比亚迪自带争议体质。
一边是9月份继续保持新能源车的销量冠军。
总销量为80114台,同比增长90%,环比增长17%;新能源车销量为71099台,同比增长258%,环比增长16%。
这个销量有多亮眼呢?
在当下的自主品牌龙头里,比亚迪是仅有的仍处于同比、环比正增长企业,其余的,都已陷入衰退的泥潭了。
比如长安,9月份长安仅公布了1-9月的累计销量,长安自主系品牌总销量1350203辆,同比增长30.55%;自主乘用车销量928662辆,同比增长40.12%。
为啥不提单月销量呢?
因为数字实在不好看。
比如长安的王牌车型CS75系列,累计销量为22.5万辆,通过简单换算9月卖出15292辆左右,同比大幅下滑40.6%;
逸动系列累计销量为13.8万辆,9月份销量1.3万台左右,同比下滑29.7%;
主打高颜值的UNI系列累计销量为8.6万辆;9月份只有8306辆。
嗯,确实不太好看。
下面我们再引用一份8月份的各大车企销量数据,可以看到,比亚迪和五菱,是前十里仅有的两个同比正增长的自主车企。
业绩虽然依然亮眼,但另一边却是因为迟迟不能交付的新车,车主由期待改成投诉。
近期,在年中交流会上,比亚迪表示,汽车的交付周期已长达4.5个月(18周)以上,这个数据,在4个月之前是3.5个月(14周);目前比亚迪在手未交付订单达16万辆。
纵使是因为缺芯、新品爬坡等原因造成的交付缓慢,但18周这个交付周期,对比新势力们,着实是长了很多。
特斯拉上海工厂尽管因为缺芯8月每周有几个班次停产,但Model 3和Model Y,可以做到4-6周、6-10周交付。
蔚来受马来西亚疫情影响,南京疫情复发等因素,交付周期从3周变成4周。
过去半年,整车企业都难,但像比亚迪的交货周期越来越久的,着实不多。
第三方汽车评价平台车质网上,对比亚迪的投诉位列30天内排行榜的第二和第三名,除了一些质量问题外,提不到车,销售承诺不兑现也是典型问题。
要知道,车质网的投诉以投诉质量为主,因为提不到车而连续多个月在投诉榜单挂着,实属少见。
难以调和的交付矛盾,让比亚迪陷入了管卖不管交的尴尬境况。
DM-i车型的热销以及三电技术,自研车用IGBT,各大媒体平台的专业分析文章已经很多。
今天,君临换一个角度,从渠道、营销的角度讲讲比亚迪。
不患寡而患不均
车主们的极度焦躁不是没有缘由的。
1月份,DM-i发布并开启预订。
3月份,秦DM-i Plus、宋DM-i Plus上市开售。
4月份,唐DM-i上市开售。
接连新品的上市,让比亚迪潜在车主们兴奋不已,立马预订。
那时候,大家的态度是比较平和的,大家都知道产能和芯片有困难,要等一段时间才能提车,等待周期长一些也不是什么大问题。
但就在这个时候,比亚迪搞了一个让车主们看不懂的操作——昆仑战役。
在产能不足的情况下,在全国选择五个省市:重庆、天津、湖南、江苏、广西,在5-8月开展DM-i昆仑战役,最大限度保证这5个战役省市DM-i新车型优先供应。
在汽车之家等论坛中,车主们留言表示昆仑地区车主的等车时间为10到20天,而其他地方至少三个月起步。
这个消息让已经买车但尚未提车的车主们心里不舒服了。
为什么要区域歧视呢?
不讲究先来后到,这样忒不公平了吧?
大家都花一样的钱,为什么别人就是比我早提车?
5月份,比亚迪回应了,但回应伤了不少非目标地区车主们的心。
比亚迪在夸了一把自家的车之后,承认了区域战役的存在,但同时也表示,需求量太大了,暂时还看不到头,大家继续等待。
立场不同,看法不同,对比亚迪而言:
从商业的角度出发,在产能不足且竞争又激烈的情况下,集中优势先攻下几个不限牌的据点,不断扩大优势继续下沉,无可厚非。
抑或是在一二季度看到了大量订单后,比亚迪看到了混电替代燃油车的希望,继而希望在几个燃油车基础好的区域形成良好市场口碑,单点突破。
从供应链的角度出发,可以解决一部分牛鞭效应带来的问题。
如果出现短暂急切偏离真实情况的需求,从终端客户到经销商,再到整车厂,逐步扩大和提升,呈现出明显偏离真实情况的需求,并沿着需求链条逐级放大,这就叫做牛鞭效应。
4S店销售情况出现波动,会逐级放大影响整车厂的产量,产能达到顶峰时大量交车,经销商为防止库存过多会暂时停止过多订购,工厂生产能力上来了订单却平滑了,出现过多库存,成为企业的负担。
比亚迪现在有一个状况,客户订单交付系统还没有搭建好。
这意味着不同区域经销商上报的数量可能是有水分的,经销商基于现在的高需求和多赚钱,会适当多报数量,以期望早点拿到车。
通过昆仑战役,用区域划分的方式,保证一些区域的充足供应,减少这些区域经销商的盲目多下订单;后续再继续扩充区域(比如现在之前也被曝光了山东战役),以减少牛鞭效应。
这些出发点落到经销商身上,就变成了4S店销售混乱、管卖不管交、加价就能提、虚假承诺,客户投诉无门。
这件事表明看起来是局部与区域上的关系把握不严谨,但实际上,这是经销商和厂商之间的博弈,也是传统车企的思维和管理问题。
订单管理系统,难于上青天
为什么这么说呢?
