和导师，我认为他察觉到了。我们都意识到了那是公司充满挑战和不稳定的时期，我们正在经历真正的成长之痛。
我们在 Endeca 和 Chris 一起工作过。Chris 一直以来的超能力之一就是他知道如何让人们发挥出最大的潜力。我记得在那次会议上，我们试图寻找公司的未来，我们决定要从外面请一个人进来。
Harry Stebbings：当时公司处于什么阶段？500 万美元的 ARR 吗？
Aman Narang：不，那在很早期的阶段，大约 200 万美元 ARR 的时候。两年过去了，那是我们做出的最好的决定。
我们引进一个人才，这给了我们空间去做自己的事情，但同时他也是一个非常好的顾问和教练，他还懂得如何以我们不知道的方式扩大规模和领导组织。所以回到你的问题，我没有得到这个机会。
Harry Stebbings：好，那么后来你们的 ARR 达到了 3000 万美元，你们必须扩大规模，也有了扩大规模的策略。有什么事情是你事后回想起来，希望你没有做过的吗？
Aman Narang：你知道，Toast 有一个有趣的地方是，这在今天仍然是一个问题，就是「你想做多少事情？」
我们从一开始就聚焦于为餐厅解决问题，Toast 要成为餐饮领域最好的解决方案。我们的战略是通过构建一个垂直的平台，比世界上任何其他公司更好地解决这个行业的问题。
当我们开始行动时，我们意识到销售效率并不高。所以我们只能通过提供一些产品先跑通现金流。因为就像你说的，更换 POS 系统是一个需要深思熟虑的购买决定。你知道，更换 POS 系统被很多人描述为，就像做根管治疗一样（痛苦且复杂）。
Harry Stebbings：因此你需要增加每个客户的 RPU（Revenue Per User） 来提高销售效率。
Aman Narang：对，所以一个巨大的挑战是，我们如何更快地构建更多的平台，同时再扩大规模？我们能做好多少产品，接着，到底有多少细分市场是我们真正能做好的呢？
我记得有一个早期客户 Urban Outfitters，他们所有的餐厅都在他们的零售店里，他们说，「你们做得太好了，能不能把我们的所有零售也都做了。」我很高兴我们拒绝了，并且真正专注于餐厅。
要弄清楚目标市场的问题始终很有挑战性，比如，「我们的产品对应的最合适的市场有多大？」
Harry Stebbings：你有没有做过什么你希望自己没做过的事情？
Aman Narang：这是个好问题。
Harry Stebbings：对我而言，比如在创作者经济的炒作中，邀请大牌名人上节目就能轻松爆火。这样很容易获得大量关注、出名。但那不是我们的定位。我们的节目是与世界上最优秀的企业家进行交谈并学习经验，这才是我们要做的。我们曾做过名人炒作的事，但我希望我们当时没这么做。
Aman Narang：对我们来说可能是行动太快，过于激进地扩大规模，当时获得资本很容易且成本很低。
Harry Stebbings：一直都这么容易吗？
Aman Narang：不，我们第一轮融资时非常困难，根本拿不到资金。但一旦我们完成了第一轮真正的融资，我们看到金额数字开始好转，一切都变成了「你的行动能有多快？」
所以一方面，你必须快速行动，另一方面，打好基础和建立正确的企业文化也非常重要，就像木工「量两次，切一次」的道理（在切割木材之前要仔细测量两次以确保准确性）。
早期阶段，我们本可以在这些方面做得更好。如果当时我们放慢扩张的脚步，就能抓住很多机会，从长远来看，我认为这会让事情变得简单得多。
我记得有一次，我们向餐厅运送硬件设备。我们售出的硬件设备几乎都在 90 天内被退了回来。而我们仍然在销售，因为我们认为需要吸引更多客户到这个平台上。
Harry Stebbings：为什么会这样，你们做了什么？那当你们面对退货周期，感觉很多产品很快就被退回来的时候，管理层对此的决定是什么？
Aman Narang：我们做出了一个关键决定，即在 Android 而非 iOS 上构建 Toast 这个平台。虽然事后看来这像是一个战略决策，但实际上只是因为我们认为 Android 是一个更容易构建的平台。
但实际上，Android 系统有各种各样的硬件设备，而我们遇到的一个复杂因素是，我们获得的硬件没有正确的配置来支持餐厅中所需要的读卡器和其他组件。
当我们的硬件被退回时，我们迫切希望找到一种能够真正在餐厅里工作的设备。其实我们当时只需要足够的时间，熬过下一个季度，直到我们等来现在这款与中国伙伴合作开发的设备，这样我们对扩大规模就更有信心了。
06
Toast 是一家金融科技公司
还是一家 SaaS 公司？
Harry Stebbings：当我们考虑扩张时，主要有三个核心领域：产品扩张、细分市场扩张和地域扩张。Toast 在产品扩张方面做得非常出色，比如推出的 Toast Capital（Toast 提供的金融服务），你们有出色的研究人员。
在 2019 年，你创立了 Toast Capital，现在年化贷款（Annualized Loans）发放额已经超过 10 亿美元。虽然这个问题完全偏离了我原本要问的，但是我想问，Toast 究竟是一家金融科技公司还是一家 SaaS 公司？
Aman Narang：都是。
Harry Stebbings：如果必须选一个呢？
Aman Narang：客户看重我们的软件，这是选择 Toast 的原因。
Harry Stebbings：但让整个 Toast 变成一项伟大生意的是它的金融科技业务吗？
Aman Narang：我认为两者是相辅相成的。
Harry Stebbings：但对于刚开始创业的人来说，要想达到 Toast 这样的产品组合和成就是往往很遥不可及的，当他们看到 Toast 及其所提供的产品组合时会感到非常惊讶和羡慕。
你们从创业第一天起就有发展这样的产品组合的愿景吗？还是说这样的产品组合形态是随着时间的推移逐渐形成的？
Aman Narang：随着时间的推移而形成的。最初，我们主要考虑的是如何更好地通过 POS 系统解决餐厅的问题，这是我们创业的初衷，并且创业初始你的能力也只能做到从这里开始。
当我们刚开始时，我们主要针对的是那些稍大一些的餐厅，因为对于只有两名员工的小餐厅来说，已经有其他企业提供了非常简单的解决方案。
所以我们意识到，我们的细分市场和产品定位必须是更大规模的餐厅，即便他们是 SMB（Small and Medium-sized Businesses）型餐厅，也是那些收入更高、员工更多、规模更大、业务更复杂的餐厅。
因此我们会走进这些餐厅，向他们推销我们的 POS 系统，我们通过这种方式获得了一些客户。我记得曾与 Finale 的 Chris Kane 见过一面，当时的情况是，我们的产品有 POS 系统、支付系统、贷款服务、在线订餐、日程排班、库存管理、礼品卡、忠诚度计划、网站等等这些所有产品。
这些东西都必须以某种方式整合到 POS 系统中，因为 POS 是餐厅的中枢神经系统。所以，我们的选择是要么与其他公司合作，要么自己开发这些功能。有时人们不想与我们合作，因为我们只是一家小公司，所以我们必须自己开发这些功能。
Harry Stebbings：那些单独的解决方案总是宣称，「但我们的功能更丰富。我们更好，因为我们是针对特定问题的解决方案。」
你多大程度上会认同这个观点，觉得「是这样，但捆绑的产品组合更好，并且作为捆绑销售，即使每个功能比单独解决方案差 20% 也是可以接受的」还是说，「不，我们实际上比那些单独解决方案更好？」你怎么看待这个问题？
Aman Narang：我认为这取决于具体情况，这是一个随时间推移而变化的问题。
现实情况是，市场非常细分。在市场的某些细分领域，你可能只需要一个简单的解决方案就能奏效，但在某些领域不是这样。
众所周知，披萨餐厅比一般餐厅复杂很多，当我们接触到一些披萨餐厅时，我们发现自己的系统无法支持管理披萨订单的各种复杂修饰语（如披萨的大小、配料、口味等）以及不同的订购和配送方式。因此，我们不得不寻求合作。
所以我认为这确实是一个细分市场的特定问题。在构建平台的过程中，你可能会在某些领域取得成功，而在其他领域则必须寻求合作。
Harry Stebbings：哪一款产品是排在第二的改变公司的产品？
Aman Narang：支付产品。
Harry Stebbings：那就到了 Toast Capital，你们是怎么想到要做贷款服务的？
Aman Narang：当时我们的 CFO（首席财务官）对我们可以开展的更广泛的业务做了一些研究，所以我们不仅仅是讨论过贷款业务，我们还讨论了嵌入式金融（Embedded Finance，将金融服务融入到非金融企业的产品或服务）、银行和支付等等。
我们的观点是，一旦我们成为了支付提供商，支付这就是一个能让你掌握关于餐厅销售和成功的所有数据的核心产品。那么你还能基于支付服务做些什么呢？
并且，当时我们已经看到其他公司正在提供贷款服务的例子。对我们来说，在向餐厅推销贷款服务时，一个常见的挑战是餐厅已经借过贷款，或者他们想要为硬件融资（而不用一次性支付全部费用）。