订单不透明、排队没有底、交付无顺序,造成这些的原因除了缺芯、电池产能跟不上以外,还有一个重要的原因,比亚迪的客户订单交付系统不完善。
“客户订单交付系统”这个词,在5月份就开始出现在比亚迪的官方回答中,比亚迪表示正在搭建优化中。
除此以外,比亚迪品牌与公关事业部总经理李云飞在微博中表示,订单跟踪系统在三季度前推出没问题,应该会在海豚系列上试验。
根据迪厂公众号9月的消息,目前部分海豚车友已经可以在小程序中查询到下订、交付准备、车辆到店、车辆交付流程。
但DM-i的订单数量以及排产情况,依然是个谜。
不禁让人思考,比亚迪能做领先的三电系统、能做车规级IGBT,但却不能事先做好一个小小的订单查询系统呢?为何这个系统需要那么久的优化时间呢?
这个问题,依君临之见,技术是小,改革是大。
但如果从技术的实现路径来说,前端的技术难度不大。
问题在于,后端的数据不完整,一是部门之间的数据不完整,二是经销商和厂商之间存在信息不对称。
虽然营销系统和生产系统是两套系统,多数车企目前各部门之间的信息是独立的,缺少有效的数据打通与交换。
同时,也缺少从渠道上获取用户数据的渠道,缺少可以具体到终端的销售预测和用户响应。
线上订单系统做起来简单,运营起来复杂。
这不像订餐,而是牵扯到线上合同履约的问题,一旦牵扯到B厂供应链,那业务逻辑就复杂得多了。
这个系统,可不仅仅是一个系统,而是重塑传统车企的销售服务的一个尝试,动了传统经销商们的蛋糕。
在新势力们出来之前,汽车行业销售模式为“汽车厂商+经销商”的分销模式。
这种模式,为厂商很好地规避了风险。
一方面,从制造上游覆盖到销售终端,需要庞大的资本,经销商就相当于一个又一个的蓄水池,分流了厂家流水线下来的车辆,减少了库存积压和资金的风险。
另一方面,进行了完善的渠道布局后,能够很好地管理产能。
一般来说,一款新车型的销量目标可以精细地拆分到每一个地区、每一个经销商,经销商收到销量目标后进行内部讨论,然后向整车厂反馈目标可行性。
经过这样的讨论流程后,整车厂的对接人员汇总销量目标、提报需求,工厂根据需求排产,最后把根据目标生产出来的车型分配给渠道网络,从而进行合理的产能规划。
在这种模式下,只需要经销商们和终端客户接触,经销商们做好服务,车企除了做好生产外,管理好经销商们便安然无忧。
但同时,“不透明”是经销商模式的最大弊病——对客户而言,4S店产品不透明、价格不透明、服务不透明;对厂商而言,上报订单数不透明,这也是牛鞭效应的实现前提。
后来,新势力们来了,由于他们的终端渠道网络布局不成熟、资本实力不足、无法准确预估市场销量,因而采用了承担更多风险的直营模式和线上预订系统。
这个风险,指的是由于线上预订数据不准确而蒙受损失的案例时常发生。
相反,渠道为主的传统车企们,对这种风险倾向于规避的态度,潜意识里不去碰。
纵使新车型发布后接受消费者的线上预订已经知道了哪款车型会火,可以为整车厂提供一定的参考。
但传统的渠道模式的思维惯性认为,在线预订的销量只能呈现出最终数字,无法像线下渠道那样进行精细拆解,管理人员往往心存疑虑。
这种疑虑会在向上汇报过程中层层放大,在初期会导致较保守的产能计划,所以干脆就按之前的经销商层次上报这一套来做,这可以解释为什么传统车企迟迟不愿意在线上系统上动刀子。
如果真的做了线上订单系统,那么渠道商的利润如何分配,角色是什么,原先制定的营销战略该如何改动,这又是一系列大问题。
所以为啥,一个简单的系统,也只能一拖再拖,也只能从新的车型开始试验,一切都说得通。
经销商分分合合
既然是经销商为主,那么比亚迪是如何管理经销商的呢?