我们想到，如果我们自己来做贷款呢？然后我们意识到，因为我们是支付合作伙伴，我们可以更好地评估风险。
我们可以在 Toast 里，只用点几个按钮完成贷款的过程，还款也变得非常简单，因为它可以直接内置到支付流程中，这就是 Toast Capital 的起点。我们也意识到，这是一个非常有潜力的业务。
Harry Stebbings：建立 Toast Capital 过程中最困难的部分是什么？
Aman Narang：最困难的部分是如何准确评估风险。我们放贷时最重要的问题是，餐厅在未来 3 个月、6 个月和 12 个月内存续的可能性有多大。
Harry Stebbings：你做过的最糟糕的辅助产品决策是什么？哪个产品让你觉得，「哦，这不行」？
Aman Narang：实际上有很多这样的决策。Toast 之所以很棒，是因为它能够聚焦在关键领域并取得成功。你知道，我们有专门负责扩展现有的业务或产品的团队，还有其他团队在进行各种新尝试。
Harry Stebbings：你真的在组织中把这两个职能分离了吗，比如创新团队和扩展团队？
Aman Narang：是的，两者都有。在每个业务线内部都有特定的团队。
比如我们的金融科技业务，每年处理的交易量达到 1600 亿美元，该业务中负责扩张和规模化产品的团队的工作重点就是确保业务持续正常运行和规模增长。但在金融科技业务线内部，也有团队在考虑下一个我们可以创造价值的相邻领域是什么。
同时我们还有一个新项目计划。我们想吸引那些本来可能想自己创业、寻求 VC 融资的人加入 Toast。我们希望能创造一些东西，我们尽量让这些项目与核心业务保持一定的分离，能够独立自主地发展。
我们经常讨论的是，对于人才，加入 Toast 给他们带来的利益必须大于他们作为大型组织中一部分所面临的挑战和成本。
所以我们两种模式都试了，在保持独立性和运营大型组织之间寻求平衡。
Harry Stebbings：Toast 最糟糕的产品扩展是什么？哪个产品是个彻底的失败？
Aman Narang：我认为我有两个教训。
第一点是，仅仅开发普通的产品是不够的，因为它只是在 POS 系统上进行了集成。当时我们认为，只要不断地做更多、更多的产品在 POS 上集成，人们就会购买。但实际上，好比你不能只是建立一个电话系统，然后说因为它在 POS 系统上集成了，就足以让人们更换掉原来的电话系统。」扩展的产品必须比原有的更好。
第二个教训是，在我们服务的利益相关者中，我们服务得最好的是餐厅老板或经营者。长期以来，我们一直在为利益相关者构建技术，现在我们也开始关注其他的利益相关者，无论是员工、顾客还是供应商。比如我们也拥有大量关于其他利益相关者的丰富数据。
但这并不是一项超能力，我们不是一家消费公司。比起服务这些其他的利益相关者，我们最懂得为餐厅经营者提供服务。到目前为止，我们构建了很多产品直接为顾客或员工提供服务。
这并不是说我们最终不会达到那个目标。我们正在做一些非常酷的事情，这值得称赞。但我们也正在学习，在经历很多次起步和停滞。
07
销售的飞轮效应
出现在餐厅密度提升之后
Harry Stebbings：这在某种程度上就是产品扩展，很有意思，我真的很喜欢 Toast 的业务。
那么，另一个扩张方向是细分市场的扩展。你刚刚提到，在 Toast 发展早期你希望其目标市场和客户是基本处于中间位置的，这意味着你有足够的收入来维持一个可持续的业务，但它不会很强大，也不会拥有像麦当劳或星巴克那样的世界级企业客户。但现在这两种企业都是你们的客户。
2023 年，你们推出了面向烘焙店和咖啡馆的产品，以及更多自助式、低成本的产品。而到 2024 年，你们开始涉足餐厅管理和更多大型企业业务。在成功将业务扩张到中小企业（SMB）市场中，你们学到了哪些最重要的经验？
Aman Narang：其实我们已经进入企业市场有一段时间了，事实上，我们在中端市场（Mid-market，规模一般介于 SMB 和大型企业之间）的市场渗透率甚至比我们今天在 SMB 企业中的还要高，例如区域连锁店。
我们没有很多大规模的企业业务，但我们有很多拥有数百个地点的餐厅，它们具有一些相同的复杂性。
Harry Stebbings：是谁在占有大规模企业市场呢？
Aman Narang：其中很多仍然使用自主开发或传统的本地解决方案，这些解决方案与这些连锁店所做的其他一切工作息息相关。
Harry Stebbings：那随着时间推移，他们会选择更换吗？
Aman Narang：我认为会。往前追溯，在过去很多技术都更简单。比如有一个简单的 POS 系统，仅仅做到接收订单和付款就够了，这和现在的产品截然不同，我甚至认为这只是功能稍微强大了点的计算器。
但事实并非如此，因为 POS 其实是一个操作系统，是餐厅的 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统。当你在此基础上进行构建，添加在线订餐、自助服务终端、员工排班以及支持所有利益相关者的各种功能时，这是一个庞大的列表，技术也会变得越来越复杂。
因此，如果你是一家企业连锁店，开发越来越多的功能软件并不是你的优势和核心所在，因此随着时间推移，我认为这就是像 Toast 这样的云提供商不断成长并接管这部分市场的原因。
特别是，如果你看看餐厅的内部，无论你是在食品餐车、咖啡馆、烘焙店、全方位的服务餐厅，还是你是一家企业连锁店，对 POS 的需求往往非常相似。
餐厅关注的是运营、工作流程、速度、效率，分秒必争。软件往往关注的是如何更快地翻台、如何加快生产线、如何提高厨房效率、是否确保了良好的管理以防止人们偷窃等。这些都是 POS 在餐厅内部所做的事情，而这一点并不会改变。
回到细分市场策略，这其中有很多重叠之处。
Harry Stebbings：有很多重叠之处，我百分之百同意，但要求是不同的。比如在销售产品的策略上，你不能对所有公司都采用相同的直接外向型（积极主动地去接触联系客户）模式。
对于中小型企业（SMB）来说，你需要一个更加自助式的销售模式，并且可能只需要提供较为轻量的客户服务。情况是这样吗？还是说它们实际上是根本不同的公司？
Aman Narang：销售模型肯定是不同的。不过连锁加盟店也会让我觉得有点像 SMB。
Harry Stebbings：抱歉跳跃了问题，我想知道你从什么时候看到销售效率方面的飞轮效应开始显现？
Aman Narang：我们很早就开始行动了，我们脚踏实地并建立合作伙伴关系。我们很聪明，也很幸运能找到关键的合作伙伴来推动我们前进。
然后我们开始进行一些效果营销，发展了入站营销（吸引潜在客户主动接触企业），这些事情也帮助了我们，我们看到了效果。
销售的飞轮效应其实是营收负责人 Jonathan Vassil 注意到的：飞轮效应随着餐厅密度上升而显现。
回头看来很明显，因为餐厅是一个独特的业务，每个街角都通常会聚集分布有五家，对吧？所以，随着你获得了街上一家餐厅客户，你就会获得这条街上所有的餐厅客户。
餐厅数量如此之多，我们看到的是很多微型的飞轮效应。比如在马萨诸塞州的剑桥区域，你可能会认为 Toast 可能是唯一的 POS 提供商。这种销售效果实际上是在非常微观和本地化的层面上出现的。
因此，我们开始查看这些不同市场的数据，进一步发现了这样的模式，即随着客户数量的增加，你得到了更好的口碑、更多的推荐，进而拥有更多漏斗顶端的潜在客户，转化率会提高，增长速度也会更快。
Harry Stebbings：这在组织设计和外向型销售（即主动推销等方式）方面对你们的策略有什么影响吗？你们是否进而专注于非常本地化的市场，建立非常本地化的团队，在每条街道都进行游击营销？随着你认识到这些以后，发生了什么变化？
Aman Narang：一个挑战是，如何同时进行好长期和短期的销售游戏？因为如果只看短期游戏，你只需要在最成功的市场雇佣更多的销售人员来增加密度，从而以更快的速度增长。因为生产力是最好的。
我们正在切分市场并以快速增长，我们的销售代表也更高效了。但他们还必须在全国各地建立团队。实际上，我们注意到，在已经取得更多成功的市场中增加投入以增长总是更容易的。要平衡这两者。
但最终更重要的是，你能雇佣到优秀的人才吗？这又回到了公司扩张和评估你所寻找的人才的过程上。
我们的招聘原则，其中之一是有关入职。「你建立了好的入职培训项目吗？」每个加入公司的人，无论你是 IC（Individual Contributor，独立贡献者）、BDR（Business Development Representative，业务发展代表）、负责达成交易的销售代表（Sales Representative）还是经理人，你都必须去销售。
如果你是一名区域经理，你以前在运营销售团队中管理过人，这很好，但你必须去亲自卖 Toast，卖一个季度，去学习。
Harry Stebbings：你为什么想让他们经历这些？