比亚迪是业内少有的几个采用品牌分网销售的品牌。
时间回到比亚迪还是生产油车的十三年前。
当时的比亚迪,新车型不断推出,F0、F6、F3、F3R等等,让消费者眼花缭乱,为了应对新品上新,缓解新车上市给经销商带来的压力,同时保证比亚迪各类新旧车型都能获得不错的销量。
2009-2010年,比亚迪采用了分网销售的模式。
将全国的经销商,分成了A1、A2、A3、A4四个部分,不同的销售网络销售不同车型。
不同销售网络的经销商加盟门槛不同,在当时,比亚迪最疯狂的时候,几句话就可以敲定一个经销商,经销商们最低投资30-50万元左右就可以开一家比亚迪的店。
用这种方式,比亚迪实现了快速扩张,经销商数量在2010年达到了1200家。
但对于经销商而言,这种方式导致产品线狭窄,卖车差价微弱,造成了强者恒强,利润分配不均的问题。
对一部分押对了方向的经销商来说,分网销售是好事,拿到了畅销车型的经营权,可以专心做销售和售后。
A1销售网络中的经销商们乐开了花。
2008-2010年,比亚迪A1销售的车型F6和F3是畅销款车型,这两款车型的收入占比达到了比亚迪全部汽车销售额的60%-87%。
有人欢喜有人愁,对于押宝错误、本身实力也比较弱的经销商,不畅销的车型让4S店经营风险增加。
A3销售网络中的G3车型,在2010年,全国销量只有3000余台,全部销售收入仅占了公司总销售收入的12%左右。
当时,A3销售网中的经销商一共有129家,平均算下来一家店1年不到30台的销量,门可罗雀。
销量不好,资金链难支撑;但比亚迪对经销商的激励措施是返利,返利又与提车量挂钩,恶性循环,经销商当然承受不起。
于是,导致了比亚迪在国内汽车市场同比快速增长的时候,出现了集中爆发的退网潮。
2010年,公司整体经销商的退网比率为22.63%,北京、浙江、河南等地陆续出现尚未开业就夭折的比亚迪4S店。
经历了这件事后,比亚迪开始调整经销网络,将原有4个销售网络调整为2个。
虽然2011年整体的退网比例不低,但仍有降低,2011年总体退网率降低至20.58%。
到了2012年,这两个销售网络合并成一个,跟大多数其他车企一样,开启并网销售,经销商能销售比亚迪所有车型,这也是国内车企们普遍践行的销售模式。
用这种方式,比亚迪精简经销商的数量,主动或被动减少水里的鱼,加大经销商进入的门槛,进行更合理的区域调度和品牌宣传,提升品牌形象和价值。
截至2017年9月30日,比亚迪的经销商精简至503家,相较2010年减少了一半有余。
但并网销售的模式没有持续太久,从2014年推出秦DM开始,比亚迪的车型越来越多,进入了新的一个产品周期。
新品虽多,但车型同质化严重,G5、S7、唐DM、宋DM、E5、元等等,合并销售容易让顾客产生困惑。
与此同时,由于商品同质化严重,经销商之间的价格战也居高不下,举个例子,如果一辆车利润为9000元,经销商能拿到手的只有1000元。
为了更好地控制经销商,同时也为了更好地迎接新品爆发,2018年末,比亚迪再次拾起分网销售的大旗,只不过,这次的分类相对上次失败的经验更保守,只分了两类。
一个是“王朝网”,另一个是“E网”。
前者为比亚迪传统新能源网络,“秦”、“唐”、“宋”、“元”等汉字车标为主,依托现有网络运作。
后者以“BYD”英文标识为主,官网称其专注十万元以内的纯电动车型,将进行新一轮的产品更新,例如新推出的“海豚”车型,属于E网旗下的车型。
虽然看似划分得更清晰了,但具体车型的划分管理、渠道商的推广却很让人迷惑。
在车型上,作为比亚迪的扛把子车型之一,宋PLUS DM-i,从名字上来区分,应该属于王朝车型,但事实上,它是在E网销售的。
虽然在加盟商指引中,明确了E网是销售纯电动车型,但令人迷惑的是,宋Plus(燃油版)也并入了E网的销售网络中。
在渠道商的推广上,刚开始的定位中,比亚迪称E网的纯电乘用车面向b端市场,但后来又提出策略,E网主要面对二三线城市以下的个人市场。
如果说比亚迪将热门的宋PLUS车型放入E网中销售,说扶持也好,说妥协也罢,极大的可能是为了扶持刚刚成立的新渠道,帮助知名度还比较低的E网经销商。
那么,当产品没跟上,现在奔着“吃饭”车型宋plus去的E网经销商们,会不会有再一次的退网潮呢?
终
比亚迪这几年一直是政府四部委新能源国补政策的大赢家。
2019、2018、2017年,比亚迪获得了43.6、36.32、34.6亿元,每年都占到了总补助金额的第一名,国内再找不出第二家获得补贴比它多的车企。
在新能源车差异化竞争还没有那么激烈的前几年,依靠补贴和赛道卡位,比亚迪抓住了率先腾飞的B端,也抓住了第一批价格敏感的新能源汽车个人客户,渠道建设优先层级或许较低。
现如今,补贴退坡后,新能源车由政策驱动转向产品驱动,除了做好车以外,把车卖好也是一件大事。
君临非常认可比亚迪自研自产,力争不被别人卡脖子的企业文化和初心,君临也真心希望,作为民族汽车品牌骄傲的比亚迪,能够越做越好。
但如果不能在营销端及时补上短板,或许会让比亚迪在不远的将来吃些苦头。
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