Aman Narang：这有助于你在工作时拥有相关背景知识，同时你也必须主动走出去，积极参与学习。这是两者的结合，你必须拥有基础知识和视角，也必须与客户接触。
这样你出现在客户和别人面前时，就不会因为缺乏专业知识或行业视角显得愚蠢，这就是我曾经的状态。老实说，我记得第一年学习了很多关于这个业务的知识，因为我们从未接触过餐厅。
Harry Stebbings：Toast 已经 12 岁了，从创立到上市花了多久？
Aman Narang：九年。
Harry Stebbings：上市时的市值是多少？
Aman Narang：200 亿美元。
Harry Stebbings：不可思议，9 年达到 200 亿美元。
Aman Narang：早期我们总在想，「如果我们能达到 100 亿美元的年度经常性收入（ARR）或 1 亿美元的 ARR，那就太好了。」
我们并不担心它会成为什么，或成为不了什么，我们只是关注 Toast 的目标客户以及建立一个好的业务。
08
必须确保 Toast 是所有扩张的中枢神经
Harry Stebbings：所以我们有产品扩张，有细分市场扩张，那就聊聊地理扩张吧。你们在国际化扩展方面付出了更多协同努力，对于国际化扩张，你是怎么看待自建与收购这两种扩张方式的？
Aman Narang：POS 就像餐厅的中枢神经系统，它涉及很多方面，提供了广泛的覆盖面。当我们考虑并购时，更倾向于那些早期就有优秀的产品和创始人的公司，可以将产品整合到我们现有的市场推广机制中，而我们则为他们提高销售效率。
这是我们如何获得了成功，因此，当我们考虑细分市场扩展、地理扩展或产品扩展时，我们一直坚守这一原则：Toast 必须是所有扩张的中枢神经。
Harry Stebbings：因为 POS 非常重要且是一家餐厅的核心部分，实际上更换 POS 是非常困难的。那么，只在国际扩张上做整体布局，进入各个国家，挑选当地人才，引入那些当地人没有的辅助产品，提升平均每个用户的收入，这种做法不行吗？是没有意义的吗？
Aman Narang：我们的信念是，如果我们进入这些市场并提供最佳解决方案，这会很难转换，但我们仍然有很多机会。
我一直很喜欢这样的说法：要有坚定的观点但又不失灵活性（Strong opinion, loosely held）。我认为随着我们产品能力的增长，这样的情况可能会改变，到目前为止，这还只是我们的观点。
Harry Stebbings：是的，你们现在完成了五次收购了吗？
Aman Narang：四次。
Harry Stebbings：有哪些不奏效而你从中吸取了教训的事情？
Aman Narang：回到关于并购的观点，要收购由伟大的创始人构建的优秀产品，并将它们整合到我们现有的市场推广机制中，这样它们就能更快地扩展。
这样做的一个好处是我们能在这些市场上实现实地/现场（on-the-ground）销售模式，因为餐厅老板更喜欢亲自采买，而且我们的 ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）足够高，所以可以支持以这种方式来进行扩张。而如果你试图通过电子商务或内部销售单个解决方案或产品，它们的扩张速度不如实地销售。
我认为必须小心的挑战是，比如说，有一个产品在市场的某个细分领域取得了很大成功。例如，一个在低端市场或大型企业中取得巨大成功的产品，然后你说，把它推广到小型餐厅去，整合到我们现有的市场推广机制中就会奏效。
但你没有意识到的是，小型餐馆老板没有足够的人手来做专业化事务，因为他们的精力只够关注、确保自己的餐馆能度过每一天。当你增加更多的产品组合时，你必须考虑，你的买家是否真的能够吸收它。
09
归根结底
商业是关于「人」的
Harry Stebbings：你能从餐厅中提取多少利润？在你达到收入天花板并转向零售和更广泛的酒店业之前，你实际上能获得多少收入？
Aman Narang：我认为这首先有关于价值创造，收入会随之而来，一切总是始于价值创造。这是一条建议，每个人都应该关注你正在创造的价值是什么。
当公司思考如何推动自己的各项指标增长而不是客户的指标增长时，就经常会陷入困境。
回到思考「你能做多少事情」的策略上，即目标市场的问题，这真的很难。但根本问题是「你能把多少事情做好？」
这又回到了人身上，如果你只有平庸的人才，你就会陷入细节中，有无数不起作用的原因，你会陷入这种微观管理的模式。而如果你引进了优秀的人才，他们会自己去解决问题。
「你能做多少事情」和「你能把多少事情做好」，总是回归到人本身和才能上。
当考虑所有不同的变量和增长的不同方式时，也许你会说我们做得太多了，但我们看到了机会。我们的策略可以在其他细分市场、地理区域、高端市场中发挥作用，我们可以扩展这个平台。问题是，你如何以深思熟虑的方式将这些事情排序？
我很喜欢的一句话是，你会低估自己在十年内能做的事情，但会高估自己在一年内能做的事情。这是一场长期游戏，这不是关于在一年内完成所有这些事情，而是关于一个更长期的策略。
我们正在研究我们在前 10 年做了多少，那么，未来 10 年你能做多少？这是你必须具备的心态。
Harry Stebbings：对我而言，唯一重要的是优秀的嘉宾，以推动我们整个业务飞轮。我们让优秀的嘉宾参加节目，有精彩的节目，为数百万创始人提供巨大的价值。
然后更多的创始人会希望获得我们的投资，我们将进行伟大的投资，这将带动更多优秀的嘉宾参加节目。
Aman Narang：是的，有道理。
Harry Stebbings：我犯过很多招聘错误，你最大的招聘错误是什么？
Aman Narang：招聘很难。因此建立一个严谨的过程非常重要。而我们在这方面仍然做得不够好，这需要时间。
从根本上来说，要努力明确你在招聘过程中要寻找什么，写下来，明确它。有时最基本的东西会被忽略，比如你招聘这个人是为了什么、他们将要做什么？作为一个团队要明确这一点。
在面试过程中，比如写下笔记，也就是面试过程中的逐字稿，亚马逊也会这样做。在面试本身中，你必须要有能够深入挖掘的能力，因为你只有这么多时间，很难深入地向不认识的人提出尖锐的问题。
即使不舒服或困难，你也必须这样做，因为你必须了解这个人面对过哪些挑战，展现出韧性。他们在哪里做出了有影响力的事情，他们是真正的推动者而不是搭顺风车的人。
Harry Stebbings：你知道我最喜欢的问题是，你有什么特质令你感到羞愧，但促成了你的成功的？
Aman Narang：是的，你的超能力也往往是你的致命弱点。
Harry Stebbings：你有哪些特质让你略感羞愧，但也促成了你的成功？
Aman Narang：当我专注于某件事情时，我可能会变得非常烦人。
Harry Stebbings：哦，Steve 告诉我了。
Aman Narang：哈哈哈是的。或者我可能会在细节上充满激情。我非常在乎细节的深入，深入研究是很好的。
Harry Stebbings：你是一个微观管理者吗？
Aman Narang：我认为这取决于情况。我相信有些人会说我不是一个好经理，或者我是一个微观管理者。我必须得在这个过程中学习。
Harry Stebbings：你今天不擅长，但想要做得更好的事情是什么？
Aman Narang：沟通。认识到协调与激励一个大团队的重要性，我一直对此重视不够。
我从解决问题和细节中获得巨大的能量，或者想出业务的策略、思考竞争格局，这些事情很重要。
但实际上，如果你在管理一个大规模的团队，确保每个人都理解你要做什么，以及我们为什么要做某些决定，这真的非常重要。你必须反复沟通很多事情，我认为这是一个我绝对想要提高的方面。
Harry Stebbings：你必须反复沟通，并且创造一种追随感。缺乏追随感往往不是员工的问题，而是领导者的问题。你非常擅长的一点就是保持真实。
Aman Narang：是的。
Harry Stebbings：说到底，人们买账还是回归到人本身。
Aman Narang：我一直说，我从 Chris 那里学到的一点是，商业是关于人的。归根结底，这不是商业策略，不是任何你想的策略，不是做个 PPT 或 Excel 表格说这是一个商业模式就能搞定的。它是关于人的。
商业是关于吸引优秀的人才、拥有优秀的价值观、互补的技能，在重要的事情上保持一致，在组织中保持适当的张力，让大家可以一起工作，也可以相互推动。这些事情，就是奇迹发生的地方。
Harry Stebbings：在我们进入快问快答之前，最后一个问题。你之前说过，我想那是一种谦逊的学习心态之类的，是你的企业文化与价值观。
Aman Narang：其中一个价值观是以谦逊的方式领导。
Harry Stebbings：以谦逊的方式领导，这是卓越的价值观。好的价值观是那些你能够站在对立面去考虑的价值观。
对我来说，我们工作得非常努力，会做出职业生涯中最好的工作。我相信工作更多小时会带来更多成功，很多人会说这是错的，应该策略性工作，更少的时间，保持平衡。但我就是觉得大多数事情要靠坚定的努力，甚至蛮力解决，我无法接受「谦逊学习」之类的观点。这是好的价值观吗？
Aman Narang：当然，因为我认为对我们来说，以谦逊的方式来领导意味着作为领导者，你必须贴近前线。这是解释的一种方式。
要建立一家伟大的企业，你必须贴近客户，贴近实际执行工作的人，因为事情会变化。即使你从 10 年前就对未来有自己的观点，事情会发生变化。
如果你不贴近前线，却在做关于企业未来的重要决策，如果你不了解技术背景、领域视角、细节，你可能会做出非常糟糕的决策。
10
快问快答
Harry Stebbings：我们来做一轮快问快答，请直接给我你的想法。
Aman Narang：好的。
Harry Stebbings：对 Toast 来说，最难忘的濒死体验是什么？
Aman Narang：那其实很早，在我们开发二维码的时候就是了。你知道，我们花了一年时间在这个项目上，准备放弃了才转向 POS 方向，那是我们最靠近放弃的时候。
Harry Stebbings：那时你们有很多资金吗？还是你们的资金正在耗尽？
Aman Narang：我们压根没有钱。我们用我们从上一家公司赚到的一点点钱来支撑这个项目。
Harry Stebbings：你希望拥有哪位你现在没有的董事会成员？
Aman Narang：我听到过很多关于 Satya 的好评，关于他如何在建立惊人的文化和学习心态以及成长心态方面改变了微软，他是我想到的人。
Harry Stebbings：第一次和投资人开会，最难忘的是什么？
Aman Narang：我记得我们从波士顿开车到新罕布什尔州，去见 Steve Papa。我们准备了一些幻灯片，坐下来见他。他注意到的一件事是我们的电子表格里有个零——数字错了一个数量级。
在那场会议结束时，我想他说过类似「我想我真的不太了解餐厅」之类的话。他一开始以为我们要开一家餐厅。
Harry Stebbings：他当时就决定投资了吗？
Aman Narang：没有。我们开了好几次会。我记得在某个时间点我不得不告诉他，「我们真的为你做了很多工作。你知道最差的情况，如果这个项目不成功，至少有人会通过收购来雇用我们。」
Harry Stebbings：哪一轮融资最艰难？
Aman Narang：很有趣。我们真的很幸运。在我们获得了 B 轮融资之后，我们在一个低利率的世界中成长，市面上有很多钱，我们的基本面也非常好。
并不是说一切都完美，但基本面挺好。我们聘请了一些优秀的人，他们很擅长这个，实话是，我从来没有觉得我们资金受限。
Harry Stebbings：在过去的 12 个月里，你改变了什么想法？
Aman Narang：这实际上很有趣，刚刚提到了以谦逊的方式领导。我认为一条建议是，更加信任你的直觉。因为我认为人有时候可能会陷入一个，如果不相信直觉，行动就会太慢的世界。
Harry Stebbings：有什么事是你当时没有相信自己的直觉，事后又后悔了的？
Aman Narang：通常最难的决策是关于人的，而不是关于商业和策略。
Harry Stebbings：你对正在听讲的创始人有什么最重要、最非传统的建议？
Aman Narang：这可能听起来很奇怪，但不要筹集太多资金。总有有观点说，获得充沛的资金是健康的，这很好。
一方面，VC 们并不蠢。如果你筹集太多资金，早期就会被稀释。其次，我认为用更少的资源做更多的事情也很重要。
Harry Stebbings：用更少的资源做了更多的事情，哪一次让你印象深刻？你之前提到过稀缺性驱动创造力，有没有哪一次，比如，「我们没有钱，所以我们做了这个」？
Aman Narang：比如我们没有钱去做大量的营销、推广品牌，我们的创造力在于去找所有的贸易展，确保 Toast 就在该领域最大供应商的旁边出现。
Harry Stebbings：你现在知道了什么，是你希望在你创立 Toast 的时候就知道的？
Aman Narang：企业文化、价值观真的很重要；花时间招聘合适的人真的很重要，尤其是领导层。
有人曾经告诉过我的，如果你要安排一场面试、一笔交易和一个内部会议，那么必须确保有一件事情是优先的，那就是面试。因为尤其是在你创立文化的早期，如果你搞错了，之后就很难改变。
Harry Stebbings：我们之前讨论过识别虚假信息的能力，现在每个公司的 CEO 都需要讲述一个与 AI 相关的故事。问题在于，这些故事在多大程度上是为了迎合公开市场的期望而讲述的，而不是真正对业务进行深入的研究？
Aman Narang：是的，这很有趣。我想也许我可能天生就有点怀疑，所以我总是在试图弄清楚，为什么某件事可能行不通。我认为这也是一种看待事物的健康方式。
对于元宇宙或加密货币，我总是很难从第一性原理出发去弄清这一业务该如何扩张。顺便说一下，在很多方面我的观点都错了。这很有趣，AI 给我的感觉不同，因为你能看到真正的应用，比如语音。
我不知道它的规模化能力如何，但 AI 可能就像互联网在泡沫之前的状态。哪些应用会腾飞，我们还在尝试弄清楚的过程中。
Harry Stebbings：这如何改变餐饮业的未来？
Aman Narang：我认为最大变化是帮助餐馆利用数据变得更聪明。大多数餐馆没有任何数据或视角来做一些非常基本的事情，比如定价，在菜单上放什么，通货膨胀如何，相对于竞争对手表现如何等等。
最简单的事情之一就是帮助餐馆在他们业务中的一些非常基础的事情上变得更聪明。
大多数餐馆不会优化产出，他们不知道如何最大化合适客人的餐桌利用率。你想想航空公司或酒店，他们一直在优化产出，餐馆没有这样的能力，这是一个机会。
我认为另一个机会在于语音。想象一下在自驾餐厅、或通过餐桌点餐，能听到正在发生什么，就知道该做什么。我们还没有达到那个水平。
Harry Stebbings：我是 Toast 的狂热粉丝，当思考未来和价值创造时，我们设想 Toast 能成长为一家市值千亿美元的企业。通往千亿美元的路径会是怎样的？
是更深入地与餐饮业进行合作伙伴关系整合，真正占据消费者更多的钱包份额吗？还是将业务更多地扩展到零售、酒店、旅馆等领域，实现更广泛的扩张？
Aman Narang：谈及 Toast 的长期战略，我会提到几个方面。
首先，我们在美国和餐饮业的市场份额约为 13% 至 14%。我们必须扩大规模，成为该领域的领先提供商，这是我们的首要任务。在构建这一为餐饮业提供动力的核心解决方案的过程中，我们有能力通过拥有更大的平台来创造巨大价值。
因此，随着时间的推移，为餐饮业做更多事情、支持更大的生态系统、为更多的利益相关者服务，是我们认为有权赢得胜利并为餐饮业创造价值的地方。
我们构建的平台，考虑到硬件、软件和网络的复杂性，不仅仅适用于餐饮业，还适用于许多实体行业。因此，我们采取了同样的深入方式。我们要解决餐饮业的需求，就必须逐步地在其他垂直领域进行。从食品和饮料零售开始，我们开始涉及杂货店、便利店和加油站。
在这些子类别中，你所看到的是，这些企业同样具有复杂性，它们拥有大量员工和大量收入。因此，我们的销售模式、服务模式以及产品的复杂性和深度都非常适用，这对我们来说是一个增长机会。
面对高端企业和国际市场，我们必须谨慎考虑在不让公司出现问题的情况下，能进入多少个市场。
关键在于如何在这些增长领域中谨慎行事，以及如何在未来十年与未来一两年内进行排序。
Harry Stebbings：你担心经济衰退吗？我的意思是，你的业务在很大程度上依赖于消费者支出和交易量。如果消费者预算受到冲击，支出就会减少。
Aman Narang：不用太担心，因为我们研究过以前的经济衰退，你会发现餐饮业在很大程度上是非常有韧性的。人们喜欢外出就餐。可能会有一些转变，比如从全服务型餐厅（FSRs）转向快速服务型餐厅（QSRs），但并不会太剧烈。
Toast 的一个优点是它的价值主张在于效率，它是关于如何用更少的资源做更多的事情。在某种程度上，当面临更多挑战时，我们的价值主张实际上更加强大。
事实上，从长远来看，我们谈论得不够多的一件事是数据。如今，我们有超过 1 亿客人在 Toast 的客户餐厅用餐，有数百万员工在 Toast 的客户餐厅工作，有成千上万的供应商在 Toast 平台上通过我们的供应和会计产品进行互动。
因此，利用这些数据为餐厅创造价值，我认为这是一个巨大的领域，我们在未来有很大的潜力。这一点被低估了。想想麦当劳吧，他们为加盟商提供的不仅仅是技术，还帮助他们思考菜单上应该放什么，如何获得最优惠的配送价格，如何进行营销和品牌建设。
因此，在某种程度上，我们喜欢这种模式，即我们如何为小型餐饮企业提供利用数据和专业知识来经营更好业务的能力，这是属于我们的一个领域，也是我们在未来十年正在考虑的问题。
Harry Stebbings：正如我之前所说，我非常喜欢 Toast 的业务，我完全是垂直 SaaS 爱好者。这次访谈让我非常愉快。非常感谢你。
Aman Narang：这很棒，Harry，非常感谢你。
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